1. RESUMEN
Este estudio se llevó a cabo en XYZ, en Belo Horizonte, en el segmento Call Center y tenía como objetivo analizar el liderazgo entre sus gerentes. Se estudiaron las recomendaciones teóricas/académicas sobre el liderazgo y las influencias de las bases de poder. Se llevó a cabo un estudio bibliográfico, documental y de caso. Para la recopilación de datos de los líderes, se aplicó un cuestionario estructurado sobre los estilos de liderazgo y otro sobre las bases de poder; para los gerentes, se utilizó la entrevista semiestructurada. Dentro de los resultados obtenidos, se encontraron con frecuencia todos los estilos de gestión abordados, con predominio del factor de tarea. En cuanto a las bases de poder, los resultados fueron satisfactorios, con un mayor uso de la base de conocimientos especializados en detrimento de la coerción. Se recomienda desarrollar mejoras en relación con las recompensas existentes, ya que los gestores ven gran importancia en este factor y el resultado obtenido no indica la frecuencia en su uso.
Keywords: Comportamiento organizacional. Liderazgo. Bases de poder,
2. INTRODUCCION
2.1. El tema y su importancia
En Teoría Clásica, según Maximiano (2006) el enfoque de las organizaciones era predominantemente técnico, preocupándose casi estrictamente por los métodos de trabajo, producción en escala, productividad y rendimiento. Las relaciones de trabajo humanas no eran el foco de atención en ese momento. Sin embargo, en el movimiento de la administración científica, surgieron personas que estudiaron las relaciones humanas y sus impactos en las organizaciones. Entre ellos se encuentran Mary Parker Follet, Gilbreth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg. Estos estudios prepararon el espacio para el enfoque de comportamiento humanista en la teoría general de la administración.
Con el surgimiento del enfoque en el Comportamiento Organizacional, que estudió el impacto de las personas, el grupo y la estructura en la eficacia de la organización, comenzó a explorarse el factor humano en el desempeño del papel de los gerentes, haciendo hincapié en cuestiones relacionadas con el Liderazgo.
La dirección es el proceso social donde las relaciones se establecen a través de las personas y las influencias que ejercen unas sobre otras. El núcleo de este proceso está compuesto por líderes, dirigidos, un hecho y un momento. Este proceso se produce en diversas unidades sociales como familias, instituciones, política, trabajo, deporte y organizaciones. En cualquiera de estos espacios es posible observar que cada persona es capaz de ejercer influencia sobre los demás, es decir, cada persona es potencialmente un líder. (LIMONGI-FRANCE; ARRELANO, 2002).
Chiavenato (1999, p. 257) cree que el liderazgo es esencial para las organizaciones y «es necesario en todo tipo de organización humana, especialmente en las empresas y en todas las demás funciones de gestión: el administrador necesita conocer la motivación humana y saber dirigir a las personas, es decir, liderar».
Organizaciones necesitan líderes que desarrollen las habilidades de sus equipos, haciéndolos más eficientes, productivos, innovadores e integrados. A partir de esta necesidad, el liderazgo se convirtió en un tema ampliamente discutido. En todo momento, surgen nuevos enfoques, formación y estrategias para el desarrollo de esta habilidad, que es un reto para los gerentes.
2.2. Problema de investigación
La directriz es un aspecto muy importante en las organizaciones, incluso está relacionado con la organización y dirección de personas y organizaciones, como señala Smircich y Morgan apud Bergamini (1997, p.205
El concepto de liderazgo impregna y estructura la teoría, así como la práctica de las organizaciones; por lo tanto, la forma en que se configura la comprensión de la naturaleza de una acción organizada y sus posibilidades. […] la ausencia de liderazgo es a menudo vista como una ausencia de organización. Muchas organizaciones están paralizadas en situaciones en las que las personas apelan a ser dirigidas, sintiéndose inmovilizadas y desorganizadas cuando no están siendo atacadas.
Maximiano (2006) afirma que el liderazgo juega un papel extremadamente importante en organizaciones de todo tipo y señala que el liderazgo no sólo está relacionado con cualidades sobrenaturales.
Oth, sin embargo, las personas que tienen liderazgo son comunes en muchas situaciones, en las organizaciones y en la vida social. La capacidad de liderar es importante no sólo en los estadistas, fundadores de naciones o líderes de religiones, sino también en entrenadores de equipos deportivos, comandantes militares, directores de orquesta, maestros y todo tipo de administradores de la organización. Cada una de estas cifras tiene sus propios objetivos, la realización de los cuales depende de los demás. En gran medida, es su capacidad de liderazgo la que está en el foco al evaluar el éxito o fracaso de otros en la consecución de estos objetivos. (MAXIMIANO, 2006, p. 276).
Mancesos afirman que el liderazgo no es innato para los individuos, Bergamini (1994) afirma que el concepto de liderazgo a menudo se confunde con un don que influya inexplicablemente a otras personas. Strogdil citado por Limongi-Francia; Arrelano (2002) afirma que «una persona no se convierte en líder porque posee alguna combinación de rasgos; el patrón de las características personales del líder debe mantener alguna relación relevante con las características, actividades y objetivos de los seguidores».
De las exposiciones se presenta el siguiente problema: ¿Cómo es el liderazgo en la empresa XYZ?
2.3. Objetivos
2.3.1. Objetivo general
El objetivo general de este trabajo es analizar el liderazgo en la empresa XYZ.
2.3.2. Objetivos específicos
Sos objetivos específicos de este trabajo:
Identificar recomendaciones teóricas/académicas sobre liderazgo;
Analizar la percepción de los subordinados sobre el liderazgo;
Analizar la percepción de liderazgo de los gerentes.
2.4. Justificación
Bergamini (1994) afirma que dentro de los diversos aspectos estudiados sobre el liderazgo, es notable que algunos autores se preocupaban exclusivamente por los rasgos de personalidad que hacían efectivos a los líderes; otros trataban de determinar lo que hace el líder y así definieron algunos tipos de liderazgo; también hubo quienes determinaron que la eficacia del líder dependía de las variables ambientales y otros dedicados a la estudiación de las motivaciones sobre los líderes.
Chiavenato (1999, p. 258) enfatiza que hay una diferencia entre el liderazgo como cualidad personal y el liderazgo como función.
Hout es una distinción entre el concepto de liderazgo como calidad personal (una combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y el liderazgo como una función (derivada de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en una empresa)… El comportamiento de liderazgo (que implica funciones como planificar, dar información, evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, castigar, etc.) debe ayudar al grupo a alcanzar los objetivos o, en otras palabras, satisfacer sus necesidades.
YZ será objeto de un caso de estudio, ya que cuenta con gerentes que necesitan el papel de líder en sus posiciones y actividades.
El tema fue elegido ya que la empresa enfrenta problemas con la gestión de personas, especialmente con respecto a los aspectos de gestión y liderazgo. Estas debilidades administrativas se reflejan en situaciones contraproducentes como el absentismo, las ausencias cuestionables, el aumento del número de certificados médicos, los despidos en números superiores a los promedios de años anteriores, la baja productividad de los dirigidos, entre otras situaciones que pueden estar relacionadas con la baja implicación de los empleados con el trabajo y la deficiencia de planificación, comunicación, motivación y otras funciones que pueden estar vinculadas al papel del líder.
Siqueira y Gomide Junior (2004, p. 306-307) contribuyen a este pensamiento, relacionando entre algunas características, las de los líderes y las consecuencias de una buena implicación con el trabajo para la organización.
Algunas características de los líderes se consideran antecedentes de implicación con el trabajo, tales como la consideración (el subrayado dado por el liderazgo a las relaciones personales y sociales con sus subordinados), las oportunidades creadas por los gerentes para la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y la cantidad y calidad de la comunicación existente en el entorno de trabajo entre gerentes y subordinados. (…) Las principales consecuencias conductuales de la participación pueden señalarse como los esfuerzos aplicados en el desempeño de las tareas, el alto nivel de desempeño, las bajas tasas de ausentismo y la salida de la organización.
Este estudio también proporcionará el desarrollo profesional del autor que trabaja en el área de la gestión de personas y con la realización del trabajo puede aplicar la teoría a las prácticas organizativas en la empresa estudiada. Los gestores involucrados en el presente trabajo también se beneficiarán, ya que durante la realización de este estudio habrá un intercambio de conocimientos y un intercambio de información sobre el tema que permitirá una alineación entre la teoría, los conceptos y tendencias estudiadas y la práctica experimentada en la empresa en cuestión.
3. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
El nombre ficticio de XYZ ha sido adoptado para preservar la empresa y la confidencialidad de los datos presentados.
3.1. Rama principal de actividad
centro de
Call
3.2. Actividades y servicios añadidos a la actividad principal
Ventas y Prospección de clientes
3.3. Descripción legal
XYZ es una empresa mediana, tiene una sede en Belo Horizonte- MG y una sucursal en el interior del estado de Minas Gerais.
E opera en la recuperación de activos de empresas asociadas en varias sucursales y también proporciona servicios en la prospección de clientes.
