ARTIGO
Dee leadership: the administration of direction
Cecília Whitaker Bergamini
Profesor, Departamento de Administración General y Recursos Humanos, EAESP/FGV
Cómobras clave: Liderazgo, interacción, poder, influencia, autoridad, carisma, cultura organizacional, motivación, actitud.
Códes clave: Liderazgo, interacción, poder, influencia, autoridad, carisma, cultura organizacional, motivación, actitud.
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Una revisión de la evolución histórica de los estudios de liderazgo y la investigación enfatiza la importancia de líderes organizacionales eficaces.
Una revisión de la evolución histórica de los estudios y encuestas sobre liderazgo, es la importancia de los líderes organizacionales eficaces.
El tema del liderazgo tiene un fuerte atractivo tanto para los que conducen como para los que son dirigidos. A menudo este concepto asume una connotación de «regalo» mágico, responsable de una especie de atracción inexplicable que ciertas personas ejercen sobre los demás. La imaginación de quienes estuvieron involucrados con el tema hizo que se investigara desde los enfoques más diferentes, sacando a la luz del conocimiento de la ciencia del comportamiento las más variadas inferencias.
No es sorprendente, por lo tanto, que la palabra «liderazgo» refleje conceptos aparentemente diferentes para diferentes personas. Así, los investigadores comienzan a definir el liderazgo desde una perspectiva individual, haciendo hincapié en ese aspecto del fenómeno que les parece más significativo. Debido al gran interés suscitado por el tema del liderazgo, se observa, en el momento actual, la aparición de innumerables conceptos emitidos por los investigadores en el comportamiento organizacional, lo que nos permite afirmar: «Como el amor, el liderazgo continuó siendo algo que todo el mundo sabía que existía, pero nadie podía definir».1
Estos aspectos parecen ser comunes a la gran mayoría de las definiciones de liderazgo que existen hoy en día. En primer lugar, conservan el denominador común de que el liderazgo está vinculado al fenómeno del grupo nm, es decir, involucra a dos o más personas. En segundo lugar, es evidente que se trata de un proceso de influencia ejercido intencionalmente por los líderes sobre sus seguidores. Hollander logra cubrir la gran mayoría de estos aspectos proponiendo: «El proceso de liderazgo generalmente implica una relación de influencia en dos sentidos, orientada principalmente al cumplimiento de objetivos mutuos, como los de un grupo, organización o sociedad. Por lo tanto, el liderazgo no es sólo la posición del líder, sino que también requiere esfuerzos de cooperación por parte de los demás».2 Dentro de este proceso se considera que, aunque el líder es el que generalmente inicia las acciones, sus seguidores deben ser sensibles a él, es decir, tenerlo en cuenta con respecto a sus ideas y programas.
Aun el tiempo que todavía hay obras inéditas en el campo del liderazgo, es esencial saber lo que se ha investigado anteriormente. Es importante tener en cuenta las obras especiales publicadas en la literatura sobre el tema desde principios del presente siglo. Sabiendo cómo se hicieron los intentos anteriores de explicar el fenómeno y el proceso de liderazgo, es posible caracterizar con mayor precisión el mérito de las obras reveladas hoy, atribuyéndoles el verdadero grado de confianza que merecen recibir.
EL COMIENZO DE LA HISTORIA
Aunque el término liderazgo se ha utilizado durante aproximadamente doscientos años en el idioma inglés, Stogdill (1974) cree que apareció alrededor del año 1300 de la era cristiana. Fiedler afirma que: «La preocupación por el liderazgo es tan antigua como la historia escrita: la república de Platón es un buen ejemplo de estas preocupaciones iniciales cuando se habla de la educación y la formación adecuadas de los líderes políticos, así como del gran número de filósofos políticos que desde entonces han tratado de lidiar con este problema».Esto nos permite decir que el liderazgo ha sido investigado durante mucho tiempo y, como tal, es justo que presente las más variadas interpretaciones. Sólo todos estos puntos de vista ofrecen la posibilidad de una visión más completa del tema.
