Protesión Digital Digital está en la parte superior de las agendas en numerosas salas de reuniones hoy en día.
Pero, después de todo, ¿quién debería liderar este proceso?
Mancaga de empresas están asignando esta tarea a Chief Digital Officer (CDOs). Pero encontrar el candidato adecuado para este puesto no ha sido una tarea sencilla, y los mandatos tienden a ser cortos.
En mi vida y trabajo en un gigantesco ecosistema de inveción durante años, me di cuenta de que el éxito en el papel de la CDO ha estado, en los últimos años, muy influenciado por dos factores: competencia y credibilidad.
Competencia es un término genérico para la combinación de conocimientos, habilidades y experiencia digital.
Credibility es la creencia dentro de una organización de que el ejecutivo puede alcanzar los objetivos establecidos, importantes para el crecimiento de EBITA.
Arco de una CDO dentro o fuera es una decisión importante
.
¿Candidato desde dentro o por fuera?
Organizaciones a menudo piensan que la competencia y la credibilidad se pueden combinar mejor con un candidato externo.
La encuesta de IMD examinó las carreras de 508 CDO y otros líderes digitales de 28 países de una amplia gama de industrias, y señaló que el 70% fueron contratados fuera de la organización.
Por ejemplo, la CDO de la aseguradora alemana ERGO Group dijo que fue contratado específicamente por su competencia y experiencia digital. En este caso, la compañía concluyó que le ayudaría a construir la confianza y credibilidad también necesarias para el correcto desempeño de su trabajo.
El tiempo de rendimiento de los CDO ha sido relativamente corto, apenas 2,5 años, según datos del MIT.
Aquipo el equilibrio adecuado entre competencia y credibilidad depende en gran medida de cómo se defina el papel de la CDO en cada empresa específica, ya que las funciones y responsabilidades de una CDO difieren ampliamente entre las organizaciones.
En extremo son aquellos que hacen hincapié en áreas tácticas como el marketing digital o la tecnología. En el otro extremo, perfiles que actúan con un enfoque multifuncional y muy ambiguo en la estrategia digital y la transformación.
Más cdos que veo en Brazil, aunque tratan de actuar eficazmente en ambos frentes, de hecho, terminan concentrando sus direcciones en uno de los campos de acuerdo con sus habilidades hereditarias.
Perfiles más comunes
Uno de los perfiles gira en torno al marketing, las comunicaciones, el comercio electrónico, la participación del cliente y el desarrollo de productos.
Los ejecutivos de la industria con este enfoque tienden a provenir de las industrias de la publicidad y la creatividad, con formación en marketing digital.
Una segunda área de enfoque es la tecnología, particularmente las herramientas digitales, los sistemas y el software que sustentan el panorama de la tecnología de la información de una organización. Para estos CDO, más capacitación técnica y experiencia laboral en funciones de TI corporativas es común.
Pero, de hecho, el problema operativo es que los CDO, tanto de marketing como de TI, manejan rutinariamente tareas extremadamente difíciles de administrar.
Para los CDO en estas funciones, el neconsidad digital —conocimientos, habilidades y experiencia— es extremadamente alto. Sin estas habilidades, no puedes lidiar eficazmente con la naturaleza profunda y específica del dominio de tu posición.
En cuanto a la descripción del saplicación del trabajo de una CDO es definición de la estrategia digital de una organización, este objetivo puede estar turbio, y los medios para lograrlo pueden no estar bien especificados.
Estrategia digital
La CDO de una compañía de servicios de petróleo y gas con sede en el Reino Unido escribió en un artículo de Gartner que el amplio alcance de su papel hacía difícil definir cómo sería un resultado positivo.
En estas situaciones, los CDO recién contratados y cómo estos puestos son relativamente nuevos en las organizaciones a menudo terminan dedicando una cantidad considerable de tiempo a desarrollar sus propias descripciones de trabajo, incluyendo el establecimiento de metas y medidas de éxito.
Este tipo de rol en una organización, que llamo Changemaker, puede ser gravemente complicado por la resistencia organizativa, especialmente si la organización está funcionando bien. Al final del día, lo que importa es que CO necesitan obtener influencia por los resultados, no por la autoridad formal.
