Liderazgo ajustado: para cambiar la empresa, también es necesario cambiar

Resución de la filosofía lean en una empresa implica varios cambios de paradigma, no sólo en los procesos, sino también en la forma en que las personas interactúan. Esto requiere nuevas habilidades de los líderes, que juegan un papel clave en el cambio de prácticas, modelos mentales y actitudes.

Este es evidente cuando, por ejemplo, algunos líderes están insatisfechos con la velocidad de transformación e inestabilidad de los resultados, señalando factores como la falta de compromiso y disciplina de sus equipos. Sin embargo, cuando analizan las causas profundas de esta insatisfacción, a menudo concluyen que el problema es realmente en sí mismos. Es decir, los procesos y los sistemas de trabajo comenzaron a cambiar, pero el liderazgo a menudo se quedó atrás, reproduciendo los modelos de gestión tradicionales.

Estos líderes comienzan a darse cuenta de que también necesitan cambiar su estilo de gestión y, además, propagar este cambio a lo largo de la cadena: gerentes responsables de la gestión de presidentes de las áreas de equipo.

Pero cambiar en qué dirección? ¿Cuáles serían las características de un «líder magro» o un «administrador magro»?

Aunque no hay una respuesta sencilla a esta pregunta, nuestra experiencia en ayudar a varios líderes en esta reflexión señala algunos cambios que son importantes en el papel de los líderes, en las cinco dimensiones de la transformación magra: propósito, procesos, gestión y sistema de liderazgo, empoderamiento de las personas y modelos mentales.

Propos: crear alineación en torno a objetivos desafiantes

El cambio en las semillas requiere que la gente salga de su zona de confort. Para que esto suceda, el propósito debe ser claro. La directriz magra debe crear alineación en torno a una situación futura que debe lograrse.

Todo parte comienza definiendo claramente el salto de rendimiento que desea lograr. Anhelar mejoras tímidas, además de no ser suficiente en los tiempos actuales, llevar a la gente a creer que simplemente hacer más de lo mismo será suficiente. La transformación ajustada está impulsada por metas desafiantes que requieren diferentes formas de pensar y trabajar. Pero, ¿cómo no caer en la trampa de establecer metas en las que nadie cree?

Una herramienta magra que soporta este proceso es Hoshin Kanri. Este proceso, descrito en varias fuentes, como el libro de Pascal Dennis «Making the Right Thing Happen», crea una intensa interacción vertical y horizontal en la organización, alineando los objetivos, directrices y acciones necesarias para lograr un conjunto bien enfocado de metas, o el verdadero norte.

Esta alineación debe apuntar a una visión compartida de la etapa futura que se desea para la organización, en todas las dimensiones de transformación. Para ello, un diagnóstico y establecimiento de la situación deseada utilizando el Marco de Transformación LTFLean puede ser muy útil.

Procesos: agregación de valores de dibujo para el cliente

S liderazgo magro asume que buenos procesos conducen a buenos resultados. Por lo tanto, tiene un enfoque muy fuerte en el diseño y soporte de procesos que agregan valor a los clientes.

Para ello, el líder magro necesita conocer profundamente los conceptos y herramientas lean, así como los procesos de la empresa. Algunos líderes todavía tienen la visión distorsionada de que la magra es algo simplemente operativo, sobre lo cual no necesitan tener más que información superficial. Durante mucho tiempo se ha demostrado que el sistema lean es un sistema de negocio, estratégico para la empresa, y que todos los líderes necesitan aprender sus conceptos y herramientas, y especialmente sus conexiones con las necesidades del cliente.

Una primera decisión importante de convertirse en un líder magro es la humilde comprensión de la necesidad de aprender, seguido por la voluntad de profundizar su conocimiento del sistema lean y sus aplicaciones a todas las dimensiones y áreas del negocio.

Con este conocimiento, el líder magro podrá lograr el rediseño total de los flujos de valor de la empresa, rompiendo los silos organizativos, con el fin de ofrecer valor a los clientes con el menor tiempo de entrega y desperdicio.

Cogestión de sistemas y estilo de liderazgo: practique la actitud gemba

El proceso de administración también debe rediseñarse para admitir procesos de agregación de valores. Por ejemplo, la detección de variaciones realizadas sólo en reuniones de gestión sin fin con presentaciones de Power Point al final del mes es incompatible con la filosofía lean.

El líder magro adopta la actitud gemba: cuando se enfrenta a un problema verá en el sitio, pregunta por qué, muestra respeto.