Inso de toda la multiplicidad de aspectos bajo los cuales se estudió el liderazgo, se percibe que algunos teóricos estaban especialmente preocupados por lo que es el líder, buscando retratar rasgos de personalidad o características que son responsables de su eficacia. Otros han expresado un mayor impulso con respecto a la concepción del líder, tratando de investigar lo que hace el líder, es decir, buscaron esbozar diferentes estilos de liderazgo. Un tercer grupo de investigadores líderes busca analizarlo de acuerdo con aquellas circunstancias que determinan la eficacia del líder, buscando saber qué variables ambientales pueden influir en el desarrollo del vínculo líder-seguidor. También hay un grupo representativo de teóricos que se dedicaron al estudio de las motivaciones subyacentes a las actividades de dirigir a las personas.
Cronológicamente, la secuencia histórica del estudio del liderazgo muestra varias etapas. La teoría de los rasgos se originó a partir de la investigación disponible sobre el liderazgo dentro de los períodos entre 1904 y 1948. Una revisión de estas encuestas logró aislar alrededor de 34 rasgos de personalidad considerados típicos de los buenos líderes. El enfoque de los estilos de liderazgo aparece a principios de la década de 1950. En ese momento, se movilizó un gran esfuerzo de investigación buscando saber cómo debía actuar el buen líder.
Esta segunda etapa de la historia del liderazgo comienza en el período de posguerra, especialmente en los Estados Unidos. En ese momento, se crearon numerosos instrumentos para analizar el comportamiento de liderazgo, representados principalmente por los cuestionarios. Como Testime Guiot: «Se han realizado numerosos estudios para destacar las relaciones entre los tipos de comportamiento del líder y la eficacia de su liderazgo. La hipótesis subyacente, guiando la investigación, es la que propone ser el estilo de liderazgo manifestado por el líder, el determinante del nivel de rendimiento alcanzado por el grupo (o unidad organizativa comandada por él)».4 Se sabe que en ese momento todo el esfuerzo de investigación tenía entornos donde había un mayor control de las variables.
La dirección también se ha estudiado como un proceso de interacción que implica intercambios sociales. En este sentido, el líder es visto como alguien que aporta un beneficio, no sólo al grupo en general, sino a cada miembro en particular, dando a luz a este intercambio el valor que sus seguidores le atribuyen. A cambio, los miembros del grupo volverán al líder su reconocimiento y aceptación como una forma de darle la autoridad para dirigir personas.
Inso de esta colección de estudios más sistemáticos, algunos nombres destacan. En la investigación sobre los rasgos de personalidad surgen Stogdil y Mann. Lewin, Fleshman, Coons, Likert y otros conocidos, como investigadores de los grupos de Ohio y la Universidad de Michigan, fueron los principales responsables de las investigaciones realizadas en los estilos de liderazgo. McClellan y Minner investigaron la motivación del liderazgo. Todos ellos son reconocidos como responsables de los primeros pasos hacia la sistematización del estudio en liderazgo. La contribución de estos investigadores se limitó, por así decirlo, al estudio del propio líder, y su investigación se omitió en la consideración de aspectos relacionados con las circunstancias ambientales que involucran el vínculo líder-seguidor. Al evaluar el trabajo desarrollado dentro de estos primeros enfoques, Smith y Peterson comentan: «Estos principales investigadores actuaron como si fueran alquimistas medievales que buscaban la piedra filosofal».
En una etapa posterior surgen las teorías situacionales que tienen como foco principal de interés el estudio del comportamiento contingente en el liderazgo. El énfasis ya no se pone en una variable aislada circunscrita a la acción del líder sobre un tipo de actitud pasiva del subordinado. De una manera un poco más compleja, la principal preocupación de este nuevo grupo de estudio también se dirigirá a las características de comportamiento de los líderes. Los defensores de las proposiciones conocidas como contingencias plantean nuevas variables que se convierten en objeto de investigación. Este posicionamiento determina el carácter de mayor alcance de estas teorías en relación con las anteriores. El entorno organizativo, así como las características de comportamiento de los seguidores, se convierte ahora en parte integral del marco general de investigaciones dirigidas al estudio sistemático de la ciencia del liderazgo. Los enfoques de contingencia propusieron que las organizaciones pudieran contar con buenos líderes siempre y cuando proporcionara una capacitación adecuada y promovieron un entorno favorable donde pudieran actuar eficazmente.
