(riccardo-annandale/Unsplash)
Se paul- Transparencia en comunicación y esfuerzo continuo para mantener la proximidad en tiempos de interacción virtual son un mantra para los líderes en tiempos de trabajo remotos.
El escenario de crisis sanitaria y económica desafía el enfoque y requiere claridad en actitudes y una respuesta empresarial ágil, según presidentes de empresas multinacionales.
Con YOU S/A, los ejecutivos que lideran gigantes como Rappi, Schneider Electric, SAS, CI&T, Adobe, Avaya y Atos, han compartido aprendizajes y lecciones de en un momento tan complejo como el actual.
Sérgio Saraiva, CEO de Rappi
Sergio Saraiva CEO de Rappi
Sergio Saraiva CEO de Rappi (Rappi/Divulgao)
El CEO de Rappi organiza reuniones periódicas con el equipo. Liderando una de las empresas que aceleraron el ritmo de la pandemia, Sergio dice que tiene en cuenta los miedos y expectativas de los empleados y trata de traer posibles respuestas a ellos. También supervisa de cerca la gestión de los indicadores de rendimiento y realiza los ajustes necesarios.
«Ser un líder es, en primer lugar, conocer y reconocer uno en su conjunto. Como presidente de una empresa centrada en el cliente que está muy insertada en este escenario de pandemia y trabajando a un ritmo intenso, he tratado de tener cuidado en mi rendimiento, es decir: estar cerca de los equipos, incluso la distancia».
Leaders debe reforzar el propósito de la empresa con sus actitudes y cita ejemplos de acciones de la empresa que refuerzan y amplían su misión de ayudar a las personas en sus rutinas de manera más amplia.
«Esto se traduce no sólo en las decisiones empresariales, anticipando las posibles demandas de los clientes, sino también en el fomento de proyectos reales para la sociedad. Hemos puesto en práctica la donación de alimentos Rappi, proyectos educativos de personas mayores en el uso de la aplicación, botones de donación y la lucha contra la violencia doméstica, entre otros
«.
Cassio Pantaleoni, Presidente de SAS Brasil
Cassio Pantaleoni , CEO de SAS Brasil
Cassio Pantaleoni , CEO de SAS Brasil (SAS Brasil/Divulgao)
El momento de la pandemia exige lucidez a los líderes, dice el presidente de SAS Brasil. «Primero, tienes que entender que todo sucede y sucederá a través de la gente. Garantizar la seguridad y el bienestar es imperativo», dice el ejecutivo.
El segundo aspecto es la gestión de las expectativas a través de una comunicación clara, transparente y continua con el equipo:
«En el SAS, desde el primer día de la oficina en casa, hago un punto de envío de un correo electrónico diario a todo el equipo, titulado ‘LogBook’, en el que recopino información básica sobre nuestro rendimiento e informe eventos internos, además de sugerir consejos para libros, artículos serios sobre la pandemia, desafíos, etc.», dice Cassio.
Time es un recurso valioso. «Corresponde al líder actuar rápidamente, de manera positiva, y siempre apoyado en elaboraciones colaborativas: el grupo necesita sentirse incluido en el proceso
«.
Cesar Gon, CEO y cofundador de CI&T
–
– (foto/Divulgación)
El ejecutivo cita tres buenas prácticas de liderazgo:
«Respire profundamente y comunique claramente la situación actual y su principal prioridad, que es la salud de sus empleados y sus familias».
Sinceridad al suponer que no hay respuestas listas es el segundo paso. «Explique que es necesario construir caminos, co-creados de una manera creativa, colaborativa y solidaria», dice
.
Utilizando la actitud hacia el aprendizaje y el futuro es el tercer consejo de Cesar a quien tienen el privilegio y la responsabilidad de ejercer el liderazgo:
«Es en tiempos de escasez que uno realmente aprende a ser un líder más humano y conectado con el futuro
«.
Federico Grosso, Director General, Adobe Latam
Federico Grosso, Director General, Adobe
Federico Grosso, Director General de Adobe (Adobe/Divulgación)
En término contradictorio, dice el ejecutivo, en tiempos de aislamiento social la palabra clave de liderazgo es presencia.