Esto es compatible con una serie de prácticas de gestión lean. Los objetivos de Hoshin Kanri se implementan en las células de trabajo, y las variaciones son identificadas visualmente y abordadas rápidamente por los equipos a través de la gestión diaria. Los gerentes apoyan la resolución de problemas y el mantenimiento de flujos a través de rutinas de interacción directa con equipos como la cadena de ayuda, el paseo de gemba y el trabajo de liderazgo estándar.

La forma en que el líder magro se relaciona con su equipo para obtener resultados también es diferente. No es el tradicional «hazlo a mi manera», el gerente autoritario que quiere resolver todos los problemas, sin conocerlos en profundidad, impidiendo que sus equipos piensen y asuman la responsabilidad. Tampoco es el estilo de «hazlo a tu manera», en el que algunos gerentes establecen metas y no discuten con sus subordinados cómo lograrlos.

El liderazgo de la semilla «viene conmigo», es decir, cuestiona a sus subordinados sobre las propuestas de mejora de procesos, hasta que se demuestre que cumplen con los propósitos descritos y eliminan los residuos, utilizando consistentemente lean.

Personas: desarrollar solucionadores de problemas

El sistema lean tiene varias herramientas, cuyo objetivo principal es exponer y resolver problemas rápidamente. Saber definir correctamente qué problemas hay que resolver, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, y establecer contramedidas con el método científico es la esencia de la filosofía lean.

Desarrollar a todos los miembros de su equipo como solucionadores de problemas es la tarea principal de un líder magro. Esto es lo que Mike Rother llama un entrenador kata, en su libro «Toyota Kata», es decir: cada líder debe actuar como entrenador de su equipo, desarrollando la capacidad de resolver problemas. Para ello, una habilidad para ser desarrollado es saber cómo hacer la pregunta correcta, en lugar de tratar de dar la solución. A través de este proceso, se alienta a las personas a pensar, entender la situación y las causas, establecer acciones efectivas y asumir responsabilidades.

Pero para esto, el líder primero necesita desarrollar sus propias habilidades de solución de problemas (mejora kata). Al igual que todo en lean, esto sólo se aprende haciendo, resolviendo con problemas de método de varias dimensiones, de simple a estratégico.

Pending on the use of the A3 process has greatly supported the development of leaders’ problem-solving skills as well as their ability to develop their teams. Una buena ilustración de cómo esto puede ocurrir es descrita por John Shook en su libro «Managing for Learning», en el que el Gerente Sanderson desarrolla un miembro de su equipo (Porter), mientras establece medidas mucho más efectivas para abordar un problema organizacional.

Modelo de trabajo: para ser un ejemplo de transformación

El sistema magro requiere varios cambios de modelos mentales. Por ejemplo: es bueno exponer problemas e identificar sus causas (frente a ocultar problemas y buscar culpables), todos resuelven problemas diarios (frente a expertos alejados de la gemba), se centran en procesos que agregan valor a los clientes para lograr resultados sostenibles (frente a centrarse en resultados financieros inmediatos), etc.

No hay una frase más verdadera que la que dice: «Todo el mundo se comporta en una organización a imagen y semejanza de su líder». Pero la gente observa y sigue la práctica mucho más que el habla. El líder magro juega un papel clave en el cambio de modelos mentales a través de su ejemplo.

Una actuación de usted en la gemba, haciendo las preguntas correctas, y mostrando interés en el trabajo de los equipos en la resolución de problemas y la eliminación de residuos, puede tener un efecto transformador en las personas, en la dirección de construir y propagar el modelo mental que se desea. Por otro lado, una actitud incoherente hacia la disciplina y los principios magros puede tener un enorme efecto destructivo, pasando el mensaje de que el discurso magro no debe tomarse tan en serio.

Estos son solo algunas referencias a aspectos importantes del liderazgo magro. Cada organización debe establecer el tipo de líder que necesita desarrollar para su viaje magro para avanzar. Cada líder debe analizar sus brechas, entre sus prácticas actuales frente a las deseadas, y elaborar un plan de desarrollo. La única manera de desarrollar nuevas habilidades es aprender haciendo, que se puede facilitar a través de un proceso de entrenador con un sensei magro.

Si ocupas una posición de liderazgo en una empresa que ha ido avanzando en la aplicación del sistema lean, haz una reflexión: en la que tú y los otros gerentes necesitan cambiar?