Liderazgo en una empresa familiar: un caso de estudio

Este artículo fue escrito por Paulo Vinícius de Oliveira, socio de LUZ, psicólogo y consultor especializado en liderazgo y desarrollo personal.

Pychólogos y expertos en gestión de personas siempre han sido convocados para discutir temas relacionados con el exercium de mando, ya sea en organizaciones, políticas o instituciones en general, una de sus tareas: preparar, identificar y encontrar personas con un perfil de autoridad, así como diagnosticar posibles consecuencias, en situaciones de grupo, de la ausencia de un gerente o de aquellas personas dotadas de capacidad de mando que se les llama también líderes

.

Recently recibió a un hombre de negocios de 29 años, heredero de un prometedor gerente de condominios que, a pesar del momento económico, ha ampliado su cartera de clientes en un 25 por ciento en los últimos tres años. El, soltero, vive en RJ con sus padres y dos hermanas menores,

Ver también:4 lecciones de liderazgo y gestión del libro El arte de la guerra

Una organización en particular ya tiene 20 empleados carece de nuevas instalaciones y, sobre todo, de herramienta de gestión. Sin embargo, la gran preocupación de este joven al que llamaremos Rui, es la transición de mando «repentino» que su padre, el fundador y presidente de la empresa quiere promover, designándolo como el principal gerente de la empresa familiar. En palabras de Rui: ‘mi padre quiere que asuma todas las responsabilidades, que yo sea el líder, porque él ya está cansado y quiere estar seguro de que el negocio familiar seguirá prosperando’.

La razón por la que Rui vino a consultar conmigo es el miedo que se le ha experimentado ante la inminencia de hacerse cargo de toda la empresa porque, ‘no se considera preparado’, ‘piensa que no entiende suficientemente la dinámica del negocio’ y, principalmente, ‘no tiene el ingenio del padre para dictar órdenes’.

Las principales dificultades de Rui como líder de la empresa familiar

Cuando hemos estado trabajando con mi cliente, hemos identificado sus principales dificultades:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal, que podría generar pérdidas o incluso la bancarrota, una hipótesis de que para él sería insoportable, porque no se imagina trabajar como empleado;
2. En ese momento, Rui comandaba el sector de mayor responsabilidad en la empresa, según él mismo, que no ‘funcionó’ sin su presencia constante y no había nadie preparado para reemplazarlo;
3. Se resistió a cobrar tareas o resultados de personas más experimentadas o más cualificadas que él asumiendo su malestar porque él mismo todavía era un estudiante;
4. Sóso tuvo que tomar una decisión por su cuenta y que no se refería a su industria, era una experiencia traumática, porque no estaba seguro de si realmente tomó la decisión correcta;
5. Cuando hubo un problema que involucraba al equipo, era necesario determinar «errores» o responsabilidades, fue el padre quien dirigió personalmente las reuniones y dio la última palabra. «Esta es una característica de él», explica Rui: «Mi padre no soporta no hablar».

M mi intervención se centró en reuniones con él en mi oficina y por videoconferencia, así como algunas visitas a la empresa.

La preocupación de

Rui por su seabilidad de liderazgo es muy pertinente porque el mero hecho de que sea el primero en la línea de sucesión de la organización no le garantiza la capacidad de comante del equipo. El nombre en un lugar privilegiado del organigrama no garantiza la participación de otros. La credibilidad es independiente de la autoridad heredada,

No hay un modelo de liderazgo correcto o estandarizado, especialmente porque se apoya la posición del líder y esto varía según el entorno, la cultura, el tiempo y los valores morales de los involucrados, entre otros aspectos. Algunas características particulares observadas en la persona del líder deben ser una fuente de inspiración para el grupo. Ya en 1921 en su trabajo Grupo Psicología y El Análisis del Ego, Freud, el padre del psicoanálisis, enseñó que un grupo no es sólo un grupo o la suma de personas, sino que constituye individuos que estarían vinculados e identificados entre sí por un objetivo común y que también se identificarían con la figura idealizada del líder, que para Freud, es sólo un líder si existe esta identificación. Por lo tanto, existe un fuerte vínculo de sentimientos que hace que el grupo cohesing.

¿Cómo trabajar las dificultades y despertar en Rui la capacidad de liderar?

