Se quiere ser un líder alto rendimiento en el cuidado de la salud? Esta puede ser una tarea difícil, pero créanme, ¡es posible! Los salarios de las personas que trabajan como líderes son más altos y la estabilidad tiende a ser uno de los factores que los mantiene motivados.
El principal desafío para las instituciones de salud ha sido encontrar líderes que puedan ejecutar lo que se planeó y estructuró en teoría, pero sabemos que es un desafío quitar las ideas del periódico y ponerlas en práctica. Mucho se ha dicho sobre el alto desempeño y el desempeño líder, ya que el enfoque en los resultados es esencial para alcanzar los objetivos establecidos por la organización, pero para que esto suceda es necesario que haya una alineación de filosofías, personas, estrategias y resultados. Es decir, un líder el alto rendimiento debe estar comprometido con el resultado de la organización y alinear sus proyectos personales con los objetivos profesionales.
Para que tengamos un líder de alto rendimiento , es necesario adoptar algunos comportamientos más productivos, por ejemplo: actuar como ejemplo de los líderes, apoyar en el establecimiento de la visión, difundir los valores de la organización e involucrar a todas las partes interesadas en el negocio.
Desarrollar un manager líder de alto rendimiento permite la capacidad de entender el concepto de administración a nivel mundial, ya que hoy en día abarca management y leadership. El universo pluralista de la estructura organizativa de las empresas sanitarias hace de la gestión sanitaria una actividad única que requiere de sus ejecutores competencias específicas para este fin, como saber que la remuneración a menudo no es la única manera de complacer a un líder.
La diversidad de profesionales hace de las organizaciones de salud un conglomerado de diversos orígenes, requiriendo que el gerente se comunique con todos y pueda traducir la estrategia organizativa para ellos, reuniendo médicos, enfermeras, fisioterapeutas, contadores, farmacéuticos, ayudantes de taza y limpieza, oficiales de mantenimiento, guardias de seguridad, entre otros.
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Oduciendo que todavía existen servicios en el mismo espacio, para los más diferentes niveles de complejidades de la atención de la salud (como unidades de cuidados intensivos, sala de urgencias y clínica médica), la cadena de producción industrializada (como lavanderías y cocinas), así como todo un componente administrativo (como facturación, auditorías, recursos humanos y gestión).
Cómo ser un líder de alto rendimiento: 7 características.
Una liderazgo en salud requiere que algunos atributos sean posibles para ponerlo en práctica. En el artículo «Los desafíos en la formación de los principales gestores de salud», publicado en la revista O Mundo da Saúde y escrito por Marcelo Chanes, encontramos un estudio de Klemp Jr. (1999), explicando que el líder necesita presentar algunos atributos para que su práctica de liderazgo sea efectiva, con alto rendimiento y buen desempeño, dichos componentes se enumeran e ilustran a continuación:
1.Claridad de los objetivos
Los gerentes de salud de seda deben dejar claro a todos los profesionales de la organización los objetivos a alcanzar, todos deben estar alineados con la visión de la organización y cómo tratar con los clientes. El líder debe dar su visión sobre la empresa, sobre su área, sobre su equipo y dejar claro de dónde vendrá su equipo si realmente se comprometen. La visión comienza con el líder, pero sólo se realiza por los esfuerzos de muchas personas,
2. Reconocimiento de los factores motivacionales en la visión de la organización
El líder o gerente de la organización sanitaria debe dejar claro a todos la visión organizacional, es decir, a dónde se pretende ir, y esta visión debe tener en sus elementos parámetros que indiquen a las personas que tendrán sus necesidades satisfechas. El equipo necesita reconocerse a sí mismo obteniendo beneficios en la visión que se debe buscar, esto lo obligará a actuar a favor del sueño esbozado (misión).