Hampton, Summer y Weber resumen así la contribución ofrecida en esta etapa del estudio de liderazgo: «Los tres enfoques situacionales añaden mucho a nuestra comprensión actual del liderazgo. El modelo de contingencia de Fiedler muestra que hay situaciones favorables y desfavorables para el líder y que algunos tipos de líderes funcionan mejor en situaciones favorables, mientras que otros en situaciones desfavorables. El enfoque de camino de meta ha dado vida a la noción de que los subordinados tratan de ser personas bien intencionadas y de que el líder que puede ayudarlos en este proceso tendrá éxito. Por último, los enfoques de Tannembaum/Schimit y Vroom/Yetton muestran lo complejas que pueden ser las fuerzas que están en juego en el intento del líder de adaptar su comportamiento a la situación»6 Con esto, se añade mayor profundidad al estudio del liderazgo.
Seat, para las colocaciones teóricas iniciales, el rasgo de liderazgo era innato, ahora, con teóricos de contingencia, esta característica se puede desarrollar. A partir de este nuevo enfoque, se establece la creencia de que cualquiera puede ser un buen líder, solo prepárate para ello. A partir de ese momento, un gran número de programas de capacitación y desarrollo de liderazgo comienzan a surgir, consumidos con entusiasmo por organizaciones empresariales de todo el mundo.
LIDERANA COMO SINÓNIMO DE MOTIVACIÓN
O tienen razones muy especiales que justifican el creciente interés de los investigadores y autores por la inevitable unión entre aquellos puntos comunes que interconectan la dinámica motivacional y la eficacia del liderazgo. Estos dos términos, desde un momento determinado, parecen definitivamente unidos en teoría y práctica por una relación causa-efecto,
En 1964, Hollander propone la teoría de los intercambios, destacando como un factor importante de eficacia en el liderazgo el equilibrio que debe ocurrir entre las expectativas de un subordinado y las respuestas conductuales ofrecidas por su líder. Esto sugiere que la aceptación de un líder será mayor cuanto más se considere como un facilitador del logro de los objetivos deseados por sus subordinados.
Comitativamente House y Mitchel proponen la teoría del camino-objetivo, de la cual el líder no sólo debe conocer los objetivos deseados por sus subordinados, sino que también desempeña el papel de facilitador del camino hacia estos objetivos. El propio House afirma: «La función motivacional del líder reside en las crecientes recompensas personales de los subordinados para alcanzar los objetivos del trabajo, haciendo que el camino hacia estas recompensas sea más fácil de viajar haciéndolo más evidente, reduciendo los bloqueos de rutas y los escollos, así como aumentando las oportunidades de satisfacción personal continua».
Una contribución hecha por las teorías que enfatizaron la importancia de la motivación dentro del proceso de liderazgo es invaluable. Ya ha sido posible darse cuenta de que, en la búsqueda de la eficacia, no le conmociona al líder motivar a sus seguidores. Cuando aceptan un nuevo trabajo, las personas, en general, están llenas de esperanzas y aprecian las expectativas, y por lo tanto son depositantes de una rica fuente de motivación. El potencial sinérgico contenido en las necesidades motivacionales constituye un repertorio básico de fuerzas personales inherentes a cada una de ellas. No conocer esta fuente natural de motivación representa un impulso fatal hacia la desmotivación. Ignorar esta predisposición natural es como asumir la filosofía taylorista que aboga por la indolencia natural del ser humano,
Cuando descubre que la motivación representa un elemento clave para la eficacia del líder, se entiende que quizás el mayor de todos los desafíos a los que se enfrenta es descarrilar el proceso de degeneración del potencial de la sinergia motivacional. Se puede percibir, a través de este nuevo enfoque, que el ingenuo «jefe» está buscando invariablemente reglas para motivar a su nuevo empleado, mientras que el líder eficaz estará atento para que la riqueza contenida en las necesidades de cada uno no se agote y se pierda, tal vez para siempre.
Cada vez con más frecuencia, los autores contemporáneos son unánimes al enfatizar la necesidad de tener clara la diferencia entre el comportamiento simplemente condicionado por motivadores extrínsecos al individuo y el que caracteriza las acciones del empleado realmente motivado. La motivación intrínseca guía a cada uno en la búsqueda de lo que valoran sus predisposiciones internas. Al considerar el liderazgo como sinónimo de motivación, el líder percibe esta clara cuenca en el flujo de acciones humanas. Gran parte de lo que se ha producido en la literatura actual en la administración señala cómo es prácticamente inviable liderar sin distinguir el comportamiento estimulado desde el exterior en las acciones emitidas por la fuerza de las unidades motivacionales internas.