«Es necesario, sí, compensar la distancia física, tanto con el público interno (empleados) como con el externo (clientes y socios). Toda esta comunidad de profesionales que trabajan juntos, persiguiendo el mismo objetivo, debe mantenerse conectado
«.
El ejecutivo sugiere que los líderes creen una rutina de reuniones virtuales con el equipo. «Lo importante es crear el hábito, preservar el enlace, alimentar la conexión. Así, con presencia, el líder entiende cómo se sienten los miembros del equipo, algo que fue percibido casi instintivamente en la oficina», dice.
El mismo procedimiento es válido para la comunicación con el público externo. «Reuniones periódicas, aunque se celebren virtualmente, fortalecen y fortalecen la relación».
Marcio Rodrigues, Presidente de Avaya Brasil
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– (Avaya/Divulgación)
Aque la política de la oficina en el hogar no era nueva en Avaya Brasil, liderar un equipo 100% remoto sigue siendo un desafío, dice el presidente de la compañía.
«Sin embargo, con disciplina y creatividad, hemos logrado superar obstáculos… Tengo reuniones diarias con mis informes directos y, al menos una vez a la semana, con todos los líderes de Brasil».
Este seguimiento es esencial para monitorear el progreso del negocio y el clima entre el equipo y definir las acciones de compromiso. «Creamos un plan con actividades semanales para reunir a todos los empleados en línea, ya sea una happy hour virtual o una clase de estiramiento. La repercusión ha sido superentiva», dice
.
No hay fórmula para el éxito, pero el éxito implica necesariamente la presencia. «Todos estamos aprendiendo de esta nueva situación, pero lo que sigo haciendo es tratar de mantener, incluso de una manera virtual, una cercanía y apertura con todos», dice
he dice.
Marcos Matias, Presidente de Schneider Electric en Brasil
Marcos Matias CEO de Schneider Electric
Marcos Matias CEO de Schneider Electric (Schneider Electric/Divulgao)
Otimos incluso en tiempos de crisis, Marcos ha examinado cuidadosamente el avance en las interacciones humanas mediadas por la tecnología. El ejecutivo comparte dos consejos de liderazgo que considera válidos en el mundo post-pandemia: confianza y apreciación de la diversidad.
«Estamos físicamente distantes y ‘no estar al alcance de los ojos’, al principio, trae extrañeza y desconfianza. Casi tres meses seguidos de un cargo en casa, está claro: tenemos que confiar cada vez más».
De la salida, dice el ejecutivo, confía y sus acciones aumentan el grado de confianza del equipo en su toma de decisiones. En el campo de la diversidad uno de los grandes logros de su gestión, Marcos cita la caída definitiva de los sesgos estimulados por cuestiones físicas.
«Al estar lejos, es obvio que la ropa no importa, que el género no importa, que las características sin impacto en el rendimiento y la energía dedicada al trabajo no importan», dice.
Nelson Campelo, CEO de Atos para Sudamérica
Nelson Campelo CEO de Atos
Nelson Campelo CEO de Atos (Atos/Divulgao)
Unas unidos alineada con los valores y el propósito de la empresa es el primer paso que el líder debe dar en tiempos de crisis, dice el CEO de atos en Brasil. «Debido a que las personas son la prioridad para nosotros, la primera medida fue priorizar la seguridad y la salud de nuestros empleados», dice Nelson.
Medas de continuidad de los empresarios siguen las acciones. «Los líderes necesitan ser capaces de ver y actuar 360o, considerando todo el entorno». Para ello, indica la construcción de un comité de crisis. «Es posible entender la cadena de acción de la empresa en su conjunto y tomar decisiones asertivas», dice.
La transparencia y la proximidad también son elementos clave en la agenda de liderazgo. «Para que el trabajo en su conjunto funcione, es esencial que el líder sea accesible, independientemente de la situación, y al mismo tiempo directo en interacciones con todas las personas», dice.
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