3.4. Historia
SA XYZ fue fundada en 2002 con sede en una empresa secundaria de televisión por cable, para la que proporcionó el 100% de sus servicios. Con el aumento en el número de empleados, hubo una necesidad de buscar nuevos retos y socios y ampliar su número de clientes, comenzando a proporcionar sus servicios de recolección en su propia propiedad en Belo Horizonte / MG y creando una sucursal en el interior de Minas Gerais. A partir de entonces, comenzó a operar en el mercado nacional con la recuperación de activos, con la prestación de servicios de venta y la prospección de clientes.
3.5. Visión y Misión
Una de las instalaciones de la empresa es la calidad del servicio al cliente de las empresas asociadas. Desde su creación, la calidad del servicio y la satisfacción de los empleados y clientes son vistos como principios de la organización.
XYZ busca ser una referencia en colecciones y venta de diversos productos y servicios dentro del sector de las telecomunicaciones en Brasil.
3.6. Función organizativa
YZ tiene 48 empleados.
Figura 1: Gráfico de la organización
Source:Suministrado por author.
3.6.1. Consejo de Administración
Una junta directiva está compuesta por una sola persona, su socio mayoritario, que mide las inversiones mensuales en divulgaciones, equipos y personal. Monitoriza diariamente los resultados obtenidos por la empresa frente a los objetivos lanzados por sus clientes y guía la gestión en relación con las prácticas operativas. El hecho de que la Sede y la sucursal se encuentren en ciudades alejadas entre sí dificulta la transferencia de este profesional, porque periódicamente debe trasladarse para satisfacer todas las necesidades señaladas por la sede y la sucursal. En la mayoría de las situaciones, el contacto con el director es a través de correo electrónico y videoconferencias.
3.6.2. Gestión
Gestión también está compuesta por una persona responsable de todos los demás empleados.
3.6.3. Recursos humanos
XYZ no tiene un sector responsable de Recursos Humanos. El gerente y la persona a cargo del Departamento de Personal llevan a cabo las actividades de reclutamiento y selección. Supervisión/Coordinación se ocupa de los problemas relacionados con la productividad. El Departamento de Personal se ocupa de asuntos legales relacionados con los empleados (nómina, admisión, despido, libro de empleados, impuestos, aprobaciones, etc.
).
Una política de la empresa para la promoción o sustitución de empleados es hecha por algún empleado que está directamente por debajo de la escala jerárquica; en algunos casos la búsqueda se realiza en el mercado de nuevos empleados.
Una empresa no aplica revisiones de rendimiento y no tiene prácticas concretas de recursos humanos.
3.6.4. Tecnología de la información
A T.I. está compuesta por un profesional con todo el conocimiento del funcionamiento de los sistemas existentes en la organización por haber acompañado a la empresa en todas sus fases de implementación. Es responsable de la creación, mantenimiento y buen funcionamiento de los sistemas utilizados por todos los miembros de la organización (Sede y Subdivisión). La empresa también cuenta con el apoyo de un consultor de TI, que presta servicios a la empresa, resolviendo todos los problemas relacionados con el área y creando soluciones alternativas para los diversos procesos operativos.
3.6.5. Supervisión Administrativa
El Supervisor Administrativo es responsable de todos los materiales contables, de compras, de cuentas por pagar y de cuentas por cobrar. Supervisa sistemáticamente todas las transacciones realizadas por la empresa y actualmente está en contacto con otros sectores para que sepa cuándo es necesario reponer materiales de trabajo y contrato (compra de tarjetas de transporte y alimentos y exámenes periódicos).
3.6.6. Supervisión operacional
Una supervisión quirúrgica es responsable de todos los telemarketers, desarrollo de estrategias de equipo, monitoreo de productividad (a través de informes) y cubrir cualquier actividad de Gestión y Supervisión Administrativa en su ausencia.
A la Supervisión Operativa tiene posiciones que son la gran base de apoyo de todo el equipo de Operadores, son: Coordinación y Asistente Administrativo. Estos son responsables de cargar los resultados, hacer que todo el proceso funcione de manera sincronizada, capacitando al personal y monitoreando la calidad del servicio de los telemarketers.
3.6.7. Operativo
El sector más grande de la empresa XYZ es el operativo. Compuesta, en su mayoría de jóvenes de 18 a 30 años, en promedio, son telemarketers que trabajan con facturación general, ventas y prospección de clientes.
3.7. El mercado de Call Center en Brasil
Se encontró información sobre el centro de llamadas
sósó en Internet. El sector no tiene un sindicato de telecomunicaciones de empleadores en Minas Gerais; información del sector se encontró en el sindicato de empleadores de Sao Paulo, Sintelmark.
Los sectores de semilla por centro que ofrecen más vacantes son las industrias de telecomunicaciones, salud, seguros y publicación/impresión. La región que más oportunidades de teleservicios ofrece se encuentra en Sao Paulo y Río de Janeiro. (ENTREPRENEUR, 2009)
Con el aumento de la morosidad, que creció un 4,8% en comparación con el año pasado (AGENCIA BRASIL, 2012), surge una oportunidad para el sector de la recogida externalizada; cuantos más clientes adeudan, más empresas buscarán el servicio de recogida de terceros especializados en estos servicios.
El sector de los centros de contacto mostrará un crecimiento del 11% en el mercado interno. También se espera que las empresas inviertan entre el 5% y el 7% de sus ingresos empresariales. Las áreas más beneficiadas de este aumento serán Recursos Humanos y Tecnología de la Información. «El mercado nacional de centros de llamadas tiene actualmente alrededor de R$ 1,3 millones de personas. En todo el país, el sector también consolidó 1.500 millones de llamadas al mes, lo que equivale a siete convocatorias por Brasil en 2011». (SINTELMARK, 2012)
3.7.1. Clientes
Una empresa atiende a clientes de diversos tamaños, tales como empresas en el sector de la televisión por cable, internet y telefonía, retail, colegios de educación superior, distribuidores, seguros de salud, entre otros.
Los mayores competidores directos de la compañía son las empresas de teleservicio de tamaño mediano y grande que proporcionan servicios externalizados, servicios de asesoramiento de facturación y ventas medianas/pequeñas. Los principales competidores indirectos son las agencias y empresas de Servicios de Protección de Crédito que operan con ventas puerta a puerta
4. METODOLOGIA
Especies es tratar de responder preguntas y problemas a través de la sistematización de procedimientos científicos, como gil (1999) afirma.
Dependiendo de la investigación Demo (1996, p. 34) es una actividad cotidiana, y se define como «cuestionamiento sistemático crítico y creativo, más intervención competente en la realidad, o diálogo crítico permanente con la realidad en un sentido teórico y práctico».
For Gil (1999), Lakatos y Marconi (1993), Scientific Method is:
El conjunto de procesos u operaciones mentales que se utilizarán en la investigación. Es la línea de razonamiento adoptada en el proceso de investigación. Los métodos que proporcionan la base lógica para la investigación son: deductivo, inductivo, hipotéticodeduco, dialéctico y fenomenológico.
4.1. El tipo de investigación
A para los tipos, el enfoque será la investigación descriptiva, que para Gil (1991) pretende describir las características de ciertas poblaciones, fenómenos o relaciones entre variables.
La formación será descriptiva, ya que busca definir los aspectos y características del liderazgo, basándose en estudios previos sobre la materia.
4.2. Procedimientos técnicos
Desde vista de los procedimientos técnicos, se adoptarán la investigación bibliográfica, documental y el caso práctico.
La investigación bibliográfica según Gil (1991) se elabora a partir de materiales, libros, artículos y revistas ya publicados, materiales publicados en Internet. Cervo y Bervian (1983, p. 55) añaden que la investigación bibliográfica «busca conocer y analizar las contribuciones culturales o científicas del pasado sobre un tema, tema o problema en particular», así como en el trabajo presentado, a partir de la encuesta de referencia teórica sobre los diversos estilos de liderazgo.
Dependiendo de la investigación documental de Gil (1999) está relacionada con materiales que aún no han recibido tratamiento analítico o pueden ser reformulados, que explora documentos escritos o no escritos, de fuentes primarias o no primarias. La información y los registros sobre el liderazgo en xyz se analizarán para verificar el estilo de liderazgo adoptado.
El caso práctico según Gonalves y Meirelles (2004, p. 64) «los estudios de caso son métodos adoptados para explicar fenómenos o problemas que presentan características peculiares, alguna idiosincrasia con énfasis que justifica el esfuerzo de la investigación».
4.3. El instrumento de recopilación de datos
Una forma de recopilar datos será la entrevista, según Gil (1999) se puede definir como:
La técnica en la que el investigador se presenta a los investigados y le hace preguntas, con el objetivo de obtener los datos que interesan a la investigación. Por lo tanto, la entrevista es una forma de interacción social. Más concretamente, se trata de una forma de diálogo asimétrico, en la que una parte trata de recopilar datos y la otra se presenta como fuente de información[…]. (GIL, 1999, p. 117)
Se adoptará el cuestionario, Malhotra (2006, p. 290) define como «Técnica estructurada para la recopilación de datos que consiste en una serie de preguntas, escritas u orales, que un entrevistado debe responder». El cuestionario facilitará el procesamiento de datos y la tabulación de resultados.
