Liderazgo - Escuela Brasil

Este artículo aborda el tema del liderazgo. Su propósito es mostrar cuán amplio es el tema y hay muchos factores que influyen en los estilos y diferentes formas de liderar o liderar un equipo de trabajo. Incluso en diferentes lugares, organizaciones y situaciones, la relación entre cabezas y líderes debe establecerse con lazos de ética y fidelidad, y puede caracterizarse como participativa y enfocada en el subordinado. Algunos conceptos se discutirán para exponer cómo los líderes deben aplicar sus habilidades para dar a las personas más confianza en sí mismos y desarrollo. El liderazgo está influenciado por el administrador, los subordinados y las situaciones adversas que lo hacen más participativo y eficaz. Las organizaciones de hoy en día tienen una gran falta de administradores/líderes que han modificador iniciativas, capaces de tomar riesgos, y al mismo tiempo poseer carisma y desarrollar una buena relación entre las personas. Por lo tanto, los líderes deben procurar aumentar su eficacia esperando mejores resultados del equipo de trabajo y animando a los subordinados a alcanzar los objetivos propuestos de manera permanente. La metodología utilizada en este trabajo será, en su mayor parte, bibliográfica.

Introducción

Liderance es la capacidad de un individuo para influir en un grupo o un equipo de trabajo con el fin de lograr metas y objetivos específicos. Se diferencia de la gestión en términos de liderazgo que es en realidad una de las tareas de gestión del trabajo y también tiene un estilo de toma de decisiones diferenciado.

Algunos líderes autocráticos toman todas las decisiones para el equipo de trabajo. Otros asumen un papel liberal y permiten que sus líderes hagan lo que quieran. Otros también se manifiestan como democráticos y trabajan activamente con sus subordinados, asegurándoles la oportunidad de participar en las decisiones.

Aposición puede provenir de una posición jerárquica alta. Tal posición se atribuye a un alto grado de autoridad, porque un individuo puede ser un líder sólo por el factor de «posición» en el que ocupa la organización. Debido a que el liderazgo está asociado con los administradores, el éxito de un liderazgo efectivo no está asegurado.

El plomo puede ser ejercido por una persona que forme parte del grupo o por indicación de alguien de la estructura formal de la empresa.

La principal fuente de contribución para entender el liderazgo se debe al reconocimiento de la necesidad de desarrollar teorías contiguas donde se pueda incluir el factor situacional, es decir, la estructura de la tarea de trabajo, personalidad, experiencia y capacidad.

Este artículo tiene como objetivo mostrar que los líderes eficaces tienen que desarrollar relaciones basadas en la confianza con sus líderes, una vez que las organizaciones se han vuelto inestables, donde la burocracia está siendo reemplazada por lazos de confianza. La relación entre líderes y seguidores puede afectar los comportamientos y estilos de toma de decisiones del líder, y, por otro lado, la eficacia del líder, ya que tiene un gran poder de oposición, donde la estructura de la tarea es alta y las relaciones entre líderes y líderes se basan en la confianza y el respeto. Cuando no existe un vínculo tan fuerte, se puede mostrar una situación en la que debe haber un molde muy diferente al propuesto con el fin de la armonía entre jefes y subordinados.

Utiliziendo el uso de la metodología bibliográfica se utilizará en este trabajo.

Seeda

En el punto de vista de Abraham zaleznik, citado en Robbins (1999) en un artículo adaptado de La Escuela de Negocios de Harvard, cree que los líderes y gerentes son tipos muy diferentes de personas en motivación, historia personal y estilos de actuación y pensamiento.

Según George R. Terry, citado en Robbins (1999), «el liderazgo es la actividad de influir en las personas haciéndolas participar voluntariamente en objetivos grupales

«.

S en estos días, hay una necesidad de que la gente lidere eficazmente en los más altos niveles jerárquicos de organizaciones que van desde el Congreso Nacional hasta las micro y pequeñas empresas.

Cuando hay un fracaso en el liderazgo institucional es más por defecto que por error. Cuando la organización tiene éxito, se diferencia por un liderazgo dinámico y eficaz, que no se produce en la organización sin éxito. Para controlar requiere frío de cabeza y sangre.

La organización más atenta tiene una característica notable que la diferencia de otras organizaciones: liderazgo dinámico y eficaz. Fiedler (1981), señala que los gerentes o líderes empresariales son el recurso básico y escaso en cualquier organización, porque «de cada cien nuevas empresas que comienzan, aproximadamente cincuenta, es decir, la mitad, cerca dentro de dos años. Después de cinco años, un tercio sigue activo.»