3. Comunicación abierta y constante
El principal gestor de salud debe prestar atención a los flujos y sistemas de información que se producen dentro de su organización, porque hay una diversidad de formaciones y la comunicación de estas es específica, incluyendo evitar chismes y malentendidos. Mantener un contacto constante con el equipo demuestra que usted vela por los resultados y que está allí para apoyarlos. Mediante el seguimiento de tareas, como líder se ven posibilidades para mejorar los resultados del equipo. Es esencial saber cómo tratar y reconocer que las personas son diferentes y tienen diferentes modelos mentales,
4. Proceso de toma de decisiones descentralizado
Manu la toma de decisiones ocurre todo el tiempo dentro de las instituciones de salud, ya que las condiciones clínicas de los clientes (pacientes) atendidos son a menudo inestables e inciertas, lo que requiere versatilidad, velocidad y precisión en las decisiones. En los servicios de salud, esta realidad puede incurrir en graves consecuencias, debido al hecho de que lo que está en juego es la vida del cliente atendido y la ansiedad de sus familias y compañeros
Establecenciar una relación de confianza es una parte crucial de el alto rendimiento y es muy motivador. Confíe en la capacidad de sus líderes y delegue actividades a los miembros del equipo que estén previamente capacitados. Este es también un ejercicio desafiante para los líderes, ya que saben cómo realizar tareas muy bien y con él se sienten inseguros al delegar a los demás. La delegación forma parte del crecimiento y el empoderamiento de su equipo. Sabrán que los conoces bien y confiarán en tu trabajo,
5. Establecimiento de vínculos relacionales
Es esencial conocer a todos los líderes. ¿Cuáles son tus habilidades? ¿Cuáles son sus estilos de trabajo? ¿Cómo son tus personalidades? Al saber más sobre su equipo, puede exigir las actividades adecuadas para las personas adecuadas. Es muy común tener falsas expectativas de las personas en el equipo porque simplemente no sabemos exactamente quiénes son,
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La relación humana es determinante en el proceso de prestación de servicios de salud, así como en los procesos de liderazgo, por lo tanto, la búsqueda constante del establecimiento y aproximación de vínculos entre los gestores de las organizaciones sanitarias y los profesionales de la organización es absolutamente necesaria.
6. Liderazgo transformador
El grupo necesita tener confianza en su líder y realizar en esto un facilitador y un proveedor de transformaciones. Este paradigma en el liderazgo de alto rendimiento es eficaz en la búsqueda del trabajo en equipo, ya que permite la consecución de resultados estratégicos, así como facilitar la introducción de modelos de atención acogedora y humanizada en las organizaciones de salud. Un líder de alto rendimiento debería, por ejemplo: crear momentos de diversión en el trabajo, ofrecer comentarios constructivos de forma permanente, ofrecer medidas de desempeño desafiantes y no amenazantes, y alentar a aquellos que se les llevan a establecer metas que sean representativas de ellos.
7. Innovación
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La atención de los procesos hace que la prestación de servicios de salud se reformula constantemente para la mejor satisfacción del cliente atendido, el paciente. Con un liderazgo abierto al cambio y proveedor de espacios para la creatividad el gerente tendrá a su favor un elemento importante en la gestión de los cambios organizativos, la experiencia previa del equipo en el tema. Por lo tanto, toda la organización crea una característica flexible, ya que las características, necesidades y expectativas del cliente atendido son volubles y no siguen las normas.
Profesionalización del liderazgo de alto rendimiento en salud
Supentally, es posible percibir la necesidad de que los gerentes de salud actúen como líderes en sus organizaciones, por lo que este liderazgo necesita ser calificado y desarrollado en un intento de profesionalizar la gestión de la salud. Es necesario coordinar la prestación de servicios, gestionar la alta tecnología y gestionar procesos puramente administrativos.
Desarrollar habilidades de liderazgo permite la gestión profesionalizada de las instituciones de salud. Sólo con la formación específica de directivos para el área de salud, dada la existencia de características únicas de este segmento de administración, es posible desarrollar la gestión y liderazgo aplicado a esta área.
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