4.4. Población y muestra
Intervisiones se dirigirán a la población de gerentes, incluyendo 3 coordinadores, 3 backoffices y 1 supervisor operativo. Los cuestionarios se dirigirán a toda la población de interés, los 30 operadores de telemarketing de xyz.
El número total de muestras fue del 100% de la población, buscando mantener la representatividad de la investigación.
4.5. Análisis y tratamiento de datos
S será cualitativa y cuantitativa (quali-quanti). Malhotra (2006. p. 154) dice que «la investigación cualitativa proporciona una mejor visión y comprensión del contexto del problema, mientras que la investigación cuantitativa busca cuantificar los datos y generalmente aplica algún tipo de análisis estadístico». Gonalves y Meirelles (2004) afirman que en la investigación cualitativa los datos son interpretativos y cuantitativos tiene un elemento en el lenguaje matemático en su demostración y tratamiento.
Segundo Gonalves y Meirelles (2004), el método cualitativo es adecuado para el estudio de valores, percepciones y motivaciones; el método ofrece información más subjetiva sin preocupación estadística. Por otro lado, el método cuantitativo se indica en los casos en que es necesario conocer el alcance del objeto estudiado, identificando el nivel de conocimiento y opiniones en relación con el problema.
4.6. Instrumentos de colección
En esta investigación el instrumento para la recopilación de datos de la población de gerentes (líderes) utilizado fue una entrevista que consta de 11 preguntas abiertas.
Para el universo de operadores, optamos por el uso de un cuestionario que consta de 39 preguntas cerradas. De estos temas, 5 son introductorios, 19 relacionados con el estilo de liderazgo y 15 relacionados con power.
Introduding preguntas de los cuestionarios se refieren a los aspectos: género, estado civil, ingresos y niños.
Los elementos relacionados con el estilo de liderazgo se extrajeron de un cuestionario validado; los factores fueron construidos por la percepción del desempeño de la gerencia bajo los siguientes aspectos, citados por Melo (2004, p 50-51):
a) Tarea: en los estudios de ohio, este enfoque se llamó «estructura inicial», en los estudios de Michigan «orientación de producción», en blake y la red gerencial de Mouton «preocupación del gerente con la producción», en el modelo de Fiedler «orientación de tareas» y el criterio situacional de «estructura de tareas», teoría de caminos-objetivos por los comportamientos de liderazgo que caracterizan al «líder de la directiva y al líder orientado al logro», en el modelo de participación-líder de Vroom y Yetton para comportamientos llamados «autocráticos», y finalmente, en la teoría carismática por el fuerte compromiso personal del líder con el objetivo.
b) Relación: en los estudios de ohio «consideración», en los estudios de Michigan «orientación de los empleados», en el grado gerencial de blake y mouton «preocupación por las personas», en el modelo de fiedler «orientación de la relación» y el criterio situacional «relaciones líder-miembro (RLM)», en la teoría de la ruta-objetivo por comportamiento de liderazgo que caracterizan al «líder de apoyo y el líder participativo», y, por último, en el modelo de líder de participación de Vroom y Yetton para los comportamientos llamados «
consultadores».
c) Situacional: las teorías de contingencia resaltan la dimensión situacional en cada una de ellas. Sin embargo, estas dimensiones no se sintetizarán como en las dimensiones anteriores, ya que, como ya se ha dicho, el análisis de este enfoque se basó en el enfoque de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.
El cuestionario de estilos de gestión se elaboró a partir del análisis de los puntos convergentes mencionados anteriormente, dando como resultado la elaboración de la definición característica de los factores, con el objetivo de delimitar el campo conceptual de cada factor. MELO (2004
).
Las preguntas de potencia se extrajeron de un cuestionario validado abordado por Martins (2008).
4.7. Procedimiento de cobro
Seed entrevista se llevó a cabo en persona en el lugar de trabajo de los líderes durante el horario de oficina.
Los cuestionarios se aplicaron a través del programa LimeSurvey, se hicieron disponibles en la intranet de la empresa y se respondieron durante las horas de trabajo.
4.8. Límites del estudio
El estudio presenta algunos límites, como:
Los datos fueron tratados de manera generalista, ignorando los sectores existentes en la empresa;
Puede haber sido sesgado, porque el aplicador es un miembro del departamento personal; las respuestas pueden sufrir un sesgo de influencia;
Se limitó sólo a la teoría del estilo gerencial y las bases del poder, ignorando las otras teorías existentes y otros factores que afectan la percepción de los líderes en relación con el liderazgo en la organización;
Se observó dificultad para interpretar a los encuestados en relación con las preguntas que se estaban expondndo en el cuestionario y en las entrevistas;
En cuanto a las entrevistas, se observó que en muchas respuestas las preguntas planteadas no se retrataban con precisión, tal vez debido al hecho de la complejidad del tema presentado y a la subjetividad de las preguntas;
No se encontró ningún instrumento validado para la potencia de referencia.
5. FUNDAMENTO TEÓRICO
5.1. Comportamiento Organizacional (CO)
C se originó en la sociedad industrial, a partir de las Teorías: Weber’s Classic, Fayol y taylor’s Scientific Administration, donde el enfoque de los métodos de trabajo fue predominantemente técnico, haciendo hincapié en las estructuras organizativas, el uso del tiempo y el movimiento, la eficiencia de los recursos materiales, la distribución de tareas y el rendimiento productivo del empleado. (MAXIMIANO, 2006).
En todo, en este movimiento, algunas personas comenzaron a preocuparse por la dinámica social y las relaciones humanas que la gente ejercó sobre el desempeño de la organización. Este campo destaca a Mary Parker Follet, Gilbreth, Henry Gantt y Hugo Munsterberg, contribuyendo a estudios que prepararon el espacio para el enfoque conductual en la teoría general de la administración. (MAXIMIANO, 2006).
5.1.1. Raíces del Comportamiento Organizacional
Para Maximiano (2006) el sistema social (formado por las personas y sus necesidades y su comportamiento hacia los grupos) en el enfoque conductual, es más importante que el sistema técnico de trabajo.
El enfoque conductual tiene como objeto de estudio, «las características que diferencian a las personas entre sí y el comportamiento colectivo de las personas: como miembros de grupos, organizaciones y sociedad». (MAXIMIANO, 2006, p. 208)
El comportamiento organizado es definido por David Kwok citado por Limongi-France (2002, p. 6) como «un campo de estudio que investiga el impacto que las personas, los grupos y la estructura tienen en el comportamiento dentro de las organizaciones con el propósito de aplicar este conocimiento para mejorar la eficacia de una organización».
OE se preocupa por las personas y su comportamiento en las organizaciones. Stephen y David (2004) citados por Limongi- France (2002), afirman que el CO se centra en dos áreas principales: el comportamiento individual (personalidad, percepción, aprendizaje y motivación) y el comportamiento grupal (normas, roles, formación de equipos y conflictos).
Orioportación se basa en varias disciplinas conductuales, David Kwok citado por Limongi- France (2002) define las áreas de mayor contribución:
Marda 01- Disciplinas del comportamiento
Source:Suministrado desde Chiavenato, 2004, Limongi- France (2002)
Figura 2: Hacia una disciplina de CO
Source:Limongi y Francia, 2002, p.12.
5.1.2. Contribución del Comportamiento Organizacional a la Organización
«Comportamiento organizacional busca explicar y predecir el comportamiento», según Robbins (2004, p. 164). Así, el estudio y el conocimiento del comportamiento ayudan en la gestión de la productividad, el absentismo, la rotación, la ciudadanía organizacional y la satisfacción laboral. Robbins (2004) y David Kwok citados por Limongi- France (2002) definen la importancia de las variables de interés:
Frame 02- Factores influenciados por el liderazgo
Source:Suministrado de Robbins (2004); Limongi-Francia (2002); Chiavenato (2004
).
6. LIDERAZGO
Sómosos de supresión para definir el Liderazgo. Además de los enfoques tradicionales, los nuevos autores plantean diferentes enfoques sobre el tema; cada nuevo enfoque aporta y enriquece los estudios sobre el tema.
6.1. Aspectos conceptuales
Se presentarán algunas de las numerosas definiciones para el Liderazgo, para una mejor comprensión del tema.
Bowditch y Buono (2002) creen que el liderazgo es un proceso de influencia y poder entre las personas, afirmando que no hay líder sin seguidor.
La dirección puede considerarse como un proceso de influencia, generalmente una persona, a través del cual un individuo o grupo está orientado hacia el establecimiento y el logro de metas. Por lo tanto, el liderazgo es una relación entre las personas a través de la influencia y el poder y se distribuyen de manera desigual sobre una base legítima (contractual o consensuada). El liderazgo no ocurre de forma aislada, es decir, no hay líderes sin seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, pág. 118)
Dependiendo de Chiavenato (2004, pág. 183) el liderazgo es:
Una fenómeno social que ocurre exclusivamente en los grupos sociales. Se define como una influencia interpersonal ejercida en una situación determinada y dirigida por el proceso de comunicación humana para lograr uno o más objetivos específicos.
Hersey y Blanchard citados por Bitencourt (2004, p. 276) definen el liderazgo como: «un proceso de influencia en las actividades de un individuo o un grupo, en los esfuerzos por lograr un objetivo en una situación dada».