Cuando los líderes ocupan posiciones de gran importancia, tienen el poder de influir y la toma de decisiones éticas derivada de una cultura, religión y valores, y todas estas normas se han convertido en leyes para que se cumplan estas mismas normas.

Administradores que se colocan en la posición de líderes tienen la función y la responsabilidad de ser un ejemplo para sus líderes con respecto a la ética y la responsabilidad social.

Hings un lío entre el liderazgo y la administración. Hay una distinción a esta amplia cuestión con respecto al liderazgo: es que a veces el término líder es empleado refiriéndose al administrador. Aunque son términos similares, hay diferencias bastante significativas.

Una base de liderazgo se basa en la capacidad de un individuo para influir en los demás con el fin de actuar de una manera que logre metas personales y profesionales, y la administración abarca mucho más que un alcance a un objetivo. Incluso si el liderazgo es parte del mundo de la administración, tiene que realizar otras funciones, como la planificación, la organización, la dirección y el control.

Algunas características diferencian a los líderes/administradores de los simples administradores: los primeros piensan en términos de largo plazo, razonando más allá de la crisis del día y piensan más allá del informe mensual rutinario; tienen una mirada más allá de la unidad en la que dirigen, es decir, asocian habilidades que tienen que ser realizadas por ellos a una dimensión más grande, no sólo miran a su alrededor. Destacan los intangibles (valores diversos), con el fin de componer requisitos contradictorios y pensar en base a la renovación, revisión de procesos y estructura de trabajo.

Este deben trabajar eficazmente con muchas personas, ya sean de cualquier nivel, y las cualidades del líder sólo aparecen en el curso de su relación con los líderes. Los dos tipos más importantes y relevantes de estilo de liderazgo son el enfoque utilizado y la orientación para realizar el trabajo.

Una finalidad no es más que una simple forma de estudiar liderazgo a través de estilos autocráticos, democráticos y laissez-fair. La orientación para llevar a cabo el trabajo es una manera de caracterizar a los líderes al examinar sus actitudes al realizar un trabajo con preocupación por las tareas o las personas y el comportamiento hacia los demás o ambos.

Si un líder fuera descrito sobre la base de lo que presenta los medios de comunicación, la inteligencia, el carisma, la toma de decisiones, el entusiasmo, la fuerza, entre otros serían más prominentes. Y es muy probable que para ser un líder eficaz es necesario poseer muchas otras características además de las mencionadas anteriormente.

Proyectos y investigaciones a gran escala sobre líderes y subordinados sugieren que la cantidad de tiempo y energía de un líder en su dedicación al trabajo es uno de los factores más relevantes con respecto a su eficacia. Debe considerarse que un líder trabaja mucho más duro que un empleado jerárquicamente inferior. La aptitud cognitiva se puede considerar un buen indicador general de la capacidad de gestión.

En términos de personalidad, hay evidencia de que un individuo puede exhibir el rasgo social de dominación y autoestima, que también parece estar relacionado con el liderazgo. Los investigadores han llegado a la conclusión de que hay teorías centradas en una característica específica del líder. Entre ellos está el liderazgo carismático, haciendo hincapié en la capacidad del líder para comunicar nuevas visiones de una organización a los subordinados. Los líderes transformadores como se les llama despiertan la conciencia de sus seguidores con respecto a la importancia de los logros de los objetivos del grupo, generando motivación en las personas con el fin de sentirse competitivos entre sí, superando sus metas personales. Esta teoría conduce a una visión que distingue entre los más grandes ejecutores de los líderes más comunes, considerando que el carisma está relacionado con la eficacia del líder.

Secuenar la identificación de los rasgos responsables de las habilidades de liderazgo a través de encuestas no obtiene resultados, porque no hay consistencia que pueda asociarlos con líderes universalmente.

Las teorías de comportamiento importantes, es decir, las teorías de liderazgo vinculadas a las relaciones humanas fueron influenciadas por Douglas McGregor junto con la productividad y el rendimiento.

Después de la publicación del clásico de McGregor The Human Side of Enterprise, toda la atención se centró en las teorías del comportamiento, e incluso después de su muerte, influyó en estas teorías haciendo hincapié en las relaciones humanas, ya que son conceptos populares que permanecen hasta el día de hoy.

