Cuando Google decidió buscar un ejecutivo de Recursos Humanos cinco años después de su fundación, incluso entrevistó y descartó a 50 candidatos. Después de tantos intentos fallidos, la información de la compañía para los reclutadores responsables de la búsqueda fue la siguiente: «encontrar un astrofísico sin conocimientos en RRHH que pueda ayudarnos a pasar de 200 a 10.000 personas y entrar en 48 países en dos años».
Obodamente la cacería no fue fácil. La elegida fue Shona Brown, Ph.D. en Ciencias de la Computación, ex socia de la consultora de estrategia global McKinsey y, durante tres años, desempeñó un doble papel en la empresa (HR + Strategy), cuando básicamente se encargó de la contratación, compensación y creó el modelo de expansión y operación del negocio. Pasó dos años y medio en Recursos Humanos, y luego durante los siguientes diez años, sólo se dedicó a la estrategia,
Esta historia ocurrió hace 17 años, cuando el dispuesto de la diversidad todavía era débil en las empresas y las habilidades esperadas en un ejecutivo de alto rango eran las más convencionales posibles: sentido de planificación, toma de decisiones, pensamiento estratégico, enfoque en los resultados, capacidad para liderar equipos y formar sucesores. La formación (y los otros títulos de post, maestría y MBAs que llevaban) tampoco salieron de la trilogía: Ingeniería, Administración de Empresas y Economía – los dos primeros fueron más fuertes – siempre dando preferencia a los que estudiaron en colegios de renombre.
¿Qué pasa cuando se apuesta por los diferentes
Google se atrevió y su audacia y perspicacia al hacer diferentes preguntas a un mundo que ya demostró ofrecer respuestas cada vez más complejas llevó a la empresa a donde la conocemos hoy en día. Para aquellos que no lo saben, su empresa matriz, Alphabet, acaba de alcanzar el valor de mercado de 1 billón de dólares, convirtiéndose en la cuarta compañía estadounidense en alcanzar esta marca, junto con Apple, Microsoft y Amazon.
Almosh dos décadas más tarde, sin embargo, hay muy pocas empresas que se atreven a salir del guión de las habilidades estándar y la zona de confort de la formación de sus ejecutivos. Aunque varios estudios e indicadores muestran que son necesarias nuevas competencias y, por lo tanto, nuevas bases de educación y todo discurso a favor de la diversidad y la multidisciplinaridad de los equipos, lo que vemos es que seguimos siendo los mismos cuando hablamos de perfil de la dirección. De los 150 CEOs de las Mejores Empresas para Trabajar en 2019, 47 son graduados en Ingeniería (en sus diversas especialidades), 38 en Administración de Empresas, 13 en Economía, 9 en Contabilidad y 8 en Informática. Si nos fijamos en años anteriores, la historia se repite y la parte superior de las organizaciones sigue siendo dirigida por ingenieros, administradores y economistas durante décadas.
Los líderes evaluados en la encuesta Great Place to Work Brasil, incluyendo supervisores, gerentes y directores, también forman parte del mismo universo: 44% de ellos se graduó en Administración de Empresas y 28% en Ingeniería. El número 1 HR está lejos de tener experiencia en astrofísica, como sugirió Google en 2003. Los líderes de RRHH de las Mejores Empresas para Trabajar en Brasil siguen una trilogía de formación muy conocida en el mundo corporativo durante más de dos décadas: Administración de Empresas, Psicología e Ingeniería, en este orden.
¿Por qué la seriedad retrasa la transformación digital?
La llamada transformación digital, o la cuarta revolución industrial como algunos llaman el momento en que vivimos hoy, requiere un cambio de mentalidad para actuar, tomar decisiones, errar, aprender e innovar. Por lo tanto, la pregunta que hago es simple: ¿cómo vamos a cambiar la clave del pensamiento si seguimos buscando el mismo perfil de líder, con sus mismas formaciones y habilidades, de hace 20 años?
No se trata de reemplazar ingenieros con antropólogos en la posición número 1, sino de tener una mayor diversidad de formaciones y pensamientos (y también género, etnia, orientación sexual, etc.) en nuestro liderazgo, que no muestra nuestra investigación. Específicamente analizando el recorte de género, por ejemplo, sólo 15 de los 150 CEOs de The Best Companies son mujeres. Cuando nos fijamos en el alto liderazgo, la cuota femenina representa sólo el 23%.
Suero que la fuente de innovación reside en la diversidad de pensamientos, formaciones y perfiles, y que las personas de diferentes realidades tienden a aportar más que un grupo que ha experimentado la misma realidad y ha pasado por obstáculos muy similares en su formación. También sabemos que cada año surgen nuevas profesiones,
Según el Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, dos de cada tres niños de la escuela primaria trabajarán en roles que aún no existen. Basta con echar un vistazo a la lista publicada por LinkedIn de las 15 posiciones en el alto para 2020 para entender que esta proyección ya es realidad. Si retrocedemos una década, no entenderíamos ni la mitad de lo que hay, como el entrenador de metodología ágil. Aun así, somos muy conservadores en nuestras elecciones y buscamos tal certeza y seguridad para un mundo que sólo nos ofrece incertidumbre y riesgo
.
Algunas empresas, con Nubank, Natura y Cataratas Group, ya están cambiando su forma de seleccionar. Reclutamiento ciego, un proceso de selección que no permite al reclutador tener acceso a la información detallada del candidato, como la escolarización, gana partidarios y surge para reducir el sesgo inconsciente, estimular la diversidad del personal y, en consecuencia, impulsar la innovación. Es un intento de formar una base más multidisciplinar, permitiendo diferentes puntos de vista sobre el negocio.
Estemos esperar un período de tiempo (que no sea dos décadas) para saber si los contratistas ciegos, con sus diferentes formaciones y experiencias, se convertirán en líderes. O si, casualmente, sólo los ingenieros y administradores, en su mayoría hombres, seguirán como propietarios absolutos de la parte superior,
No hay comentarios:
Publicar un comentario