De las definiciones presentadas, se puede decir que el liderazgo es el fenómeno donde el líder influye en el comportamiento de otro individuo o un grupo, con el fin de modificar o instigar ciertas actitudes para lograr objetivos específicos.
6.2. Liderazgo formal e informal
Según la conformidad con Silva (2001), el liderazgo también aparece formalmente, siendo ejercido por individuos elegidos para tener autoridad formal en las organizaciones, y de manera informal, que es ejercida por personas que se vuelven influyentes por tener habilidades especiales, satisfaciendo las necesidades de los líderes.
Hay diferencias entre gerentes y líderes. Los gerentes se asignan a puestos, con poderes definidos, según la autoridad formal. Los líderes, por otro lado, pueden ser designados o pueden surgir en grupos sociales, influyendo en otras personas, sin depender necesariamente del poder formal, Robbins (2004).
Bergamini (1994, p. 109) afirma que:
Los administradores y administradores de semillas generalmente no siempre presentarán atributos de comportamiento que los caractericen como líderes eficaces. Esto también equivale a decir que los verdaderos líderes, la mayoría de las veces, pueden no tener características gerenciales o de administrador. Por lo tanto, es una especie de error grave confundir o asumir que cada persona en un puesto de dirección en la empresa es necesariamente un líder.
So todo liderazgo es autoridad formal, pero la autoridad formal es una especie de liderazgo. Cada individuo que ocupa un rol de gestión se inserta en una jerarquía regida por normas impersonales, que definen la posición. El ocupante de este cargo recibe poderes de decisión, poder de influencia, y también de ser obedecido por los otros subordinados. El empleado obedece al superior porque tiene la obligación de hacerlo. La influencia que el líder ejerce sobre los líderes es diferente de la que el superior ha basado sólo en la autoridad formal. A menudo la autoridad formal no está ligada al liderazgo. MAXIMIANO (2002
).
Encuato 03- Diferencias entre la autoridad formal y el liderazgo
Fuente: Maximiano (2002, p.278).
6.2.1. Liderazgo y poder
En el proceso de influencia entre las personas, el liderazgo y el poder están relacionados. «El poder es la fuerza en la dirección de sistemas y soluciones sociales a través de los recursos organizativos» (LIMONGI, FRANCA y ARRELANO, 2002, p.261).
En 1959, French y Raven desarrollaron una teoría sobre las relaciones de las personas basada en intercambios sociales, basada en relaciones de influencia. Las bases de poder se definieron en cinco tipos: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de habilidad y poder de referencia, según la Tabla 4. Un sexto tipo de poder llegó a ser considerado, el poder de la información, pero debido a que depende de otros dos tipos de poder, la referencia y la experiencia no se clasificaron con los otros cinco tipos. Martins (2008
).
Segundo francés y cuervo citados por Martins (2008) y Montana y Charnov citados por Limongi- Francia y Arrelano (2002) las bases del poder se pueden caracterizar como:
Frame 04 – Bases de poder
Source:Suministrado de Martins (2008) y Limongi- France y Arrelano (2002)
Durante el proceso de liderazgo se utiliza uno o más poderes o combinaciones entre ellos. Si no se tienen en cuenta las normas éticas y sociales al utilizar tales poderes, la consecuencia podría ser graves problemas políticos, sociales y humanos. (LIMONGIFRANCA; ARRELANO, 2002)
A continuación, señalan que la base de referencia en el trabajo de Martins (2008) no se identificó en la población estudiada. Según Martins (2008, p. 23) «la base de poder de referencia no fue identificada entre los trabajadores que participaron en el estudio».
6.3. Enfoques de Liderazgo
Sorios fueron los autores que se dirigieron al liderazgo. Bergamini (1994) clasifica las teorías afirmando que hubo quienes mostraron preocupación por los rasgos del líder, otros estaban preocupados por los estilos de liderazgo y lo que hace el líder, con las variables ambientales que influyen en el desarrollo entre el líder y el seguidor, con las motivaciones subyacentes a la actividad de dirigir a las personas.
6.3.1. Teoría de trazas
La Teoría de los Rasgos es una de las más antiguas sobre liderazgo; se cree que se originan entre 1904 y 1948, como afirma Bergamini (1994). La teoría se basa en la premisa de que los líderes tienen ciertas características en su personalidad, que los determinan como líderes o no, refuerzan Limongi-Francia y Arrelano (2002).
Among los numerosos rasgos de personalidad que definen al líder son los principales rasgos, según Bryman citado por Chiavenato (1999), Limongi-Francia y Arrelano (2002) y Chiavenato (2003).
Frame 05- Rasgos de personalidad
Conversión: Adaptado de Chiavenato (1999), Limongi- France; Arrelano (2002) y Chiavenato (2003).
La teoría de los rasgos de la personalidad presentaba algunos aspectos defectuosos que llevaron a descrédito, tales como: la falta de ponderación de las características en relación con la importancia dentro del liderazgo (algunos rasgos deben tener mayor énfasis que otros), sin tener en cuenta que para ciertos objetivos algunos rasgos son más importantes que otros, sin tener en cuenta la influencia que los líderes ejercen sobre los resultados del liderazgo y la irrelevancia de las condiciones situacionales, como venChiaato (2003). De acuerdo con el enfoque de los rasgos, un líder siempre será un líder, en casa, en el trabajo y en la vida social, si posee ciertos rasgos de personalidad como dice Mervin Kohn citado por Chiavenato (1999) y Chiavenato (2003). Pero cumplir con estas características en un individuo «sólo aumenta la probabilidad de que un individuo sea un líder efectivo» (ROBBINS, 2004, p. 228), pero no es un factor determinante para el éxito de un líder.
6.3.2. Teoría de los Estilos de Liderazgo
O styles teoría estudia liderazgo en el enfoque del comportamiento del líder, lo que hace el líder. Esta teoría vino en contraste con la Teoría de los Rasgos, que se refiere a lo que es el líder, como dice Chiavenato (1999). El enfoque de los estilos de liderazgo surgió a principios del siglo 50, buscando explorar lo que hace un buen líder. Bergamini (1994
).
Blanco y Lippitt citados por Chiavenato (2004) estudiaron los impactos causados por diferentes estilos de liderazgo.
De este estudio fue posible elaborar la siguiente tabla:
Encuato 06- Los tres estilos de liderazgo.
Source:Chiavenato (1997, p. 150)
As Chiavenato (2004) afirma, con los estudios realizados se concluyó que los grupos sujetos a líderes autocráticos produjeron más, pero mostraron fuertes signos de tensión, agresividad, frustración. Los grupos sujetos a un liderazgo liberal produjeron menos y con menos calidad y mostraron signos de insatisfacción, individualismo y poco respeto por el líder. Por otro lado, los grupos bajo la influencia del liderazgo democrático produjeron razonablemente bien, no tanto como cuando se sometieron al estilo autocrático, sino que presentaron mucha más calidad en el trabajo realizado, además de la integración, satisfacción y compromiso de los grupos.
Una nota positiva del Estilo Autocrático es la indicación para los nuevos empleados sin formación que requieren orientación o cuando la supervisión sólo se puede llevar a cabo a través de detalles de orden, cuando el grupo no responde a otros estilos de liderazgo o confronta al líder. Chiavenato, (2003
).
El liderazgo autocrático trae como punto débil la centralización de las decisiones en el líder de una manera autoritaria sin ninguna consulta con los empleados, lo que puede generar un ambiente desagradable y poco inconveniente, porque con la ausencia del líder el grupo puede dejar de producir, como dice Chiavenato (2000) .
Chiavenato (2003) comenta que el Estilo Liberal está indicado a grupos con alta madurez y responsabilidad, generando así inspiración e iniciativa creativa, instigando su sentido de importancia en la organización.
El Estilo Liberal, si se aplica mal, conlleva algunos problemas como la falta de respeto al líder, ya que no se impone ante los subordinados. La falta de presión del líder puede llevar al incumplimiento de los plazos y a la baja productividad del equipo, según Chiavenato (2003).
En general el estilo democrático es uno de los más aceptados y más eficaces en liderazgo, ya que permite buenos resultados a los equipos dando espacio a los empleados para dar opiniones, haciéndolos más disciplinados, confiados, participativos e integrados al resto del grupo además de aportar buenos resultados en una cuestión de cantidad producida y calidad en la producción. Chiavenato (2000
).
En la práctica, los líderes utilizan todos los estilos de liderazgo de acuerdo con la situación en la que el grupo a ser dirigido y la tarea a realizar. Contribuir al entendimiento (CHIAVENATO, 1999, p. 266) «El principal problema del liderazgo es saber cuándo aplicar qué proceso, con quién y dentro de qué circunstancias y actividades desarrollar».
Es necesario lidiar con los tres tipos de liderazgo, ya que cada situación requiere un comportamiento diferente del líder, así como tener ventajas y desventajas. La teoría de los estilos de liderazgo, así como otras teorías sobre el tema, no pueden tratar otros factores que afectan la relación liderada por el líder, como las condiciones de trabajo, el plan de carrera existente, entre otros.