La Teoría X e Y de

McGregor se refiere a la naturaleza humana. Las implicaciones motivacionales de su análisis pueden ser la respuesta expresada por la estructura de Abraham Maslow, ya que la Teoría X asume la asociación con un individuo caracterizado por tener necesidades de bajo nivel, mientras que en la Teoría Y son características manifestadas asociadas con individuos que tienen necesidades de alto nivel.

Basado en Megginson, Mosley y Pietri (1998) en los supuestos de la Teoría X, los administradores creen que «el ser humano común tiene aversión al trabajo y lo evitará tanto como sea posible; debido a esta característica, la mayoría de las personas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas o amenazadas con castigo para ser conducidas a hacer el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos organizacionales y el ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca ambición y deseos sobre todo la seguridad.»

En opinión de Ingin Robbins (2007), Theory Y se explica de la siguiente manera: «Los trabajadores pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o divertirse; las personas demuestran auto-orientación y autocontrol si están comprometidas con los objetivos; en promedio, las personas pueden aprender a aceptar o incluso buscar responsabilidad; cualquier persona puede tener la capacidad de tomar decisiones innovadoras, no es el privilegio exclusivo de aquellos que ocupan posiciones jerárquicas más altas».

Contrando The Human Side of Enterprise de McGregor, el clásico The Theory, de William Ouchi hizo una comparación entre las industrias estadounidense y japonesa, concluyendo entonces que las industrias japonesas podrían servir como compañías modelo para las norteamericanas. Ouchi dio origen a la Teoría Z, que enfatiza la planificación a largo plazo, la toma de decisiones participativas y el compromiso entre jefes y subordinados unidos con fuertes lazos de lealtad.

Ouchi atribuye el éxito industrial japonés a una eficiencia administrativa, llamada Teoría Z, que entre un conjunto de cualificaciones, destacan la empleabilidad larga, la decisión de consenso, la responsabilidad colectiva, las técnicas de control implícito. La clave para aumentar la productividad es tener empleados interesados, el uso de técnicas de calidad en los procesos de trabajo y la planificación de carrera estabilizada.

E estructura de tablero ha hecho toda la diferencia entre las corporaciones japonesas y estadounidenses, porque básicamente el éxito no está asociado con un liderazgo efectivo, sino con un profesional equilibrado y responsable.

Todas las teorías del comportamiento hacen hincapié en una mayor administración de la fuerza de trabajo para hacerla más efectiva. Hoy en día, los seguidores y el reconocimiento son más valorados. En opinión de McGregor, el talento se distribuye a todo el mundo y no sólo a una selección de personas. Los seguidores menos eficaces, según Kelley (1998), se llaman «ovejas», porque son subordinados pasivos, no tienen pensamiento crítico, no tienen sentido de la responsabilidad y la iniciativa, realizan asignaciones asignadas a ellos y nada más.

So Kelley, hay otra categoría llamada «sí gente»; son activos, pero tienen pensamiento no crítico. Son personas un poco más emocionadas que las «ovejas», pero también sin iniciativa; dependen de su superior. Hay una tercera categoría llamada «supervivientes» que tienen pensamientos más independientes, pero no están activos y rara vez se oponen a los líderes que muestran un carácter de cinismo. Esta última categoría según Kelley es la de «seguidores efectivos» que tienen pensamiento independiente, trabajan con energía y son positivos; tienen confianza y pueden tener éxito sin un liderazgo fuerte.

E enfoque de liderazgo que enfatiza las características tanto de los seguidores como de los líderes es la teoría del liderazgo del vínculo de diaría vertical (VDV). Consiste en unir a dos personas jerárquicamente, como un gerente y un subordinado.

La mayoría de las investigaciones y estudios realizados utilizando métodos de evaluación basados en medidas de consideración calculan el promedio de los valores puntuados fueron asignados a los líderes evaluados por los subordinados. Pero los que proponen el VDV afirman que no hay un liderazgo «promedio». Atestiguan exactamente lo contrario; cada relación dirigida por supervisor es única, no se puede enumerar. Por ejemplo, un líder puede ser más considerado de una persona y menos a otra.

El resultado no es una división de un concepto en dos elementos opuestos, es decir, entre las personas del grupo. Los líderes forman una relación especial con un pequeño conjunto de líderes que les prestan más atención y les dan mayores privilegios. Las otras personas terminan siendo excluidas del pequeño grupo formado, con esto, tienen menos tiempo del líder, menos atención y menos recompensa también.

