Liderar el sistema de familias de negocios Legacy and Family - Familia de Negocios

John A. Davis
Cambridge Institute for Family Enterprise

A continuación traemos el artículo del Prof. John Davis de Cambridge Family Enterprise Group.

El título de este artículo referes a un proverbio africano («Se necesita un village para criar a un niño» – Se necesita toda una aldea para educar a un niño), que habla de la importancia de la colaboración y el esfuerzo necesario para llevar a cabo una tarea difícil.

Una búsqueda persistente sobre los sistemas de las familias empresariales – la propia empresa, sus propietarios y la familia en control – es que un buen desempeño a largo plazo de la empresa también requiere un buen desempeño de la familia y el grupo de propietarios. No es posible mantener un negocio familiar de buen rendimiento durante varios años, centrándose sólo en la propia empresa. La unidad familiar, la propiedad unificada y el apoyo a la propiedad de la empresa son factores demasiado importantes para ignorar o considerar guaranteed.

Ses también saben que el buen desempeño de la empresa, el grupo de propietarios y la familia depende del liderazgo efectivo de cada grupo. Esto no debe ser una sorpresa: el buen desempeño de cualquier grupo siempre depende, en una medida sorprendente, de los líderes capaces. Si los consejos de administración de las empresas públicas no creyeran que el liderazgo es tan importante, no pagarían salarios tan altos a sus ceos (por cierto, no creo que valga tanto, pero el punto es, tener el líder correcto es lo que realmente importa).

En que no sólo existe la empresa, sino también un grupo de propietarios y una familia, lo que requiere un liderazgo capaz, un sistema familiar de negocios es mucho más complejo que otros tipos de organizaciones empresariales. Liderar estos sistemas también es mucho más complicado,

Sistemas familiares principales incluyen una serie de posiciones formales de liderazgo. El consejero delegado y el presidente del Consejo dirigen la empresa y, en general, el grupo de accionistas. Los líderes del consejo familiar, así como los padres y abuelos, son los líderes formales de la familia. Estos líderes formales no toman todas las decisiones importantes en tales sistemas, ni proporcionan ninguna orientación. Tampoco asignan todos los recursos. Pero como tienen una considerable autoridad, influencia y control sobre los recursos, se confía en ellos para hacer su parte dirigiendo y guiando a sus grupos,

Consider el desempeño de las personas en estos roles es muy importante para el desempeño del sistema de familias de negocios, usted necesita entender lo que los líderes capaces realmente hacen en los sistemas de la familia de negocios. He pasado la mayor parte de mi vida profesional tratando de entender esta tarea,

M conoció a varios excelentes líderes de negocios familiares en mi larga carrera, además de algunos débiles y algunos realmente malos. Para ilustrar mi perfil de un gran líder del sistema empresarial familiar, citaré uno de mis ejemplos favoritos: Nelson Sirotsky, presidente de RBS, la empresa de medios de su familia, con sede en Porto Alegre.

O conocí a Nelson y a su primo Marcelo Sirotsky en un seminario que realicé sobre la gestión de las empresas familiares en la ciudad de Santiago en 1999. Desde entonces, he estado trabajando con el sistema de la familia de negocios Sirotsky. Nelson, presidente de RBS y también líder de su rama familiar, asistió a mi seminario para desarrollar planes para su sistema de negocios familiares y reconsiderar su propio papel de liderazgo. A medida que el programa se desarrolló, Nelson llegó a un nuevo entendimiento. Se dio cuenta de que debía prestar más atención a su familia y a sus dueños para seguir su incansable enfoque en la compañía.

Lo que Nelson y su familia lograron en la próxima década es impresionante. En 2012, celebraron el exitoso y suave traslado de Nelson de su posición como Presidente a los 58 años a su sobrino Eduardo Melzer, un ejecutivo muy capaz de 40 años. Nelson siguió siendo presidente de la junta, con responsabilidades claras. El grupo RBS es estable y está listo para un rendimiento aún mayor. Vicky Bloch, excelente entrenadora y consultora, también les ayudó durante todo este proceso. Pero gran parte de este excelente trabajo fue el resultado de la comprensión de Nelson de su papel como líder de la empresa, la familia y el grupo de propietarios, así como su buen desempeño como líder.

¿Qué me lleva a una pregunta que a menudo escucho: «¿Es mejor tener un solo líder en el sistema de familia de negocios o un equipo de líderes?»

COSUNITARIOS X EQUIPOS DE LIDERAZGO

Hay dos modelos básicos. Un sistema empresarial familiar puede consolidar el liderazgo en una persona o elegir dos o más personas para dirigir diferentes partes del sistema. Cada uno de los dos modelos puede funcionar bien siempre y cuando sea claro y apoyado por las partes interesadas. Ambos modelos tienen algunas debilidades potenciales: el liderazgo de la unidad puede conducir a excesos, mientras que los equipos de liderazgo pueden ser lentos y obstaculizados por la rivalidad.

Pero no hay duda de que uno de los modelos es dominante. Tener una persona que sirve como líder único de la empresa, la propiedad y la familia es la opción natural para la mayoría de las familias (y los grupos más desconocidos) en todo el mundo.