El gobierno de liderazgo
Laautocracia y la democracia son los estilos básicos de liderazgo; a partir de ellos se desarrollan otros estilos. Tannebaum y Schmidt desarrollaron un «gobernante» de estilos de liderazgo, donde la autoridad del gerente y la libertad del equipo de liderazgo se combinan entre sí, como se muestra en la Figura 03. Si la autoridad del líder aumenta, la autonomía del líder disminuye, y viceversa, Maximian (2002).
Figura 03- Tannebaum y el modelo de liderazgo de Schimdt
Source:Suministrado: Maximiano, 2002, p 287.
En el «gobernante» hay una identificación del grado de control que el gerente impone a los subordinados. No hay un extremo absoluto, debido a la existencia de autoridad y libertad; dicha libertad se ve con la identificación de cuatro estilos de liderazgo: comunicación, venta, consultoría y agrupación, como se menciona en Silva (2001):
Frame 7 – Estilo de liderazgo
Con origen: Adaptado de Silva (2001)
Con el desarrollo de estudios de liderazgo, han surgido otros enfoques de ambos estilos según la orientación (para tareas y para personas).
6.3.3. Liderazgo bidimensional
Se acuerdo con Maximiano (2004), en el liderazgo bidimensional el líder está orientado a la tarea y al pueblo, en combinaciones con diferentes grados de autocracia y democracia en las formas de liderar los equipos, formando así dos gobernantes que combinan y forman la demarcación de un territorio. La combinación identifica estilos de liderazgo básicos, con mucho o poco énfasis en las personas y o tareas, como se muestra en la Figura 04.
Figura 04- Estilo de Liderazgo de la Universidad de Ohio
Source:SILVA, Reinaldo Oliveira da. 2001, pág. 259.
Managergrado
El modelo más popular que tiene como objetivo estudiar el liderazgo bajo la combinación de estilos es la red gerencial (Management Grid) de Blake y Mouton citada por Maximiano (2002), que da valores a los estilos de liderazgo de acuerdo con la dirección, para las personas o la producción. Figura 05.
Figura 05 – Blake y Mouton Managerial Grade: combinación de dos estilos de liderazgo
Source:Maximiano, 2002, pág. 291
Dependiendo de Maximiano (2004, p.297-298), los valores se asignan de la siguiente manera: Líder de tareas, orientado a la producción (9.1). Líder de personas, orientado a las personas (1,9). Líder negligente, que no se preocupa por las tareas o las personas (1,1). Leaderteam, orientado simultáneamente a personas y tareas (9,9). Líder «de la mitad», medianamente preocupado por los resultados y las personas (5,5).
Silva (2001, p 261) afirma que el modelo de cuadrícula ofrece una «perspectiva de solución simple, o un estilo de gestión preferido (llamado 9.9), que es aclamado como universalmente aplicable.» Robbins (2004) afirma que la cuadrícula no ofrece respuestas sobre lo que hace el líder efectivo, sólo presenta la estructura para conceptualizar el estilo de liderazgo.
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6.3.4. Teoría situacional o de contingencia
Los teorías insitucionales o de contingencia suponen que no existe un único estilo de liderazgo, ni siquiera una característica determinante válida para cualquier situación, (Chiavenato, 1999, p. 267):
Osicas de acción parten del principio de que no hay un solo estilo o característica de liderazgo válida para todas y cada una de las situaciones. Lo recíproco es cierto: cada tipo de situación requiere un tipo diferente de liderazgo para lograr la eficacia de los subordinados.
Silva (2001) afirma que para que el liderazgo sea adecuado debe basarse en las situaciones restantes que se aplicarán.
En este sentido, Maximiano (2002) afirma que para que haya eficacia el estilo de liderazgo debe adaptarse a la situación. Esta teoría busca resolver qué estilo se ajusta a qué situación. Para lograr este objetivo, es necesario evaluar la situación,
Tannebaum y Schmidt, citados por Maximiano (2002), sugirieron tres criterios para evaluar las situaciones, sugiriendo patrones de comportamiento de liderazgo que están relacionados con el grado de autoridad del líder y el grado de libertad disponible para los que se llevan a conocer en la toma de decisiones:
Marda 08- Criterios para evaluar las fuerzas situacionales.
Source:Chiavenato adaptado, (1999) y Maximiano (2002)
Hersey y Blanchard citados por Maximiano (2004) creen que la madurez del líder, en términos de capacidad e interés, es la característica principal de las situaciones a afrontar; tal madurez debe entenderse en relación con una tarea específica, por lo que una persona o grupo nunca es completamente inmaduro, porque puede dominar diferentes tareas de diferentes maneras
.
Maturidad está relacionada con la capacidad de hacer algo o disposición, sin la dirección o el aliento de los demás. (SILVA, 2001)
Maximiano (2004, p.301-302) estados:
El seguidor más maduro, menos intenso debe ser el uso de la autoridad del líder y más intensa será la orientación de la relación. Por el contrario, la inmadurez debe gestionarse mediante el uso «fuerte» de la autoridad, con poco énfasis en la relación.
Figura 06 muestra la relación entre el comportamiento del líder en función del grado de madurez de los líderes. El líder pasa de un comportamiento orientado a tareas (dirige al líder sobre qué, cuándo y cómo hacerlo) cuando tiene un líder inmaduro, al comportamiento basado en relaciones (el líder apoya, alienta y escucha al líder) cuando el líder está maduro o ha desarrollado esa madurez en el rol. Los puntos A, B, C y D simulan la evolución del líder en su función.
Figura 06- Los comportamientos del líder según el grado de madurez de los subordinados.
Source:2001, p. 272
).
Silva (2001) define los cuadrantes como:
) Determinar (E1): (baja madurez) para aquellos con baja capacidad para asumir responsabilidades, desmotivados para tareas, el estilo de directiva es determinado por el líder, con alta dirección de la tarea y bajo para la relación;
b) Persuadir (E2): (baja a media madurez) para aquellos que no tienen mucha capacidad, pero que están motivados para asumir responsabilidades requiere el estilo de persuadir, con alta dirección para la tarea y alta para la relación;
c) Compartir (E3): (madurez media a alta) para líderes que tienen capacidad pero que no están motivados, requiriendo al líder un estilo adecuado de comunicación y participación para obtener apoyo de aquellos dirigidos, con baja dirección de la tarea y alta dirección para la relación;
delegado
d)(E4): (alta madurez) para aquellos dirigidos con un alto grado de madurez, con alta capacidad y motivación, el líder debe adoptar un estilo discreto de delegación, con poca orientación y apoyo, es decir, baja dirección para la tarea y la relación.
6.3.5. Liderazgo carismático
El liderazgo prioritario es esencial para la recompensa del líder por realizar su propia tarea; los líderes reciben recompensas de contenido moral, el líder se esfuerza por hacer que sus líderes logren sus objetivos al superar sus intereses individuales con el máximo compromiso, convirtiéndose así en fieles seguidores. Con este fin, los líderes carismáticos prestan atención a las necesidades y el potencial de los líderes, trabajan con la emoción y el coraje de los seguidores, trayendo inspiración para ofrecer el máximo de sí mismos, es decir, crean medios para motivar y guiar a los llevados, basados en los valores y estándares establecidos, a los objetivos establecidos. Algunos ejemplos de recompensas carismáticas son: satisfacción y oportunidad para el crecimiento personal, posibilidad de participar en proyectos desafiantes, gracias por el rendimiento, promesa de desarrollo de habilidades, entre otros. (MAXIANO, 2004)
Contribución, Limongi-France; Arrelano (2002, p. 266):
El liderazgo en la prioridad está asociado con el carisma. De origen griego, la palabra «carisma» significa inspiración divina, que tiene la capacidad de realizar milagros y predicciones. Entre las características del líder carismático, House señala la confianza en los seguidores y la similitud de las creencias. Los líderes presentan la aceptación incondicional de los líderes, la obediencia espontánea, la participación emocional con la misión, el alto nivel de desempeño y la creencia en la capacidad de contribuir.
6.3.6. Liderazgo transaccional
En el liderazgo transaccional, para lograr los objetivos propuestos, el líder utiliza los intereses de los líderes, premiándolos, material o emocionalmente, para lograr las metas. Maximian (2004, p 305) explica el liderazgo transaccional:
El liderazgo transaccional se basa en el principio de que el rendimiento y la competencia deben ser recompensados a cierta discreción. El líder transaccional establece metas y ofrece incentivos para su realización. Tanto el gerente como el empleado (o líder y líder), en una relación transaccional, ven el trabajo como un sistema de intercambios entre contribuciones y recompensas. El intercambio tiende a ser racional, sin el trasfondo emocional que caracteriza el liderazgo carismático.
Maximiano (2002) demuestra algunas recompensas que puede ofrecer el líder transaccional, tales como: promociones, aumentos salariales, autonomía y libertad en el uso del tiempo, cumplimiento de solicitudes, entre otros. Ambos tipos de recompensa, psicológico y material, deben ser equilibrados. En algunas situaciones, la recompensa material es más efectiva y en otras
psicológicas.
Table 09 muestra las características del liderazgo carismático y transaccional.
