La pandemia ha puesto la vida, los medios de vida y el aprendizaje de las personas en el centro de las políticas públicas y de la respuesta de las organizaciones en casi todos los países y sectores; ha hecho hincapié en la necesidad de que las empresas participen de manera proactiva y sistemática con diversas partes interesadas, interna y externamente; y ha señalado a las empresas que tienen una responsabilidad compartida por la resiliencia y vitalidad de los sistemas económicos, sociales y ambientales en los que operan.
Teniendo en cuenta este escenario, el Foro Económico Mundial esbozó recientemente una Agenda de Liderazgo de seis puntos que aborda algunos de los desafíos sociales sistémicos de la pandemia y que busca ayudar a los consejos de administración (CA) a garantizar la competitividad y la resiliencia a largo plazo de sus empresas.
1. Alinee la estrategia y la asignación de capital con los factores de creación de valor a largo plazo
CA debe alinear las prioridades estratégicas y, sobre todo, la asignación de capital con los factores clave de creación de valor a largo plazo. Las empresas, al tiempo que se adaptan a un nuevo contexto económico, cambian las condiciones en el lugar de trabajo y aumentan las expectativas después de la pandemia, al mismo tiempo que se comparan constantemente con limitaciones ambientales y aceleración hacia la transformación digital y la Cuarta Revolución Industrial, deberían intensificar su enfoque en los factores de valor intangibles.
Se incluyen investigación e innovación, bienestar de los empleados, desarrollo del talento, cultura empresarial y respeto por los derechos humanos, fortalecimiento de las relaciones con las partes interesadas externas y confianza. Las prioridades de asignación de capital deben desafiarse rigurosamente para equilibrar los rendimientos a corto plazo de los accionistas con las inversiones en oportunidades de crecimiento a largo plazo, resiliencia de la cadena de suministro e infraestructura y capital naturales, sociales y humanos.
Las iniciaciones de la empresa, como el Pacto para el Liderazgo Responsivo y Responsable del Foro Económico Mundial, el capital centrado en el largo plazo, el proyecto de terraplén para el capitalismo inclusivo y el programa de capital a largo plazo del Instituto Aspen proporcionan ejemplos de las acciones tomadas por las empresas líderes en sus industrias, pero se necesitan muchas más.
2. Internalizar los factores materiales de ESG&D en la gestión de riesgos
C, como parte de la responsabilidad de supervisar los riesgos operativos, financieros, reputacionales y regulatorios, debe tener una comprensión más profunda de los riesgos ambientales, sociales, de gobernanza y de gestión de datos (ESG&D) que evolucionan rápidamente. El BOARD supervisará los riesgos materiales que ESG&D supondrá para la situación financiera y el rendimiento operativo de la empresa, así como los riesgos pertinentes que las actividades de la empresa plantean para las personas y el medio ambiente; y debe ser capaz de evaluar rigurosamente las opciones alternativas de inversión, innovación y tecnología para mitigar los riesgos actuales y evitar futuros.
El compromiso con los objetivos climáticos basados en la ciencia es un imperativo creciente para la mayoría de las CA; así como el establecimiento de objetivos públicos de gestión del agua, soluciones basadas en la naturaleza y contribuciones hacia una economía circular. Las prioridades clave son el respeto de los derechos humanos, la protección de la salud y la seguridad de las personas, una mayor inclusión y diversidad, la inversión en la lucha contra la desigualdad y el desarrollo de competencias para el futuro.
Los problemas de administración incluyen claridad sobre el objetivo de la empresa, la ética, el cumplimiento, las medidas anticorrupción, las contribuciones fiscales y la participación política. Las principales prioridades de gestión de datos para CA son la ciberseguridad, el uso y la gobernanza de la inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático, los problemas de privacidad y la propiedad de datos asociados con la recopilación, administración y uso de datos. En todos los casos existe una creciente demanda de reguladores e inversores en las empresas de compromisos específicos y rendición de cuentas (la llamada
«responsabilidad»).
3. Fortalecer la preparación y la resiliencia ante las crisis y shocks sistémicos
Las crisis y choques nomónicos están en aumento, que van desde las crisis financieras, la recesión, los conflictos políticos, los desastres naturales, el impacto del cambio climático y las pandemias. Ca juega un papel crucial en la supervisión de la capacidad de las empresas para responder y recuperarse. Con el fin de mejorar la preparación, deben realizar análisis de escenarios más regulares y sofisticados, enfatizar la resiliencia de la empresa contra los choques que pueden tener implicaciones en todo el sistema, e implementar planes de respuesta a crisis y emergencias para misiones críticas a nivel ejecutivo y operativo.
En una situación de gestión de crisis, la función de la autoridad competente es apoyar el nivel de gestión para poner a las personas en primer lugar, especialmente la salud y la seguridad de los empleados y otras partes interesadas, apoyando funciones críticas y operaciones para la continuidad del negocio y monitoreando los riesgos financieros y la resiliencia. Tan pronto como sea posible, los directores deben, junto con los gerentes, explorar las opciones de recuperación, los cambios en la estrategia y los modelos de negocio que puedan ser necesarios, así como las oportunidades para mejorar la resiliencia operativa, cultural, financiera y técnica en el futuro.