Partindo estas premisas y las cinco preguntas principales señaladas anteriormente por mi cliente, la pregunta que enfatiza es: cómo despertar en Rui tal capacidad de inspirar y guiar a su equipo?

El presente caso ha despertado innumerables posibilidades que no se agotan en este estudio. Decidimos centrarnos en los cinco puntos y proponer un debate sobre ellos:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal

La constatación de que mi cliente teme el fracaso como gerente y rechaza la posibilidad de tener que trabajar como empleado externo, refuerza la certeza de que se identifica con la empresa familiar y por lo tanto no considera dejar la empresa en busca de otro logro o vocación profesional. Por lo tanto, traté de subrayar con él el lado positivo de su vocación emprendedora que es, en sí misma, indicativo de un liderazgo potencial, a pesar de la ansiedad observada debido a las incertidumbres futuras;

2. Rui lideró el sector de mayor responsabilidad en la empresa y no había nadie dispuesto a reemplazarlo

El gerente que no prepara a sus sucesores no está disponible para asumir nuevos desafíos. Después de algunas interlocuciones, se le hizo evidente cuánto se aferraba a la antigua tarea como una forma de protegerse a sí mismo y también de justificarse por no asumir misiones más grandes. Es muy común en las organizaciones, a todos los niveles jerárquicos, la centralización del conocimiento por parte de los empleados. Por miedo a ser cerrados, muchos simplemente no enseñan el trabajo que realizan, o lo hacen parcialmente – omitiendo el «salto de gato». Para Rui no había amenaza de renuncia, por lo que sólo estaría posponiendo sistemáticamente la transferencia de conocimiento y saboteando tanto a sí mismo como a la organización. Con el tiempo, comenzó a entrenar a un sustituto, comenzando a practicar lo que él mismo llamó desapego;

3. Rui se resistió a las tareas de carga o a los resultados de personas más experimentadas o más cualificadas

Es común cuando se entrena a sus equipos algunos gerentes se encargan de seleccionar a las personas que están menos calificadas que ellos mismos. Conocí a graduados de ingeniería que no admitieron tener en su personal ingenieros ya graduados, porque su currículo (gerentes) siempre debe ser ‘superior’. Esta actitud perjudica a la empresa al limitar la formación de su potencial intelectual. Lo que está en juego aquí, es el temor de ser reemplazado o suplantado por el otro, teme esto, basado en un modelo mental de comparación y exclusión de una posible amenaza.

Es importante que los líderes tengan en cuenta que nunca dominarán la totalidad de los conocimientos requeridos por la organización, y deben dejar espacio para que otros talentos también se reúnan y destaquen y puedan compartir las responsabilidades, éxitos y fracasos de cada esfuerzo.

He estado buscando trabajar con mi cliente en su inseguridad en la asignación de tareas. Estamos de acuerdo en que primero debe centrarse en dominar el negocio principal de la empresa, dejando las áreas de apoyo bajo la responsabilidad directa de los otros líderes, implementando gradualmente la cultura de transparencia en la gestión de la información, con la elaboración de procedimientos escritos para formalizar y democratizar el conocimiento y establecer reuniones y auditorías periódicas para su mejor funcionamiento.

4. Rui tuvo malas experiencias al tomar decisiones solo

Elrdis están siendo llamados a tomar decisiones en todo momento, lo que también significa tomar decisiones. Una tarea aparentemente simple que requiere mucha energía mental, porque decidir implica elegir entre múltiples posibilidades, tener que renunciar a las otras, sin embargo, renunciar no es un acto espontáneo del ser humano, y puede ser muy agotador. Además, el miedo a tomar una decisión equivocada y dirigir a la empresa por un camino indebido está en la base del estrés del líder, especialmente si tiene que actuar rápidamente y una y otra vez en un corto período. Su papel se vuelve aún más arduo cuanto mayor es su dificultad para delegar responsabilidades, es decir, si está centralizando.