Todo que creen que las personas pueden motivarse están asumiendo que deben ser dirigidas y no dirigidas. Esto establece un diferencial importante entre el jefe clásico, quien, en virtud de su autoridad formal tiene los recursos para distribuir premios y castigos al azar, y el verdadero líder. Este último se da cuenta claramente de que el mundo exterior, lleno de beneficios y restricciones, no tiene ningún significado para el individuo. Lo que calificará tales elementos como premios reales o castigos reales es el tipo de falta que existe en ese momento dentro de cada uno. Por ejemplo, el premio al trabajo más complejo sólo es visto como tal por la persona que se siente verdaderamente necesario para deshacerse de la rutina aburrida de las tareas repetitivas. Por lo tanto, la motivación está contenida en las necesidades de cada uno. Por lo tanto, al aceptar que la motivación es sinónimo de necesidades, uno sólo puede trabajar con personas realmente motivadas si hay suficiente sensibilidad para conocer tales necesidades. Si, además de conocerlos, el líder es capaz de ofrecer factores complementarios de satisfacción de estas necesidades, entonces puede ser considerado un agente importante en la construcción de climas de trabajo más favorables.
Kouzes y Posner hacen muy evidente la conexión entre el liderazgo y la motivación cuando proponen: «La motivación absoluta a los motivadores extrínsicos limita severamente la capacidad de una organización para superarse a sí misma. Desperdicia talento humano y drena recursos organizativos. Es cierto que se debe pagar a los empleados de manera justa y justa. Eso está definitivamente fuera de lugar. Sin embargo, el énfasis en los incentivos y presiones externos limita a las personas. Eso no los libera para dar lo mejor de sí. También limita a los gerentes a ser capaces de aprender cómo hacer que otros quieran hacer lo que hay que hacer. Y si uno no puede aprender a hacer que la gente quiera, nunca se puede guiarlos». 8 No hay duda de que liderar al ser capaz de conocer, valorar y satisfacer los atractivos de las necesidades interiores requiere mucha más experiencia que manipular los premios y castigos disponibles en el entorno de la empresa.
Los teóricos de la motivación intrínseca destacan la importancia de la percepción en el proceso de satisfacer los deseos internos, aunque consideran ambos como elementos pertenecientes al mundo subjetivo. «Dado que la satisfacción implica la interacción entre la persona y su entorno, su apreciación está vinculada, en parte, a la naturaleza objetiva del mundo exterior de la persona. La satisfacción depende tanto de la forma real del ser del mundo como de cómo esta realidad es percibida por la persona».9 La percepción desempeña así un papel importante en la valoración de los rasgos del medio ambiente, pero para ello, elimina de lo insatisfactorio a la espera de la información necesaria para dar sentido al mundo objetivo.
LIDERAN-A COMO ADMINISTRACIONES DE DIRECCION
Consideroso liderazgo y motivación como dos cuestiones tan entrelazadas, es posible concluir que tienen un fuerte vínculo de parentesco entre sí, hasta el punto de ser considerados sinónimos.
So, la figura del líder toma un nuevo aspecto, como propone Pondy: «La eficacia del líder se basa en su capacidad de tomar una actividad significativa para aquellos que están en este conjunto de roles – no es para cambiar los comportamientos, sino para dar a los demás un sentido de comprensión de lo que están haciendo y especialmente articularlos para que puedan comunicarse sobre el significado de su comportamiento (…). Esta doble capacidad, dando sentido a las cosas y poniéndolas en un lenguaje significativo para un gran número de personas, da
el líder una enorme influencia».
Por muchos años, la forma en que se eligieron los candidatos a puestos de liderazgo, gestión o gestión se basó en normas que poco tenían que ver con el papel de liderazgo futuro que estas personas debían desempeñar. Por lo tanto, la realidad actual de las organizaciones empresariales brasileñas acusa a una marcada ausencia de aquellos que, en el ejercicio de tales posiciones, podrían ser calificados como verdaderos líderes. Por otro lado, los programas de capacitación y desarrollo de los nuevos jefes fueron planeados principalmente para ofrecer grandes dosis de conocimientos técnicos y administrativos y se mencionó muy poco sobre lo que se refería al proceso de interacción personal en el contexto del liderazgo. Sin el cuidado necesario, se introdujo un clima de desmotivación generalizada en poco tiempo.