Una preferencia por un solo líder parece estar ligeramente orientada a la cultura; es muy común en Italia, por ejemplo, pero sólo un poco menos común en Finlandia, comparando dos culturas europeas que no podrían ser más diferentes.

Ad más, los sistemas de un solo líder también son un poco más comunes en los sistemas de familia de negocios más jóvenes y menos complejos; tales sistemas todavía están en la etapa del fundador o están tratando de emularlo. El controlador de propietario de negocios líder en el fundador generalmente tiene gran parte del poder en su sistema de negocios familiar.

En los sistemas familiares de negocios se acercan o alcanzan la etapa de liderazgo principal, con diversos negocios y grandes grupos de propietarios (como con RBS hoy en día), es posible encontrar más sistemas con dos o tres líderes que controlan diferentes partes del sistema y colaboran entre sí para mantener el sistema unido. Los sistemas en los que el liderazgo es ejercido por los hermanos tienen más dificultades para averiguar quién debe tener la función de liderazgo y poder

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El sistema familiar de preparación tiene una serie de funciones formales de liderazgo

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El consejero delegado y presidente del Consejo dirige la empresa y, en general, el grupo de accionistas.

Los líderes del consejo familiar, así como los padres y abuelos, son los líderes formales de la familia.

Con estas pocas excepciones, el modelo de un líder sigue dominando en todas las regiones y en todas las etapas. La inercia mantiene a las familias de negocios vinculadas a ella y, en algunas situaciones, hay beneficios medibles que inclinan la balanza a favor del liderazgo unitario.

SACOUNITARIO

En general, la persona elegida para este puesto es el líder de la empresa. En algunos casos, el líder del sistema familiar de negocios es el presidente del holding familiar y el líder obvio de los propietarios de la familia. Por lo general, los líderes de los sistemas familiares empresariales son las personas que tienen más recursos bajo su control; también son personas de mediana edad o mayores en la familia. Los más eficaces son apreciados por su discernimiento, pero no necesariamente tienen la simpatía de todos sus familiares. Los líderes me dicen que tienen un trabajo gratificante pero difícil y a menudo desagradecido,

Maníamos líderes empresariales familiares exitosos me han informado que pasan la mitad de su tiempo trabajando para abordar los problemas familiares y de propiedad y para mantener la unidad. Si el líder empresarial intenta controlar demasiado poder en el sistema, eventualmente debilitará y destruirá el sistema. Incluso los fundadores parecen entender este punto. En la etapa de fundación, a menudo veía esposas y madres ejerciendo un poder significativo sobre la familia, así como una influencia significativa sobre el esposo (el fundador), a quien aconseja

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Th.15, porque un diseño preciso del modelo de líder único a menudo muestra que el líder único debe tener representantes o aliados fuertes que ayuden a liderar la empresa, la familia y el grupo de propietarios.

Recognizando las necesidades de su sistema familiar de negocios, Nelson Sirotsky optó por mantener el control final, pero delegó gran parte de la dirección del grupo RBS a su director ejecutivo, Pedro Parente. Nelson también compartió el liderazgo del grupo de propietarios con su tío y presidente, Jayme Sirotsky (que también es un líder ejemplar). Nelson también apoyó al consejo familiar y a sus líderes, quienes han hecho grandes esfuerzos para organizar y unificar a su gran familia.

Es un ego robusto, no sólo para compartir el liderazgo, sino también para dar crédito a los demás, como Nelson hace de manera justa. Es correcto decir que ningún cambio importante en la empresa, familia o grupo de propietarios podría haber sido hecho sin el acuerdo de Nelson, sino también que el apoyo de otros era necesario para que los principales programas o decisiones fueran aprobados.

Hay conversaciones en curso entre propietarios de viviendas y familiares sobre temas importantes, que llevaron a un consenso. El consenso nunca requirió unanimidad, sino más bien la sensación de que el proceso de deliberación fue justo, combinado con la aceptación general de que cada decisión era el mejor curso de acción posible en ese momento, dadas algunas reservas.

El resultado en RBS fue un sistema de toma de decisiones con un fuerte apoyo a Nelson, como un solo líder, para la familia y los propietarios. En sistemas familiares empresariales exitosos, con liderazgo unitario, se puede ver que las decisiones más importantes son el resultado de un proceso de consenso como este.

No importa si su propio sistema se modela de acuerdo con el liderazgo de la unidad o del equipo: necesita diseñar, estructurar y asignar roles de liderazgo. Me voy a centrar en ese aspecto en mi próximo artículo,

Profesor John A. Davis Fundador y Presidente del Cambridge Institute for Family Enterprise
Dista de la familia, Escuela de Administración Sloan del MIT

John A. Davis es reconocida mundialmente como pionera y autoridad en empresas familiares, riqueza familiar y oficinas familiares. Es investigador, instructor, autor y arquitecto de las estructuras conceptuales de mayor impacto en estos campos, así como consultor de familias importantes de todo el mundo. También dirige los programas de negocios familiares en el MIT Sloan School of Management.

Publicado enArigos