¿Cómo lo haces? Por Hugo Rocha
Pepeline de liderazgo. ¿Qué es exactamente eso?
No te averguences de que no sepas la respuesta. Aquellos que tienen un objetivo de vida en el emprendimiento saben que la necesidad de aprendizaje es constante,
Y aquí hay otra oportunidad para evolucionar y así acercarse a los resultados que desea,
En cuanto a saber, el liderazgo efectivo es uno de los mayores desafíos que las empresas necesitan resolver hoy en día.
Sines ningún líder adecuado, las posibilidades de fracasos crecen considerablemente, no importa el tamaño del negocio,
Uno de los principales aspectos en juego está en el proceso de desarrollar y sucesión a aquellos que están a la vanguardia de las acciones. Y es en este contexto que entra en juego el modelo de canalización de liderazgo.
Por qué, si está pensando en convertirse en un mejor líder o en cómo seleccionar los líderes adecuados para su negocio, este artículo puede help.
Desálo en adelante, tendrá información para comprender cuál es la canalización de liderazgo, sus pasos clave y las ventajas de usar model.
Sé también traeré consejos sobre cómo usar la canalización de liderazgo en su empresa.
Este es un texto diseñado para ofrecer una solución completa a su búsqueda. Entonces, ¿a qué esperas para seguir adelante
Leís lectura
¿Qué es la canalización de liderazgo?
El liderazgo es un modelo de desarrollo de liderazgo creado por el consultor Ram Charan en asociación con Stephen J. Drotter y James Noel, que culminó en un libro del mismo nombre, publicado a mediados de la década de 2000.
Salo, consiste en un conjunto de seis modelos de transición para establecer procesos de desarrollo de liderazgo basados en el perfil y la experiencia de cada profesional.
Esto es, el modelo tiene como objetivo desarrollar el liderazgo mediante la evaluación de las potencialidades de cada uno, la identificación y el enfoque en sus fortalezas, y luego la planificación de su trayectoria.
Para entender mejor el concepto, piense en la tubería de liderazgo como una tubería con divisiones y bifurcaciones.
Cada de estos desarrollos generados a partir de un punto sería entonces un paso de transición, de transformación en la vida de un líder.
Entes lo que implica cada transición y los desafíos involucrados en el proceso ayuda a las organizaciones a construir una cartera de liderazgo y desarrollar buenos líderes para el futuro.
¿Por qué es importante la canalización de liderazgo?
El proceso de liderazgo es una herramienta empresarial importante porque ayuda a desarrollar líderes en todos los niveles, desde supervisores hasta altos directivos.
El modelo proporciona un marco que ayuda a los emprendedores a identificar a los futuros líderes, evaluar su aptitud y llevar una hoja de ruta para superar posibles deficiencias.
En el extremo, es útil como instrumento para planificar el desarrollo de habilidades y habilidades de liderazgo, y sirve para medir los resultados.
En otras palabras, el gasoducto ayuda a auditar el liderazgo a todos los niveles, haciendo un balance de las posiciones de liderazgo y sus demandas, así como capacitando a las personas y promoviendo su ascenso desde un punto de vista jerárquico.
In addition a todo esto, cuando está bien definida, la canalización ofrece importantes beneficios como:
- Al establecer los requisitos adecuados para los seis niveles de liderazgo, las empresas pueden planificar los procesos de desarrollo, selección y sucesión de líderes con mayor facilidad
- Los gerentes individuales pueden identificar claramente la brecha entre el rendimiento actual y el deseado evaluando su propio desarrollo y experiencia, averiguando dónde pueden haberse saltado una o partes de una de sus transiciones y cómo esto está perjudicando su rendimiento
- El departamento de Recursos Humanos puede tomar decisiones basadas en habilidades, aplicación de tiempo y valores de trabajo, en lugar de depender de programas de capacitación y desarrollo generalizados y enlucidos
- Manía que proporcionan a las empresas una manera de optimizar la contratación de talento porque, en lugar de basar sus decisiones únicamente en el rendimiento pasado, las conexiones personales o las preferencias, los gerentes se pueden mantener a un estándar más alto y más eficaz al identificar cuándo alguien es capaz de pasar al siguiente nivel de liderazgo
- Reduce el tiempo que se tarda en preparar a un individuo para tomar una posición de liderazgo en una gran corporación. Dado que la canalización define claramente los criterios para pasar de un nivel a otro, hay poco o ningún tiempo perdido realizando trabajos que solo duplican habilidades.
Las seis transiciones del Gasoducto de Liderazgo
As ya destacó, las seis transiciones de la canalización de liderazgo corresponden a eventos importantes en la vida de un líder.
Para ello, entender lo que cada uno implica y los desafíos involucrados en hacer la transición es importante para el desarrollo del líder.
Inmás, el modelo ayuda a construir una cultura de liderazgo que, en última instancia, permite a la empresa actuar más rápido frente a los cambios y amenazas en el entorno empresarial.