Para ver que la motivación no desaparece es dar sentido a lo que se está haciendo en el trabajo, como señala Sievers al proponer que «la motivación sólo se ha convertido en un tema -tanto para las teorías organizativas como para la organización de la obra en sí- cuando el significado del trabajo ha desaparecido o de lo contrario se ha perdido (…) Como consecuencia, las teorías motivacionales se han convertido en sustitutos del significado del trabajo».11 La desaparición de este significado puede atribuirse principalmente al descuido de las organizaciones con respecto a la motivación para el trabajo.
Una mayoría de los que están en puestos que deberían ser ocupados por líderes ni siquiera creen que para trabajar necesitas estar motivado. El panorama organizacional recuerda la descripción de Tack: «Los gerentes a menudo administran departamentos, administran a las personas, pero no los dirigen. Un liderazgo eficaz los motiva voluntariamente, y esta es la palabra clave, a dedicar sus mentes y atributos físicos a un objetivo mayor». Y es por eso que para él la gestión y el liderazgo no son necesariamente parientes, aunque él cree que el liderazgo es sinónimo de motivación
.
Inspección de las diferencias individuales entre el líder y sus seguidores, es por la conciencia de estas diferencias que la acción del líder reconocidamente eficaz hace sentir la importancia de su presencia. En este sentido, el líder sabe que puede contar con las necesidades interiores derivadas de la búsqueda de la realización personal y la preservación de la propia imagen de aquellos que aceptan ser dirigidos por él. Estas predisposiciones naturales son interpretadas por el líder como «fuerzas que organizan nuestras percepciones, juicios y acciones para alcanzar la competencia. La existencia de una condición supone que hay una condición que cumplir. Todo el mundo tiene necesidades complejas que piden satisfacción y son la expresión de las personalidades en las que existen. La amplia gama de comportamientos humanos se compone de múltiples patrones de necesidades. Interpretar estos patrones individuales es uno de los desafíos para entender y aceptar las diferentes necesidades de las personas y puede abrir un largo camino hacia la apreciación de ellas, así como para resolver las dificultades administrativas».13 El uso de los recursos personales de cada persona implica ese uso productivo que se puede hacer de las diferencias individuales características de los estilos de comportamiento. Este uso implica cómo se percibe y configura el mundo alrededor de cada uno, cómo se llega al sentimiento de identidad, satisfacción y competencia personal, además de cómo capitalizan las fuerzas personales para hacer frente a situaciones conflictivas – en esto se encuentra la esencia básica de la administración de significado.
Suero de que el líder tiene la oportunidad de gestionar el significado que las personas dan a su trabajo particular y a la organización en su conjunto, se acepta su poder para interferir con la cultura organizacional. Esta forma de concebir el liderazgo exige no sólo la inclusión de seguidores, sino también de compañeros y superiores, porque muy raramente el sentido percibido se puede definir unilateralmente. Esto puede ir más allá de los límites de la vida consciente, como dijo Burns: «Pero el proceso fundamental, un poco más amplio, es, a gran escala, tomar conscientemente lo que permanece inconsciente en sus seguidores».14 La eficacia del líder, como administrador del sentido y en consecuencia un agente de cambio, apoya sus fundamentos en el profundo conocimiento no sólo del contexto cultural de la organización, sino también en su capacidad interpersonal de conocer a quienes dependen de ella, facilitando su llegada hasta la autorrealización
ADMINISTRADORES Y LÍDERES
Aseme pensar en laicos no siempre lo admite, es importante señalar la diferencia ya santada por muchos autores con respecto a lo que significan los líderes y administradores. Lapierre pone esta distinción en los siguientes términos: «Al final del continuo, el administrador se caracteriza como una persona que reacciona, especialmente en respuesta a la situación externa. Se trata de alguien que dirige una empresa (aquí considerada aquí en el sentido más amplio del término) con el fin de buscar la eficiencia y la eficacia dentro de una estructura interna ordenada, regulada y jerárquica. Lo que es la razón de ser es identificar y responder a las necesidades manifiestas o latentes de los consumidores. El administrador tendrá en cuenta, principalmente, los recursos disponibles dentro de la empresa y las oportunidades o amenazas existentes en un mercado determinado. En el otro extremo, el líder, sin embargo, se presenta como una persona que dirige y comienza la empresa, centrada, en primer lugar, en su visión personal. Este individuo reaccionará de acuerdo a su realidad interior, pro-actuación más tarde en un entorno o en un mercado dado. Esto puede implicar -y generalmente implica- que el líder termina teniendo en cuenta menos los recursos disponibles, o de lo contrario, que inicia o tiene efecto los cambios necesarios en el medio ambiente o en un mercado determinado. El modo de estructuración es a menudo más orgánico, más centrado en la persona del propio líder, menos regulado y hier ar deseado. Usando la tipología elaborada por Reisman (1964), Zalesnick y Ketz de Vries (1975), existe por un lado el líder heterodeterminado (o extradeterminado), que corresponde al concepto de administrador y, por otro, al líder intradeterminado, que representa aquí la definición adoptada de líder».15 En términos más amplios, el administrador parece hacer un uso más intenso de los procesos racionales, mientras que el líder, en su mayor parte, se nutre con su propia intuición.