Más, hay datos significativos con sugerencias para que los líderes establezcan diferencias entre subordinados; entre aquellos liderados con el estatus intragrupo, es decir, el grupo preferido del líder tendrá mejores evaluaciones de desempeño, menor rotación y más satisfacción como resultado de esta relación cerrada formada.

Las líderes invierten sus recursos en aquellos donde esperan que tengan un mejor desempeño, y en el subconsciente de líderes se registra toda su dedicación a la gente del intragrupo. Necesitan determinar en qué medida los que los dirigidos pueden tomar decisiones grupales. Se pueden percibir dos situaciones totalmente opuestas: el líder toma la decisión solo o pasa la toma de decisiones al grupo.

Dependiendo de Robbins (2000), «el modelo que proporciona un conjunto de reglas a seguir por los líderes en la definición de la cantidad y la forma de toma de decisiones participativas que deben ser alentadas en diferentes situaciones», es el llamado modelo de participación de líderes. Este modelo consta de cinco comportamientos de liderazgo: toma de decisiones de líderes; solicitar la opinión de los líderes (pero la toma de decisiones es del líder, pero puede o no ser consciente de la situación); el líder comparte la situación con cada líder y solicita una opinión (pero los miembros del grupo no se reúnen y hacen la decisión final); discusión entre el líder y los miembros, y ellos toman la decisión; y, por último, el consenso entre el líder y los miembros en el que todos discuten la situación y to tratan juntos la decisión.

A tanto como la de Robbins (2000), los datos sugieren que ocho variables situacionales deben partir del líder: la calidad de la decisión; la importancia de la participación del liderazgo en la decisión; si el líder tiene suficiente información en la que se estructura el problema; si los subordinados seguirían comprometidos con la decisión si su superior la tomara sola; el grado de intercambio de objetivos organizativos; si hay conflicto entre subordinados; si hay desacuerdo entre los miembros del grupo en términos de soluciones preferidas; si los subordinados tienen suficiente información para tomar una decisión de alta calidad.

Dos corrientes de investigación buscaban identificar factores situacionales en la eficacia del liderazgo, ya que también incluían características de seguidores. Representan un enfoque integrado para explicar la eficacia del liderazgo. La primera de las corrientes, cubre el desarrollo de un enfoque situacional de liderazgo presentado por Fred Fiedler. Su propuesta era que el desempeño efectivo del grupo variara según el ajuste entre el estilo del líder y el grado en que la situación proporciona control e influencia al líder.

Fiedler identificó tres variables que determinaron la eficacia del liderazgo. El primero caracterizado por las relaciones líder-miembro; el segundo está asociado con la estructura de la tarea; y este último está relacionado con el poder de la posición.

For Robbins (2007), «la relación entre líder y liderado demuestra el grado de confianza, credibilidad y respeto que los miembros del grupo tienen hacia su jefe»; estructura de tareas «es el grado en que los procedimientos se establecen en el trabajo»; el poder de posición » es el grado de influencia que un líder tiene en variables de poder como contratar, disparar, tomar medidas disciplinarias, otorgar promociones y aumentos salariales»

.

Una segunda corriente situacional abordada según Fiedler es el modelo de liderazgo de camino objetivo, es decir, un modelo por el cual la tarea del líder es ayudar a sus líderes en la consecución de metas y proporcionar la dirección y el apoyo necesarios para asegurar la compatibilidad adaptada a los objetivos generales de la organización o grupo.

Segundo Robbins (2000), «el modelo de ruta-objetivo propone dos clases de variables situacionales, que, en el entorno, están fuera del control de los subordinados (estructura de tareas, el sistema de autoridad formal y el grupo de trabajo) y las que forman parte de las características personales del subordinado (sede de control, experiencia y auto-percepción de las habilidades)».

Variables de acción coinciden con las características del seguidor porque determinan cómo se interpretan el entorno y el comportamiento del líder. De hecho, la propuesta del modelo se refiere a su ineficacia cuando es relevante con respecto a las fuentes de la estructura ambiental o incompatible con las características de los líderes.

Noquear los componentes del modelo de camino objetivo según la investigación realizada según Wagner III (2002) fueron: «el comportamiento del líder participativo resulta en satisfacción en situaciones en las que la tarea no es rutinaria, sino sólo para seguidores que no son autoritarios; el comportamiento del líder de la directiva produce una alta satisfacción y rendimiento, pero sólo entre los seguidores que sienten una gran necesidad de claridad; el comportamiento del líder alentador resulta en la satisfacción del seguidor.»