QUADRO 09 – Una síntesis de las características del liderazgo y el liderazgo carismático
Source:Maximiano (2004, p, 296)
7. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
7.1. Análisis de las entrevistas con los gerentes
De los 7 gerentes entrevistados en XYZ, sólo 2 tienen educación superior en Administración, 1 tiene educación superior incompleta y los 4 restantes sólo tienen educación secundaria. De los 7 entrevistados, 6 pasaron el puesto de Operador de Telemarketing y fueron promovidos a puestos directivos, sólo 1 fue buscado en el mercado.
S si el líder recibió alguna capacitación de liderazgo. De los 7 entrevistados, sólo 1 recibió capacitación en otra empresa, y ninguna formación en XYZ. Todos dijeron que sólo reciben orientación sobre cómo lidiar con algunas situaciones y algunos consejos sobre cómo comportarse antes del dirigido. El enfoque conductual desmitificó la teoría de los rasgos, que afirmaba que el líder nace y tiene rasgos específicos que lo convierten en un líder, con este enfoque es posible percibir que un líder puede ser entrenado para aprender a distinguir algunas situaciones, para hacer enfoques más asertivos a los dirigidos con el fin de alcanzar los objetivos. XYZ solo proporciona orientación a estos gerentes, sin capacitación ni orientación adicional.
Para saber si el líder de la compañía xyz se basa en algo, se le preguntó si el gerente depende de alguien, o cualquier estrategia para dirigir a sus subordinados? De los 7 encuestados, 6 encuestados declararon que se basaban en algún otro líder que poseían en empresas anteriores y sólo 1 declaró que se basaba en los estándares y procedimientos de la organización.
En respuesta a la pregunta: ¿a qué horas percibes a tu equipo más motivado y produciendo mejor? ¿Qué haces para lograr esto? Se ha dicho en todas las respuestas que la percepción de motivación entre los operadores se produce cuando el líder ofrece algún incentivo como autorizaciones, bonos en efectivo u otros premios como una forma de recompensa. Este resultado confirma la percepción de los gerentes sobre el uso del poder de recompensa.
¿Te das cuenta de los diferentes grados de madurez de tus subordinados? ¿Se diferencia el tratamiento dirigido por la madurez de los empleados? En todas las respuestas, la declaración se obtuvo a esta pregunta. En una de las entrevistas se dijo que «la diferencia de madurez entre personas del mismo equipo es clara. Creo que es importante conocer a las personas y el perfil individual, para que puedas actuar y acercarte a cada uno individualmente». Según Hersey y Blanchard citados por Maximiano (2004) la madurez del líder es uno de los factores más importantes de liderazgo situacional, la madurez debe entenderse y dirigirse a la tarea, cuanto más madurez tenga el sujeto, menor será el uso de la autoridad y viceversa.
En relación con la pregunta: ¿Cómo percibe su influencia en sus subordinados para que logren los objetivos de la organización? 5 líderes no podían entender la pregunta, sólo 2 líderes respondieron que influyen en sus subordinados a través de la seguridad que pasan al enseñar las tareas y argumentos de la negociación. Se observa, como en el trabajo de Martins (2008), que la base de poder de referencia no se identificó en esta investigación.
Cuando se preguntó: en qué momentos el líder percibe que es necesario imponer su autoridad, 1 líder declaró que utiliza su autoridad cuando el líder no se da cuenta de su error, 2 declaró que se van para el uso de la autoridad cuando la democracia no funciona y 4 declaró que utilizan la autoridad en los casos en que alguna regla se ha roto. Los gerentes de la empresa XYZ utilizan autoridad, o poder legítimo, la mayor parte del tiempo cuando el líder no cumple con ninguna regla de la organización. Contribuir al entendimiento entre autoridad y orden, NEIVA; PAZ (2005, p. 106):
El sistema de autoridad mantiene una unidad de esfuerzos dentro de la organización. La autoridad es el poder reflejado en posiciones formales dentro de la organización y por lo tanto constituye un poder legítimo y formal, que puede ser delegado y divide a los miembros de la organización en «subordinados» y «superiores». En el sistema de autoridad, existe el uso de dos sistemas de control del comportamiento -personal y burocrático- a través de los cuales existe la delegación de la autoridad y la subordinación. Existe la construcción de reglas y mantenimiento de la disciplina y el orden,
Cuando te das cuenta de las razones que hacen que tu subordinado te siga, que uno predomina: el miedo a algún castigo, ¿sigues porque enseñas la obra, porque te reflejan, en aras de la jerarquía, por esperar alguna recompensa? Se obtuvieron las siguientes respuestas: 2 gerentes mencionaron el trabajo docente, 2 la jerarquía, 2 el miedo, y 5 la recompensa y 1 respondieron por todas las razones. Resultado que reafirma la percepción de los gerentes en relación con la base de poder de recompensa.
Cuando se preguntó si el líder pensaba que era importante la participación de los subordinados en los procesos de trabajo, se tomaron sugerencias y se alentaron las opiniones, en todas las respuestas se dijo que: la opinión y participación de los encabezados en los procesos era extremadamente importante, que las diferentes opiniones construyen una buena visión, y siempre construyen un resultado positivo. En un extracto tomado de una entrevista, se dijo que:
Cuando se solicita su opinión, se sienten más importantes para la empresa y es posible notar una motivación extra. Cuando estamos aislados por el otro lado es más difícil dirigirlos, porque no sabemos completamente la dificultad que se produce durante el trabajo, ni vemos claramente lo que se puede hacer para mejorar el resultado. (Entrevista de Backoffice – Comercial)
Conforme Bergamini citado por Bitencourt (2004) la teoría del Liderazgo Transformacional presupone que el líder es participativo y ejerce una influencia mutua sobre el líder, que a cambio debe conocer a sus subordinados desde la perspectiva de las necesidades y motivaciones, porque la influencia interpersonal es la base del papel del líder.
Contribución para confirmar la importancia de la participación subordinada en el proceso de liderazgo, Burns citado por Bitencourt (2004, p.289) afirma:
Semos nunca pretender lo que no sabemos, no debemos tener miedo de pedir y aprender de personas inferiores y debemos escuchar atentamente las opiniones del personal en los niveles más bajos. Ser un estudiante antes de convertirse en maestro; aprender de los marcos de nivel inferior antes de enviar orders.
As prácticas en relación con el liderazgo que los líderes piensan que son importantes para el desarrollo del trabajo de sus respectivos equipos fueron: escuchar al empleado, ponerse en el lugar del otro, transparencia con temas profesionales, fomentar la participación y la opinión, saber cómo recopilar resultados y reconocer las respuestas correctas en forma de recompensa.
Cuando se preguntó qué pensaban los líderes que la empresa podía hacer para mejorar el rendimiento del equipo, se dijo que la empresa podía invertir más en metas y premios, conferencias motivacionales y a la gran mayoría se le dijo que la empresa podía invertir en capacitación para gerentes. A partir de las respuestas presentadas, los gerentes perciben gran énfasis en relación con las recompensas financieras a los subordinados, además del factor de formación que se percibe como una deficiencia en la empresa.
En relación con los cambios en la gestión para mejorar el rendimiento de su equipo, los líderes dijeron que podrían ser más reflexivos en sus actitudes, mejorar los tratos con los dirigidos, sin perder las riendas, monitorear más profundamente a cada miembro del equipo, proporcionar más retroalimentación y mejorar la calificación de la gerencia.
Creo que tengo varios temas que desarrollar, por esta razón tengo la intención de iniciar un puesto en gestión comercial en el segundo semestre de 2012. A veces me concentro tanto en los resultados, que se olvidan algunos problemas más burocráticos, como un punto de empleado. Tengo dificultades para delegar y termino haciendo muchas cosas al mismo tiempo. (Entrevista de Coordinación – Comercial)
7.2. Análisis de los Cuestionarios del Led
El análisis de ventas comenzó con la caracterización del perfil de telemarketers.
En la Tabla 1 se observaron las siguientes características: el 73,33% de los encuestados eran mujeres y el 26,67% eran hombres.
Tabla – 1 Género
Source:Suministrado por author.
En condiciones de estado civil, la gran mayoría de los encuestados son solteros (80%), el 10% están casados, el 6,67% son otros y el 3,33% divorciados.
Tabla 2 – Estado civil
Source:Suministrado por author.
Para entender un poco mejor sobre cómo la compensación obtenida por el operador en la empresa XYZ afecta los ingresos familiares, estaba preguntando si otras personas dependían de este ingreso y cuánto representaba en los ingresos familiares. Como se muestra en el Cuadro 3, en el 73,33% de las respuestas se respondió que los ingresos ayudan a otras personas, mientras que el 26,67% dijo que sus ingresos están totalmente destinados a sus propios gastos.
Tabla 3 – Influencia de los Ingresos Familiares
Source:Suministrado: preparado por el autor.
Cómo representar los ingresos de los encuestados en relación con los ingresos familiares en el 16,67% de los casos los ingresos obtenidos por el trabajo de los encuestados representa más del 80%, el 26,67% representa entre el 50 y el 80%, en el 36,67% de los casos representan entre el 30 y el 50% y en el 20% el ingreso representa menos del 30,67%. Esto nos lleva a afirmar que en el 43,34% de los casos los ingresos obtenidos del trabajo en la empresa estudiada representan más de la mitad de los ingresos familiares de los operadores de telemarketing.
Tabla 4 – Representación en ingresos familiares
Source:Suministrado por author.