Clarificar las diferencias entre los tipos de acciones administrativas y de liderazgo ha sido destacada por importantes autores en la administración, como fue publicado recientemente por Bennis:
Se diferencia del administrador que necesita una gran cantidad de conocimientos técnicos y administrativos, el líder eficaz se alaba a sí mismo, en primer lugar, en su propio conocimiento como punto de partida para el desarrollo de sus habilidades interpersonales. Esta característica no sólo proporciona líderes de control interno, sino que también les permite no proyectar sobre seguidores y situaciones que a menudo se enfrentan a distorsiones de la realidad propias de su forma personal de ser.
A menudo se destaca que la influencia que un líder puede ejercer fluirá aún más fácilmente cuanto más apto sea en apoyar sus acciones en el conocimiento lo más cerca posible de las creencias, valores y expectativas de sus seguidores. Confiando en este conocimiento, será capaz de facilitar que las personas logren sus propios objetivos. Tal predisposición puede eventualmente implicar cambios en el contexto de la propia cultura organizacional. Las investigaciones frecuentes muestran que los líderes evaluados más favorablemente son aquellos que tienen la más amplia gama de influencia, que necesariamente incluye superiores y garantías. Kouzes y Posner afirman: «La gente prefiere trabajar para los gerentes que son influyentes arriba y fuera. Los líderes exitosos saben que es necesario e importante que los demás sepan lo que pueden y que utilicen su poder para que completen su trabajo
«.
Los administradores y administradores de semillas generalmente no siempre presentarán atributos de comportamiento que los caractericen como líderes eficaces. Esto también equivale a decir que los verdaderos líderes, la mayoría de las veces, pueden no tener características gerenciales o de administrador. Por lo tanto, es una especie de error grave confundir o asumir que cada persona en un puesto de dirección en la empresa es necesariamente un líder.
TRANSANCIA Y TRANSFORMACION
En que pronto se presentó en 1978, la teoría de Bums que distingue dos aspectos importantes del liderazgo todavía es poco conocida, especialmente dentro de las empresas brasileñas. Como propone textualmente: «Trataré el liderazgo como algo distinto del mero poseedor del poder y opuesto a la fuerza bruta. Se identificarán dos tipos básicos de liderazgo: transaccional y transformador».18 Esta diferenciación no debe considerarse como una simple sutileza semántica, sino como una separación importante entre dos filosofías frontalmente discordantes en términos de teoría y práctica administrativas.
Los estudios de
James McGregor Burns inspiraron a diferentes autores, como Smith: «En el liderazgo transaccional, se produce un intercambio entre el líder y el seguidor. El intercambio puede ser económico, político o psicológico, pero no habría un vínculo duradero entre las partes. Este intercambio continúa sólo cuando ambas partes sienten que esto viene para su propio beneficio. Estas relaciones de intercambio están muy extendidas en muchas organizaciones laborales, donde los subordinados acuerdan aceptar el liderazgo de líderes específicos sobre la base de su empleo remunerado».19 Este tipo de liderazgo está mucho más cerca de las formas de comportamiento que anteriormente se caracterizaban como factores condicionados. Siguiendo esta estrategia, el administrador típico logra mantener al subordinado atrapado para sí mismo por el poder formal que tiene, lo que le permite ofrecer ventajas. En estos casos, se trata de una transacción pura y simple, que implica, en la mayoría de los casos, beneficios extrínsecos. El poder ejercido por el superior, como líder transaccional, desaparecerá ya que ya no tiene la prerrogativa de otorgar beneficios o infligir castigos.