En este caso, Rui se queja de tener que decidir por sí mismo. Ahora, la decisión no tiene que ser un acto solitario. Es importante que el líder convoque a expertos o personas que estén al tanto de un tema en particular para que les aconseje. Este tipo de liderazgo se llama democrático, valora al equipo y es el más común en las organizaciones modernas. Es necesario considerar la confidencialidad de los asuntos antes de involucrar a otros actores y siempre se le permitirá al líder tomar la decisión final, pero para ello el equipo debe darle información de calidad. Las decisiones tomadas al calor de la emoción o bajo la presión de los acontecimientos invariablemente resultan en posiciones apresuras con el consiguiente arrepentimiento. La decisión compartida minimiza la probabilidad de error y reduce la sensación de inseguridad, además de producir aprendizaje en el grupo.

5. Rui todavía sentía la sombra de su padre en las reuniones de resolución de problemas

Ningún líder es eterno. Su posición es perenne y depende de la creencia y el apoyo de sus líderes. Así como son elevados a la condición de líderes o héroes, son depuestados, privados de su lugar simbólico. La historia está llena de ejemplos de grandes hombres: en la política, las corporaciones o las religiones, que a lo largo de los años han sido olvidados, relegados e incluso traicionados por aquellos que una vez los admiraban y seguían

.

Es importante que cada líder tenga su propia cabeza a quien debe reflejar, de la misma manera que necesita tener una percepción de su condición de transiencia. Así que usted puede ‘pasar’ más fácilmente la porra de poder en el momento adecuado. En el presente caso, el líder padre exige que el hijo asuma su posición de mando, pero al mismo tiempo no renuncia al ejercicio diario de dirigir al equipo y siente la necesidad de dar la última palabra inhibiendo así el surgimiento de credibilidad que el sustituto carece ante el equipo.

Se necesita que se haga un fuerte ejercicio de generosidad para renunciar a su turno de hablar y darse cuenta de que es el turno de escuchar, por el bien del líder que desea ver formado. Incluso si la decisión tomada por el nuevo comandante no es la que usted tomaría, el acto de apoyarlo públicamente se convierte en un fuerte combustible para la formación de su confianza en sí mismo. Habrá la oportunidad de decirle en privado: ‘No quería impugnar su decisión, pero ¿qué hay de esta posibilidad?’. Los líderes de una organización no deben establecer una competencia de egos, sino cooperar entre sí, salvaguardando a la empresa como su propósito final.

Atributos de comando clave para el perfil probable de un líder

Ora, se mantuvo, de las situaciones que se presentaron, tratar de enumerar y conceptualizar con mi cliente algunos posibles atributos de mando, para, a partir de ahí, componer el probable perfil de a líder:

• Superior comprensión de un tema o negocio en particular, pero siempre preservando la postura de humildad en relación con el conocimiento del grupo;
• Confianza en sí mismo esciente para inspirar, desde sus propias actitudes, la confianza en los demás y ser el custodio de sus expectativas;
• Incapacidad de influir, lo que implica poder comunicarse con sus líderes– hablando el mismo idioma que estos
• Ses saber escuchar: desarrollar una capacidad de escucha suficiente para permitir que el otro también se posicione
• Suitar una postura de coherencia y congruencia, es decir, sus actitudes deben coincidir con su pensamiento y con lo que tote y hablan a través de los pasillos;
• Percee el momento adecuado para corregir/rectificar actitudes no deseadas y señalar soluciones deseables;
• Oquite el retorno positivo preferentemente colectivamente, en reconocimiento de las actitudes correctas del led;
• Punir o recompensar de manera justa, cuando esto es necesario, pero nunca exponer a un colaborador a la verguenza personal;
• Soesó abierto a dar la bienvenida a su líder en situaciones que escapan a la regla y cuando se manifiesta su sufrimiento;
• Temperamiento de los determinados: adopta la postura y las actitudes que respetan una cierta dirección pero sin miedo a volver y rectificar viejas posiciones;
• Ter posee a su líder a quien pueda referirse y consultar, consciente de la condición de transiencia de cualquier liderazgo;
• Fall en el amor tanto como puedas por tu comercio, negocio o causa.

La realidad, el liderazgo se adquiere en la práctica, no es un conocimiento innato y el líder no se forma instantáneamente en algunas lecciones. Por el contrario, camina su camino paso a paso, movido por el deseo propio, siempre aprendiendo mientras también enseña, siendo generoso y ético y a veces repasando el camino, pero imprimiendo su marca y su particular forma de conducir

.