Cada pasantía se crea para que los profesionales puedan desarrollar las habilidades necesarias para el siguiente paso y, en última instancia, conducir a la capacidad de asumir la responsabilidad de la organización.
Para ampliar su comprensión, ahora hablaré un poco más en detalle sobre el punto de enfoque para cada uno de estos pasos de transición de canalización de liderazgo.
Transición 1: De administrarse a sí mismo a administrar a los demás
La primera etapa involucra a los empleados al comienzo de sus carreras y todavía tiene poca experiencia en liderazgo.
Aquí, aprenden los conocimientos necesarios para el trabajo de su supervisor y contribuyen como empleado individual a la organización, completando las tareas que se les asignan dentro de ciertos plazos y de maneras que cumplen los objetivos.
Es decir, en esta etapa, los empleados están preparados con habilidades técnicas y profesionales, pero no necesariamente mejoran sus habilidades conductuales con el fin de liderar o administrar a los demás.
El objetivo general es mejorar y ampliar las habilidades individuales, comprender y aceptar la cultura de la empresa.
No es de extrañar que los autores señalen esta primera transición como la más difícil, ya que requiere un cambio en el pensamiento y el comportamiento basado en values.
Durante este proceso inicial, se hace hincapié en las funciones básicas de la dirección: planificación y asignación de trabajo, capacidad para motivar y capacitar a los demás, y evaluación de otros empleados.
A medida que la importancia de la buena gestión del tiempo crece a medida que uno avanza en la canalización de liderazgo, la capacidad de administrar la rutina de manera eficiente es crucial para el desarrollo de los futuros líderes.
Pero además de los cambios de comportamiento, el paso también hace hincapié en los cambios basados en valores.
Esto es, para salir de la mentalidad puramente individual para entender el valor del control y el esfuerzo del equipo.
Aunque la descripción del trabajo de los gerentes de alto nivel todavía tiene responsabilidades y tareas individuales, deberían comenzar lentamente a cambiar la mentalidad para administrar a los demás, en lugar de solo ellos mismos.
Transición 2: De administrar a otros a administrar gerentes
En esta etapa, los empleados ya están acostumbrados a la cultura de la empresa y comienzan a asumir más responsabilidades.
Espueste esta diferencia en el nivel de tarea es la característica más distinta con el paso anterior, porque aquí, la persona debe ser capaz de deshacerse de las tareas individuales para administrar sólo los demás.
En términos de habilidades, el enfoque se centra en la capacidad de evaluar y seleccionar otros roles de nivel superior, asignándolos a los empleados, ayudándoles con el trabajo gerencial y midiendo el progreso para averiguar si la persona es capaz de pasar al siguiente nivel.
E.E. los altos directivos se convierten esencialmente en mentores en la segunda etapa,
In además, el coaching es el otro punto crucial en esta etapa, porque inicialmente los gerentes no suelen recibir capacitación formal sobre cómo actuar en esta posición con frecuencia.
Transición 3: De administrar gerentes hasta administrar un rol
La diferencia entre administrar administradores y administrar un rol puede parecer sutil, pero hay varios desafíos detrás de este proceso.
El éxito es desarrollar habilidades de comunicación para formar parte del equipo y comprender las necesidades e inquietudes de los demás.
En otras palabras, el gran salto aquí se refiere a la capacidad de ver y entender el panorama general de la empresa.
Sin embargo que estarán tratando con otros gerentes en diversas áreas y sus respectivas necesidades, tendrán que mostrar la capacidad de competir por los recursos mientras mantienen estas necesidades operativas del negocio en el centro.
En adición, otra habilidad importante que se desarrollará en esta etapa es lo que los autores llaman «madurez gerencial».
E.e. indica tener la capacidad no sólo de ver la imagen actual, sino de ver más allá de ella y diseñar estrategias que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.
Transición 4: de gerente operativo a gerente de negocios
En este paso, el gerente da un gran salto en la escala de liderazgo.
En el retorno, tendrá que tener la capacidad de actuar bajo una mayor presión, ya que la autonomía para tomar decisiones se expande aún más.
Es el cambio más importante en la cartera de liderazgo, ya que las habilidades experimentan una transformación interesante, de «ser capaz de gestionar» a «ser capaz de liderar»
.
So, esta transición requiere una comprensión más profunda de la funcionalidad y su influencia en los beneficios en el futuro.
E.E. un gerente no sólo puede asegurarse de que las cosas funcionen correctamente y sin problemas, sino que también puede satisfacer los requisitos y necesidades financieras de la empresa.
El enfoque de desarrollo debe rotar para mejorar la capacidad del gerente para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos.
En adición, el gerente debe estar capacitado para entender a los empleados en un nivel emocional.
Para ello, el enfoque del desarrollo en este momento debe ser mejorar su capacidad para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos, y entender cómo operan juntos.
A menos, es esencial que el gerente de negocios aprenda a confiar, aceptar consejos y recibir comentarios de todos los gerentes funcionales, incluso si nunca han experimentado estas funciones personalmente.