Una mayoría de la población de operadores de xyz no tiene hijos, como se muestra en el Cuadro 5.
Tabla 5 – Niños
Source:Suministrado por author.
7.2.1. Análisis del cuestionario de Estilos de Gestión
Para el análisis de los medios obtenidos en las preguntas sobre liderazgo, los siguientes intervalos se presentan en el Cuadro 6.
TABLE 6 – Intervalos para el análisis de los promedios de liderazgo
Source:Suministrado por author.
Relación
En relación con los problemas de relación, se obtuvo un promedio de 4.13, lo que indica que el estilo de gestión orientado a las relaciones es muy frecuente en XYZ. Este factor indica que el líder es considerado con sus subordinados, por lo general los escucha, es la comprensión de los errores, estimula el desarrollo y las opiniones en el trabajo, respeta y confía en sus subordinados. Melo (2004) contribuye a la comprensión del factor de relación:
Referir en la medida en que el líder tendrá relaciones de trabajo que se caracterizan por la confianza mutua, la amistad, la calidez humana en las relaciones, el respeto por las ideas de los subordinados y los intereses de sus sentimientos. El líder valora la individualidad y hace hincapié en las relaciones interpersonales, como el apoyo, la orientación y la facilitación. MELO (2004, p, 51).
Análisis comparado del Cuadro 7, se verifica que los medios más altos del factor de relación se presentaron en las preguntas: estar atento en la relación con los subordinados (4.30), el supervisor siendo accesible a los subordinados (4.27) y ser comprensivo con los fracasos y errores (4,23). Confirmando el promedio general de las relaciones, 4.13 obtenidas a través de cuestionarios que indican la frecuencia en el uso del estilo orientado a las relaciones, todos los líderes entrevistados, en respuesta a la pregunta: «¿Cree que es importante la participación de sus subordinados en los procesos de trabajo? ¿Tomas sugerencias?
Stimula para dar opiniones? ¿Cómo ocurre esto?», dijo que estimulan y encuentran extremadamente importante la participación y opinión de quienes se encuentran en el proceso de trabajo, porque consideran al operador de telemarketing la mejor fuente de información para mejoras en procesos y relaciones.
Tabla 7 – Relación
Source:Suministrado por author.
Esta pregunta que presentaba promedios más bajos, demostrando incertidumbre con tendencia a llegar a un acuerdo fueron: interesados en los sentimientos de los subordinados (3,87), que podrían justificarse por el alto volumen de negocios típico de los sectores de los centros de llamadas, la creación de una mayor apertura y el desarrollo de problemas afectivos encuentra dificultades debido al tiempo de trabajo que el empleado permanece en la empresa. Las preguntas: estimula a los subordinados a dar opiniones sobre el trabajo (3,93) y estimula la presentación de nuevas ideas en el trabajo (3,97) puede explicarse por la gran estructuración de la obra, permitiendo así la apertura a los cambios técnicos y funcionales, justificando los medios por debajo de 4.00 que transmiten la incertidumbre con una tendencia a utilizar en las preguntas sobre el estímulo de la opinión y.
.sugerencia
Tarea
En relación con los problemas de tareas, se obtuvo un promedio de 4,34, lo que indica que el estilo de gestión orientado a tareas también es frecuente en la empresa XYZ. Este factor indica que el líder pone gran énfasis en el trabajo, los aspectos técnicos de la tarea, la realización del trabajo observando los plazos y valorando la jerarquía. Melo (2004, p 51).
Refrear a la probabilidad de que el líder tenga que definir y estructurar su papel y el de los subordinados en la búsqueda de alcanzar metas. El líder hace hincapié en el trabajo, los aspectos técnicos de la función, el cumplimiento de las normas, los canales de comunicación, la jerarquía, los procedimientos y métodos, así como el desempeño de las tareas.
De conformidad con el Cuadro 8, en las preguntas se presentaron los medios más elevados del factor de tarea: pone el trabajo en primer lugar (4.60) y pide a los miembros del grupo que sigan las normas y normas establecidas (4.57).
Tabla 8 – Tarea
Source:Suministrado por author.
Todos que presentaron promedios más bajos, aunque por encima de 4.00 corresponden a la frecuencia de uso, fueron: es rígido en el cumplimiento de los plazos establecidos (4.17) y valores de respeto a la autoridad (4.13).
El estilo gerencial se centró en la tarea, que a pesar de obtener la media más alta en los cuestionarios 4,34, no se confirmó claramente en las entrevistas con los gerentes, sólo 2 líderes respondieron que la razón por la que los subordinados los siguen sería para enseñar el trabajo, de manera diferente a los otros estilos.
El resultado encontrado en el estilo gerencial con énfasis en la tarea es consistente con el resultado encontrado en el poder de la experiencia, que también alcanzó el promedio más alto indicando la frecuencia en uso, como se discutirá a continuación, tanto representando los aspectos técnicos del liderazgo y el poder.
Situación
En relación con cuestiones situacionales, se obtuvo la media factorial 4.10, lo que indica que el estilo de gestión situacional es frecuente en la empresa XYZ. Este factor indica que el líder es flexible, distingue la libertad que atribuye a los líderes de acuerdo a la madurez, disposición, competencia y motivación que cada líder presenta en relación con su trabajo. Melo (2004, p 51).
Reses a la capacidad del gerente para identificar la realidad de su entorno de trabajo y adaptar su estilo a las demandas de este entorno. El líder es flexible para variar su comportamiento de acuerdo a las necesidades y motivos de sus subordinados.
El liderazgo esitusacional se basa en una interrelación entre (1) el comportamiento del líder orientado a tareas, (2) el comportamiento del líder orientado a la relación, y (3) la capacidad y la voluntad de los subordinados para realizar tareas (madurez).
La media más alta del factor de situación se presentó en la pregunta: Da libertad de trabajo a los subordinados que están seguros de la tarea a realizar (4.40), según el Cuadro 9.
La pregunta que presentaba el promedio más bajo, 3,93, del factor de situación, presentando incertidumbre con tendencia a la frecuencia, era: da mayor o menor libertad de trabajo al subordinado, dependiendo de su voluntad de realizar la tarea.
Tabla 9 – Situación
Source:Suministrado por author.
Hay confirmación de las respuestas del cuestionario para el factor de situación, que presentaba una media de 4.10, indicando la frecuencia en el uso de este estilo. El factor se refiere principalmente a la flexibilidad del líder en relación con la liderada por la percepción de madurez de los empleados. Este resultado es confirmado por las entrevistas de los gerentes que declararon plenamente que perciben las diferencias y dirigen el tratamiento individualmente a la definición de tareas.
A procedencia de la facturación dificulta la apertura a la delegación de autonomía, lo que no significa que no haya concesión en la empresa XYZ; El contexto no es favorable para la flexibilidad en relación con la concesión de la libertad, lo que indica un índice excelente para el factor que presenta la media que confirma el uso frecuente.
7.2.2. Análisis del cuestionario de Power Bases
Para el análisis de los medios obtenidos en las preguntas sobre bases de potencia, los siguientes intervalos se presentan en el Cuadro 10.
TABLE 10 – Intervalos para el análisis de los promedios de las bases de potencia
Source:Suministrado por author.
Escóndes
El poder legítimo es definido por Martins (2008, p. 24) como el «reconocimiento de una persona que la otra tiene el poder legal para influir en él y que tiene la obligación de aceptar esta influencia». Este factor presentaba un promedio de 3,99, lo que indica incertidumbre con tendencia a su uso frecuente en XYZ.
De la observación de los resultados en el Cuadro 11, se puede afirmar que la pregunta que redujo el promedio fue: Hazme cuenta de que tengo responsabilidades que cumplir (3.83).
La pregunta que planteó el promedio fue: Hazme sentir que tengo compromisos que cumplir (4.23), un resultado que traduce el uso frecuente de la base de poder.
Tabla 11 – Poder legítimo
Source:Suministrado por author.
El poder legítimo está relacionado con la representatividad de la empresa a través del papel del líder. Francés y Cuervo citados por Guimarés (2007) afirman que el poder legítimo se basa en los valores culturales de los individuos y la aceptación de una estructura social.
Asocia con tendencia a utilizar representa que el líder es guiado por otras bases de poder o que tiene una disputa de la jerarquía, aunque discretamente.
Si las bases del poder de recompensa y la coerción tienen índices bajos, como se discutirá a continuación, y la base de poder de habilidad presentada con puntuaciones más altas, se puede evaluar que la pequeña incertidumbre de la base de poder legítima se refiere más al conflicto entre bases que entre jerarquías. Esta base está más vinculada a la legitimidad relacionada con la técnica (experiencia) que con el uso del castigo y la recompensa que emana de office.
Poderes
El poder de la experiencia es definido por Martins (2008, p. 24) como el «reconocimiento por una persona de que la otra dominó un cierto conocimiento y que, por lo tanto, no debe ser cuestionado», Este factor presentó un promedio factorial 4,18, lo que indica que la base de poder se utiliza a menudo.
El promedio más alto, 4.30, fue la pregunta: dame buenas sugerencias técnicas sobre mi trabajo, como se muestra en el Cuadro 12.