H. Hay dos factores adicionales importantes, según Robbins (2002), para determinar el papel de la eficacia del liderazgo – cultura nacional y cultura organizacional.

S en primer lugar, afecta el estilo de liderazgo de dos maneras: dar forma a las preferencias de los líderes y definir a los líderes de lo que es aceptable. Los líderes son coaccionados por el factor cultural al que han sido socializados y que sus líderes han llegado a esperar de ellos. Una asociación entre el estilo manipulador y el autocrático con los países latinos, árabes y asiáticos es totalmente compatible porque hay una gran distancia entre ellos y el poder. La participación tiene un mejor resultado en culturas de baja potencia, como Finlandia y Dinamarca. Una explicación de la relación entre la baja distancia de poder y la participación: en primer lugar, porque varios enfoques de liderazgo favorecen el uso de la guía para las personas; en segundo lugar, el surgimiento del comportamiento de liderazgo en las empresas escandinavas; y en tercer lugar, la reciente euforia por el empoderamiento.

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Una segunda, sugiere que el comportamiento del líder puede ser moldeado por la cultura organizacional que influye en la selección de líderes y sus valores. Para cubrir puestos de liderazgo, las organizaciones buscan personas que presentan comportamientos y características de acuerdo con su cultura organizacional, desa claro a los líderes qué tipos de comportamientos son tolerables o no. Aquellos que tienen una cierta conducta cuando chocan con la cultura de la empresa ciertamente tiende a durar poco tiempo.

Carancias de liderazgo en el siglo XXI

Los roles de liderazgo de la inadmisibismo en este siglo XXI abordan y plantean cuestiones muy relevantes que hacen que los líderes se preocupen por cómo formar el vínculo de credibilidad y confianza entre las personas, que trabajan juntas.

M seguidores anhelan fiabilidad por parte de sus jefes. Es una característica clave para liderar y está estrechamente vinculada a la honestidad, mientras que la confianza se asocia con el carácter del líder.

Lo que indica la importancia de la eficacia del liderazgo son: competencia y fe depositada en un líder, porque sin ellas, las otras características son irrelevantes.

La capacidad de un jefe puede ser decisiva en el éxito de su relación, especialmente con miembros de equipos de trabajo multifuncionales, representantes de otras organizaciones, a través de asociaciones y personas que trabajan para proveedores y clientes.

En entornos inestables, el liderazgo firme es fundamental, por lo que los gerentes deben ser líderes, señalando que cuando el gerente se convierte en un jefe, él representa a la empresa. Saben cómo movilizar a la gente y cómo canalizar el esfuerzo de producción. El poder y la competencia son ingredientes que resultan de una combinación perfecta.

De acuerdo con varios estudios en Los Estados Unidos, Europa y Brasil, alrededor del 60% al 75% de los empleados de las diversas empresas en estos países dicen que la peor parte de su trabajo se llama «jefe», según el artículo «¿Todo jefe tiene que ser bruto?», de la revista Depopo, número 469 de noviembre de 2007.

«Cambiar el temperamento es mucho más difícil», dice Fatima Martelli, directora de la consultora brasileña de reclutamiento de hexel, y añade que en la lucha entre personalidad y competencia, el mayor peso está en la cima de la personalidad al contratar a un candidato.

En el punto de vista de Maíra Habimorad de DM Recursos Humanos, «en algún lugar entre el 70% y el 80% de la decisión se basa en el tipo de personalidad del candidato a líder.» Muchos presidentes de la compañía ya han mentalizado el mensaje, y lo que más cuenta en una entrevista es la personalidad del candidato a jefe. Para el consultor y experto en liderazgo, César Souza, «el jefe del éxito es aquel que marca la asertividad. Es fácilmente tachado de verdugo». Esto tiene el propósito muy claro de que el enfoque está en el resultado.

En este nuevo entorno los jefes opresivos están fuera del contexto de la realidad empresarial. Los libros sobre el liderazgo de la década de 1990, como The Seven Habits of Highly Effective People de Stephen Covey y la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman, representan a un líder con el rostro de los padres ideales. Por el contrario, libros como The Monk and the Executive, de James Hunter, han llegado a tener una mayor apreciación en el mundo de los negocios.

Se puede ser que el atributo más llamativo del jefe emergente es el carisma. En general, la gente es muy aficionada al carisma y Freud destacó al narcisista, como: «el tipo de persona que nos impresiona como personalidad». Hay una gran necesidad de tener líderes firmemente, no necesariamente necesita ser un mentor, consejero y estimulador, pero que tiene un pulso firme y que infecta al equipo de trabajo.