Transición 5: de gerente de negocios a gerente de grupo
Una diferencia con respecto a la fase anterior a esto es simple: mientras que un gerente de negocios se centra en los logros de su equipo, un gerente de grupo está satisfecho y valora el éxito de otros grupos.
En este punto, necesitamos desarrollar cuatro habilidades fundamentales:
- Valor de la estrategia de asignar e implementar capital: el reto es hacer las preguntas correctas, analizar los datos correctos y poner en práctica la perspectiva corporativa adecuada, con el fin de entender la estrategia que resulta ser la más favorable para tener éxito y, por lo tanto, debe recibir las inversiones
- Promote el desarrollo de gerentes de negocios: identifique qué gerentes funcionales están listos para convertirse en gerentes de negocios. El coaching de nuevos gerentes de negocios también es importante aquí
- Desarrollar y poner en práctica una estrategia de cartera: mire las necesidades empresariales más amplias en términos de expansión y crecimiento de proyectos. Ser capaz de considerar nuevas empresas para asegurar ganancias actuales y futuras, además de la eliminación de negocios que ya no están influyendo en los beneficios de la empresa
- Evolución en la autorrealización: por último, el reto es mejorar tu perspectiva hasta el punto de ver las preguntas y los recursos objetivamente, permitiendo realizar un juicio basado en el análisis y la experiencia.
Transición 6: Del administrador del grupo al administrador de la empresa
Finalmente, tenemos la última transición del modelo de canalización de liderazgo, en el que los gerentes de grupo se convierten en administradores de negocios, como CEOs, por ejemplo.
En este punto, están mucho más enfocados en los valores que en las habilidades, ya que ya han aprendido las habilidades necesarias en cada nivel de su experiencia durante transiciones anteriores.
El desarrollo de los líderes en esta última etapa debe enfatizar el pensamiento visionario en lugar de la
Esten aprender a reinventarse en cada nivel, a pensar en grande y a centrarse en el todo, en lugar de en las partes individuales que componen la organización.
En adición, ya que son responsables de toda la organización, la capacidad de inspirar y motivar es crucial.
Una empresa debe ser capaz de comunicar claramente la visión a otros gerentes y empleados. De lo contrario, toda la «tubería» comienza a obstruirse.
Cómo utilizar la canalización de liderazgo en su empresa
En cuanto hemos visto, la canalización de liderazgo sirve para seleccionar y desarrollar líderes.
De esta manera, uno de los principales usos de este modelo por parte de las empresas que vemos en la práctica es para la elaboración de planes de carrera y para planificar la sucesión de profesionales capaces de asumir el puesto de líderes.
Obrigatoily, para desarrollar sus carreras, necesitan pasar por las seis fases de transición que resalto anteriormente.
Estos requisitos se aplica para desarrollar sus habilidades técnicas, su gestión del tiempo y sus valores hasta el punto correcto.
Vale la pena recordar que las empresas necesitan mantener la contratación constante de empleados, tanto internos como externos, para tener un buen flujo de talento para desarrollar.
E.E. necesitan reclutar nuevos talentos para ocupar puestos de nivel primario a medida que transfieren talento interno a puestos más avanzados dentro de la cartera de liderazgo.
Se si no sabes por dónde empezar a encontrar estos nuevos talentos, ¿qué tal si pones en marcha un plan para reclutar recién graduados?
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In además, tómese el tiempo para pensar en qué habilidades y características son más importantes para su negocio y sus objetivos.
Año las características de un buen líder, podemos destacar:
- La capacidad de motivar a otros empleados
- El esfuerzo por superar obstáculos
- Crear una cultura de responsabilidad
- Construyendo relaciones confiables
- Inso toma de decisiones informada e inteligente para el bien de su equipo y empresa.
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Conclusión
En el final de la lectura, vimos que la canalización de liderazgo es una manera integral de asegurar que el liderazgo se desarrolle y valore en toda la organización.
Esto se debe al simple hecho de que el modelo entiende que el desarrollo de grandes líderes debe comenzar temprano.
You., el instrumento que conoció en este artículo asegura que las empresas no se enfoquen en las cualidades y habilidades de los profesionales cuando es «demasiado tarde».
La idea es que se ofrecerá a los empleados más talentosos a tiempo, dando lugar a oportunidades para aprovechar sus carreras desde el principio.
La cartera de liderazgo también reconoce los pasos que los gerentes deben seguir cuando se convierten en líderes: aprender a superar las habilidades técnicas e implementar estrategias apropiadas y decisiones basadas en el valor.
Vale la pena recordar que si bien este modelo es una gran representación de las transiciones de liderazgo, es posible que observe un aspecto distinto de su organización que debe tener en cuenta al implementar los pasos.
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Acerca de The Author
Hugo Rocha es cofundador de Digital Ignition y Klickpages. Ha trabajado directamente tras bambalinas de los mayores lanzamientos digitales en Brasil.Actualmente está al frente del equipo de tráfico y crecimiento de Digital Ignition y Klickpages personalmente liderando más de R$ 4 millones en inversión en tráfico en los últimos 12 meses con ROI por encima del 300%.
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