4. Involucrar a la empresa en sus esfuerzos por fortalecer el entorno operativo
SA tienen una mayor participación que nunca en la salud del contexto operativo de sus empresas, especialmente la fuerza del tejido social y las normas e instituciones públicas que defienden el funcionamiento del Estado de derecho, el respeto de los derechos humanos y mercados justos y eficientes. Por ejemplo, debe involucrarse con la administración en:
– Dar forma a la inversión de la empresa en educación y capacitación para prepararse para la futura fuerza laboral y apoyar una transición justa para las personas cuyos empleos y medios de vida se verán afectados por la automatización, los cambios en el trabajo en línea y remoto, la transición a la economía baja en carbono y otros cambios económicos fundamentales;
– Analizar las políticas y prácticas fiscales globales para garantizar un pago justo de los impuestos necesarios para apoyar bienes y servicios públicos eficaces e instituciones públicas;
– Identificar áreas en las que la empresa puede desempeñar un papel más allá de sus operaciones en la lucha contra la desigualdad estructural y la injusticia basada en la raza, etnia, género, orientación sexual u otras formas de identidad personal, y / o ingresos familiares, por ejemplo a través de inversiones y promoción para ampliar las oportunidades económicas y promover la justicia social.
– Considere cómo la empresa puede contribuir a las prioridades públicas colectivas, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas o el Acuerdo de París, incluso a través del diálogo político y la promoción en apoyo de estos objetivos.
5. Preparar los informes de manera integrada
Hingly imperativo para ca para preparar los anuncios/ divulgaciones clave de la empresa de manera integrada, La combinación de informes financieros con informes sobre los riesgos y oportunidades pertinentes de ESG&D. Aumentar la materialidad de estos factores requiere que las empresas bien gobernadas reflexionen sobre ellos en su comunicación convencional y garantice una mayor transparencia y rendición de cuentas de los inversores y otras partes interesadas, estableciendo objetivos públicos, garantizando la independencia en el desempeño de los objetivos y analizando riesgos y oportunidades estratégicas.
El Consejo Empresarial Internacional del Foro Económico Mundial, en colaboración con Deloitte, EY, KPMG y PWC, está liderando un esfuerzo para identificar un conjunto básico de métricas y divulgaciones comunes de ESG en todos los sectores, que pueden integrarse en los informes de manera coherente y comparable.
Iniciaciones como el Grupo de Trabajo sobre Divulgación Financiera Relacionada con el Clima (TCFD), el Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB), la Junta de Normas de Divulgación Climática (CDSB), la Global Reporting Initiative (GRI) o el CDP están proporcionando directrices sobre prioridades de divulgación más específicas por tema o industria. Los líderes de la agenda creen que todas las CA deben estar familiarizadas con esta cuestión y ser capaces de supervisar el progreso de la presentación de informes y la rendición de cuentas.
6. Adaptar la organización, composición e implicación de la autoridad competente
CA necesita integrar estos temas en la forma en que se estructuran y organizan el trabajo. Un área clave a examinar es la integración de la supervisión de ESG&D en la autoridad competente o si se crea o no un comité específico en la autoridad competente para abordar estas cuestiones. Se asegurarán de que exista un equilibrio entre el trabajo del comité y la integración de estas cuestiones en los debates de la autoridad competente sobre los objetivos y la cultura de la empresa, la estrategia, la gestión de riesgos, el análisis de escenarios y la competitividad, las decisiones clave de inversión, el establecimiento de objetivos y la supervisión del rendimiento, la compensación ejecutiva y la planificación de la sucesión.
Esuit adecuado para el propósito requiere, en funciones de gestión, una diversidad mucho mayor de habilidades, experiencias, género, raza, nacionalidad y edad. Además, CA necesita aumentar la participación interna, incluyendo, además del equipo de administración ejecutiva de la empresa, el compromiso con las partes interesadas externas, desde los inversionistas hasta los líderes científicos, comunitarios o gubernamentales.
Esta agenda de seis puntos para el liderazgo es un llamado a la acción, independientemente de la estructura de los accionistas o el modelo de negocio, y un recurso práctico para las entidades de seguridad que desean seguir el ritmo de las circunstancias económicas y las expectativas sociales cambiantes a medida que surgen de la crisis actual y redefinen las operaciones y la gobernanza en consonancia con las lecciones aprendidas de la situación. Para que las empresas restablezcan y mantengan la confianza pública y las partes interesadas para desarrollar su potencial, los líderes deben integrar estos principios y prácticas, tanto en los sectores como en los países. Dadas las perspectivas actuales, esta integración es esencial para crear valor sostenible a largo plazo para los accionistas y otras partes interesadas, argumenta el Foro Económico Mundial.
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