En según el artículo «¿Todo jefe tiene que ser bruto?», de la revista Depo, hay una lista de acciones que un líder debe o no debe hacer:

El BOSS puede

Cócrita al trabajo del empleado en una conversación respetuosa y privada
Exigir el cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa y del área
Cargo por una mayor participación del subordinado en la obra
¡Determina cómo debe comportarse tu equipo en el trabajo
Despedir a aquellos empleados que no lograron los resultados esperados
Alimentar dudas en algunas ocasiones, como elegir a quién disparar en una crisis
Valore a los que tienen un buen desempeño
Haga evaluaciones formales o informales para ayudar a los subordinados a corregir errores
Tener una relación amistosa con su equipo

El BOSS no puede

Tomar las críticas en público, faltar al respeto y gritar
Recopile resultados sin que el empleado tenga los recursos para lograrlo
Requerir participación sin motivar
Actúa diferente de lo que predica
Disparar sin haber dado oportunidades para mejorar el rendimiento
Continúe con las dudas después de que se haya tomado la decisión
Valorar igualmente a los que han logrado sus metas y a los que no
«Fry» los subordinados que no te gustan, poco a poco socavando tu autoestima
Tener una relación paternalista y sobreprotectora con el equipo

En el número 124 de 2008 de la revista Voc S/A, el célebre Jack Welch, cuya primera acción en la silla de la compañía ge fue aconsejarse a sí mismo con el gurú Peter Drucker (quien predicó: «el tema es un elemento vital para cualquier empresa»). Sin su participación, todo el asunto de la producción nunca se transformaría. Implementación de un programa para mejorar la calidad que facilitó su liderazgo.

A bien según la revista, que cita a Drucker, que afirma que «la administración será cada vez más la disciplina y la práctica por la cual los líderes recuperarán su reconocimiento, impacto y relevancia. El líder conoce el «por qué» y el gerente sabe «cómo». Juntos, estas dos cualidades pueden conquistar el mundo. Separados, corren el riesgo de no llegar a la siguiente esquina».

Un fuerte ejemplo de liderazgo y emprendimiento es la unión de dos hombres y un sueño común: la creación del banco más grande del hemisferio sur del planeta, que fueron Roberto Setúbal, presidente de Banco Itaú y Pedro Moreira Salles, presidente de Unibanco. Promovieron la mayor fusión bancaria en la historia brasileña y ganaron el premio al Emprendedor del Año 2008 de la revista Isto Dinheiro.

Conformando el artículo del número 584 de The Magazine Isto Dinheiro, de 9 de diciembre de 2008, se le preguntó a Moreira Salles cuál es el secreto de su gestión y él respondió que: «En Unibanco, nuestra cultura está muy basada en las personas», es decir, «es identificar talentos, darles un sentido de participación, propiedad de los destinos de la empresa, y una autonomía razonable en la forma de tocar sus negocios. Es identificar a los jefes de préstamo, darles un proyecto y alentar la selección de buenos equipos».

Moreira Salles y setubal preocupan es mantener el reto de centrarse en talentos individuales y colectivos fomentando la formación de grandes equipos de trabajo, el objetivo incluye la evaluación y los premios para aquellos que obtienen un buen rendimiento formando jefes de emprendedores. En opinión de Setubal, la fusión se resume en dos lecciones aprendidas: «la primera es la ética empresarial y la segunda es anteer el interés de la empresa por delante de los intereses personales».

El estilo de liderazgo deMoreira Salles es astuto, mientras que el de Setubal es gerente. Ambos son estrategas y accionistas poderosos, poderosos y con bastante experiencia.

Según la revista, se realizó el número del 21 de noviembre de 2008 de la Revista Época Negócios, se recogieron datos sobre los mayores bancos que cotizan en bolsa por activos en Estados Unidos y América Latina, donde el éxito de la fusión entre los bancos Itaú y Unibanco hizo toda la diferencia en el escenario financiero del continente americano, según la siguiente tabla:

Puede operar públicamente con los bancos de los activos estadounidenses y LATAM

Main bancos cotizados en bolsa por activos estadounidenses y LATAM PositionComp So-Corporate Total
en millones 1 Citigroup US 2,100,385 2 JP Morgan Chase US 1,775,670 3 BankAmerica US 1,716,875 4 Goldman Sachs US 1,081,773 5 Merrill Lynch US