Consecuentemente, la creación de credibilidad interna es fundamental para estos ejecutivos. Insa credibilidad, CDO puede quedar rápidamente marginada o ignorada dentro de la organización, con sus posibilidades de éxito disminuyendo significativamente.
Dothrange, el tema más relevante a tener en cuenta es que elegir el mejor líder digital posible dentro de cada contexto será cada vez más importante a medida que más empresas sientan el impacto de la Transformación Digital.
En cuanto a este escenario y para aclarar este importante papel, presento a continuación el resultado de una pesquise llevada a cabo por el MIT con 211 líderes digitales en empresas manufactureras en Alemania, Austria y Suiza, que exploró las características de los CDO exitosos y las condiciones que conducen al éxito.
El estudio señaló cuatro tipos de CDO eficaces que asumen roles de liderazgo distintos y demuestran diferentes niveles de éxito en situaciones de transformación digital peculiares. ¿Son
1. Catalyst CDO:
Estos tienen tres características principales,
- En primer lugar, lideran la transformación digital apoyando la innovación de los demás y creando un entorno de trabajo que promueva la creatividad.
- Segundos, tienen una red diversificada dentro de la empresa y también contactos externos, como clientes, proveedores o consultores.
- Soth, tienen fuertes habilidades con las personas y son capaces de entender los comportamientos de los consumidores para influir e involucrar a la organización en favor de sus notas.
2. Especialista en información de información privilegiada de CDO:
Esto tiene fuertes habilidades interpersonales, así como una red grande y diversa dentro de la empresa.
Ahora, estos CDO también han desarrollado conocimientos estratégicos y empresariales muy profundos y estratégicos.
El alto nivel de competencia y conocimiento de
Se refleja en el hecho de que más del 19% de los ejecutivos de esta categoría tienen un doctorado.
Comparado con los otros tres tipos de ejecutivos digitales, estos CDO tienen la duración media más larga de la estancia en la empresa : 16 años. No es de extrañar que su red esté principalmente dentro de la organización,
Basado en su reconocida experiencia profesional, utilizan sus redes bien desarrolladas para innovar o asesorar y guiar a otros innovadores.
Ediciona a los equipos sobre las funcionalidades y aplicaciones de las tecnologías digitales de vanguardia en el contexto comercial, reduciendo las reservas derivadas de la falta de conocimiento y facilitando la adopción y difusión de estas tecnologías en toda la empresa.
3. CDO Evangelista de Innovación:
En contraste con los dos anteriores, los evangelistas de la innovación impulsan la digitalización por su participación directa y personal en iniciativas y proyectos de innovación.
Este tipo de CDO contribuye a la transformación digital al trabajar como guardián, introduciendo nuevas ideas de fuentes externas, desafiando las perspectivas y estructuras mentales establecidas y redefiniendo la visión de la empresa, así como su lógica de negocios subyacente.
Con la mayor red externa entre los tipos de CDO, son las que mejor promueven las innovaciones digitales mediante la fertilización y la recombinación de ideas, experiencias y soluciones.
Cuatro, lo siento. CDO Lonely IceBreaker:
72% de ellos estudiaron ingeniería y ciencias. En promedio, gastaron el 47% de sus carreras en TI e infraestructura, el 25% en I+D y el 22% en operaciones.
En otras palabras, los CDO de este tipo son geeks ejecutivos, bits y bytes con un nivel muy alto de conocimiento en tecnologías digitales.
Consecuciones, tienden a participar directamente en importantes proyectos de innovación y desempeñan un papel central en las iniciativas clave de digitalización.
Oth, sin embargo, estos CDO tienen niveles razonablemente bajos de conciencia social, influencia interpersonal y la capacidad de crear redes.
Aunque tienen unos 11 años de propiedad en la empresa, su red informal dentro de la empresa está subdesarrollada (por lo tanto, «solitario
«).
Que falta de soporte interno es una diferencia fundamental entre ellos y los otros tipos de CDO descritos anteriormente.
Referencia(es)
*Juan Pablo D. Boeira es cpo de centro de innovación, máster y estudiante de doctorado en Diseño Estratégico e Innovación en UNISINOS y Profesor de Innovación y Temas de Marketing Avanzado en UNISINOS Y ESPM.
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