Thing fue la pregunta media más baja: proporcionarme los conocimientos técnicos necesarios para el trabajo, con un promedio de 4.03.
Los promedios más altos de las bases de poder, obtenidas mediante la aplicación de los cuestionarios, utilizados en la empresa XXZ, fueron Expertise (4.18) y Legitimate (3.99), ambas no fueron mencionadas significativamente en las entrevistas, sólo 2 gerentes los citaron como razones para hacer que sus subordinados los siguieran.
Tabla 12 – Poder de habilidad
Source:Suministrado por author.
Podsakoff y Schriescheim (1984) citados por Guimarées (2007) afirman relaciones significativas entre el uso de la base de poder de habilidad y la satisfacción con la supervisión y el trabajo. El índice presentó un excelente resultado en la empresa XYZ, la promoción de los operadores de telemarketing a puestos directivos, proporciona una mejor comprensión principalmente del trabajo operativo y técnico. El gerente de esta empresa conoce su trabajo desde su base operativa hasta la estrategia gerencial, contribuyendo así al desarrollo organizacional y a la percepción de la experiencia del supervisor por parte de los subordinados, lo que implica la percepción del apoyo operativo mejorando la satisfacción de las personas con su trabajo.
Podercion Power
El poder de la coerción es definido por Martins (2008, p. 24) como la «capacidad de una persona de tener bajo su control cosas importantes que amenazan a la otra». Este factor presentaba una media factorial de 2,6, lo que indicaba incertidumbre con una tendencia a poco uso por parte de los gerentes de la empresa estudiada.
Punto de una incertidumbre con una tendencia a utilizar, el promedio más alto del factor de coerción (3.60) fue la pregunta: hacer las cosas agradables para mí, como se verifica en el Cuadro 13.
Este problema con la media más baja (1,9), demostrando poco uso fue: hacer que mi trabajo sea desagradable.
El resultado de estos problemas señala que los empleados creen que su superior puede hacer su trabajo agradable; a cambio, no creen que puedan hacer que el trabajo sea desagradable.
Tabla 13 – Potencia de coerción
Source:Suministrado por author.
Una alta tasa de coerción no es deseable, ya que puede estimular las represalias, además de ser un signo de conflicto entre el empleado y el empleador. Una baja tasa de coerción indica un entorno favorable a la estimulación para que el profesional presente sus dudas y sus errores, sin que estos sean considerados como una deficiencia para ser castigados. Por otro lado, el no uso de esta base de poder puede crear un entorno omitido con mala conducta debido a la impunidad.
Apoder de reserva
El poder de recompensa es definido por Martins (2008, p. 24) como el «poder de proporcionar a otra persona algo considerado un premio o capacidad para eliminar o disminuir los castigos destinados a la otra.» Este factor presentaba una media factorial de 3,21, lo que indica incertidumbre con una tendencia a utilizar esta base de poder en xyz.
Según la Tabla 14, el factor medio más bajo fue la pregunta: Influir en la organización para lograr un aumento salarial para mí (3.07). El factor medio más alto se obtuvo en la pregunta: influir en la organización para poder darme una promoción (3.41).
El resultado del cuestionario en relación con esta base de poder, que indicaba incertidumbre con una tendencia a utilizar fue diferente de las respuestas dadas por los líderes, que en 5 de los 7 entrevistados, en respuesta a la pregunta sobre el factor que más interfirió en el hecho de que el líder los siguió, dijo que los líderes los siguen para una recompensa, el factor fue el más citado en las entrevistas con gerentes.
Tabla 14 – Poder de recompensa
Source:Suministrado por author.
Insoin la incertidumbre de la media refleja una limitación de recompensa que la posición de gerente tiene, en este caso, aumento salarial, pero los datos recogidos indican que la persona que ocupa el cargo es percibida como alguien que reconoce la participación de los empleados. Tal vez la impersonalidad de la gestión de puestos de trabajo del Call Center disminuye la capacidad del supervisor para recompensar ciertos aspectos en forma de recompensas salariales.
Una percepción de la recompensa podría mejorarse, porque cuando el empleado es recompensado por su trabajo aumenta la percepción de la justicia organizacional, dando una mayor eficacia del trabajo de gestión. Francés y Cuervo citados por Guimarés (2007) afirman que el uso de poderes de coerción y recompensa están vinculados a un alto grado de dependencia de la vigilancia de la supervisión, mientras que los poderes de pericia, legítimo y de referencia se ven poco afectados por la observación del supervisor.
8. CONSIDERACIONES FINALES
En este trabajo buscamos averiguar cómo se encuentra el liderazgo en la empresa XYZ. Para responder a esta pregunta, se nos preguntó qué estilos de liderazgo están presentes y cómo se utilizan las bases de poder en la relación líder y liderada en la empresa XYZ. La investigación se llevó a cabo a través de la aplicación de un cuestionario estructurado a los líderes y una entrevista abierta con los gerentes.
El primer objetivo específico era identificar las recomendaciones teóricas/académicas sobre liderazgo. Se encontraron varios enfoques sobre liderazgo, lo que apunta a una diversidad de conceptos y un índice prescriptivo bajo. Las bases de poder también fueron investigadas como un factor de influencia, explorando la Teoría del Francés y el Cuervo citada por Martins (2008). Por razones de un instrumento de colección validado, elegimos abordar los estilos de gestión y las bases de poder de Francés y Raven en la investigación.
A través de los estudios presentados en este documento se puede concluir que no hay un estilo de liderazgo puro, sino un estilo de liderazgo combinado en varios aspectos, como la tarea, la relación y la situación más allá de las bases del poder como factor de influencia. Depende de cada gerente identificar lo que la situación exige y basar sus estrategias de liderazgo en este hallazgo.
El segundo objetivo específico era analizar la percepción de los subordinados sobre el liderazgo. Después de analizar los resultados del cuestionario, se percibe que todos los estilos son ampliamente utilizados, presentando medios superiores a cuatro, lo que indica un acuerdo por parte de los encuestados. El estilo de gestión que presentó el promedio más alto fue el estilo orientado a tareas, con un promedio de 4,34. Indicando que, por la percepción de los subordinados, los líderes de la empresa xyz ponen gran énfasis en el trabajo, las técnicas aplicadas a la función, la estandarización, la jerarquía, los procedimientos y los métodos de trabajo. En relación con las bases de poder, la más presente es la base del poder de habilidad, lo que lleva a la conclusión de que los aspectos técnicos de la obra predominan en las relaciones entre líder y líder.
Una práctica de poner en posesión de personas de liderazgo que ya han pasado por los puestos que serán supervisados, resulta ser eficiente, porque el gerente en cuestión llega a conocer todos los procesos bajo los cuales trabajará y conoce la rutina de sus líderes, porque anteriormente estaba en esta posición, confirmando esta percepción el poder de la experiencia, con la media más alta, una base que está positivamente relacionada con la satisfacción laboral y la percepción de apoyo del supervisor, según Podsakoff y Schriescheim (1984) citados por Guimarés (2007
).
El tercer objetivo específico era analizar la percepción de los gerentes sobre el liderazgo, solo un líder recibió capacitación y solo dos tienen educación superior en Administración. La formación fue ampliamente citada como una deficiencia de la empresa y, aunque los líderes están bien preparados técnicamente, ven en formación o en una cualificación una posibilidad de mejora en aspectos de la gestión de personas. Los gerentes señalan el factor de recompensa como el principal motivador en las relaciones laborales, un aspecto que no fue claramente confirmado en los cuestionarios aplicados al plomo. La participación de los líderes en los procesos de trabajo fue también un aspecto citado como muy importante por todos los gerentes entrevistados.
En respuesta al problema de la investigación sobre cómo se encuentra el liderazgo en XYZ, se puede afirmar, a partir de los resultados encontrados en los cuestionarios, que los gerentes de la empresa xyz, en general, utilizan muy bien las bases del poder y el estilo gerencial, aunque el trabajo en el centro de llamadas, por factores de alta rotación y estandarización de tareas, limita las relaciones afectivas entre líder y liderado y la libertad que se puede asignar a los subordinados según su madurez e interés. También se encontró que los líderes están preocupados por escuchar la opinión de sus subordinados con el fin de alcanzar los objetivos.
Con el análisis de los resultados y la percepción del autor, se concluye que la investigación puede haber sido influenciada por el hecho de que la empresa no está acostumbrada a adoptar este tipo de evaluación, lo que causa desconfianza por parte de los líderes e interfiere significativamente en las respuestas. Tal circunstancia puede haber llevado a que se les impida responder a cualquier pregunta que pudiera caracterizar las críticas a su superior,
El presente trabajo logró sus objetivos estipulados y respondió al problema de investigación planteado. Indica la expansión del estudio, contemplando otras cuestiones como: plan de carrera, puesta en marcha, participación por resultados, evaluación del desempeño, para descubrir cómo estos factores interfieren en las relaciones de liderazgo. Como mejoras para la empresa XYZ propone atención a los factores relacionados con la recompensa, porque el factor fue muy mencionado durante las entrevistas. La compañía podría desarrollar algunos planes de recompensa y recompensa para mejorar el rendimiento del equipo a través de la motivación y la percepción de la justicia por parte de los led.
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Jheniffer Freitas