En parte de una perspectiva claramente opuesta, Bums se refiere al liderazgo transformador proponiendo: «El liderazgo transformador es una necesidad o petición existente de un posible seguidor. Pero además, el líder transformador busca posibles motivos en los seguidores, busca satisfacer las necesidades de alto nivel y asume al seguidor como una persona total. El resultado del liderazgo transformador es la relación de estímulo mutuo y la elevación que convierte a los seguidores en líderes (…)». 20 En este caso, se implica la existencia de una gran sensibilidad a los deseos y necesidades de los seguidores.
Por su propia definición, el líder transformador ejemplifica con sus acciones el verdadero modelo motivacional de la relación interpersonal. Se supone que el líder eficaz conoce las necesidades auténticas de sus seguidores, pudiendo así interferir con un mayor éxito facilitando la satisfacción motivacional.
El liderazgotransformador propone que la influencia se produzca en una doble dirección para que se establezca el clima de respeto por el otro como persona integral. Es de vivir con el seguidor que el líder elimina la mayor fuente de información que necesita para ejercer su función; por lo tanto, no sólo influye en ella, sino que también está influenciada por ella, como el propio Bums dice: «Líderes reales, líderes que enseñan y son enseñados por sus seguidores – adquieren muchas de sus habilidades en la experiencia diaria, en la formación relacionada con el trabajo mientras conducen con otros líderes y seguidores.’21 Colocarse prácticamente en el papel de socio del líder, el líder no necesita su autoridad formal, el subordinado le sigue voluntariamente por el vínculo de afectación típicamente indisiva que se establece entre los dos.
Debido a una serie de contingencias de los tipos más diferentes, el ser humano por sí solo ha demostrado una vulnerabilidad asombrosa a su equilibrio personal. Cuando adopta característicamente una actitud indefensa, se produce una desorganización intrapsychic, principalmente ante peticiones contradictorias provenientes de su mundo interior y del mundo en el que vive, especialmente de su mundo de trabajo. Es este mundo el que encarna y materializa el principal factor de satisfacción de las necesidades de seguridad de quienes viven en la sociedad industrial contemporánea.
Confrontado por las diferentes peticiones derivadas de estos dos mundos, tanto dentro como fuera, la mayoría de las veces el individuo se pone en duda la validez de aquellas creencias que ya estaban arraigadas en él. En este proceso, las personas a menudo pueden terminar sucumbiendo a la necesidad de tomar una decisión personal en favor de sólo una de estas propuestas que parecen disonantes, si no mutuamente excluyentes. Surge la necesidad de distanciarse del problema para verlo en su totalidad y así cada persona sale en busca de una tercera opinión. Es en este momento que el líder puede manejar el significado de las opciones que enfrenta su seguidor. Sin embargo, uno no puede confundirlo con la figura de padre, terapeuta o consejero, aunque estos personajes también pueden ser, a su manera, líderes especiales. Al asumir el papel que le es propio, el líder natural aparece como alguien que es capaz de equiparar las dos realidades existentes en el mundo y en la vida personal de cada uno, en lo que uno y otro tienen de fantasías, de imaginaria y simbólicas.
No sólo los bums, pero casi todos los teóricos que abogan por enfoques de contingencia para el liderazgo son unánimes al afirmar que los líderes y seguidores desempeñan un papel activo en la transformación y el cambio organizacional. Esta propuesta comienza con Hollander y la teoría de los intercambios. Esto también es evidente en el modelo de Fiedler señalando que hay condiciones especiales que aseguran la eficacia del líder. Del mismo modo, las opiniones de La Asamblea y la teoría de los objetivos de camino de Mitchel ratifican la hipótesis de que el líder desempeña un papel decisivo en la conciliación de esos objetivos elegidos por los subordinados y los propuestos o implícitos en la cultura organizacional. Para todos estos teóricos, apegarse al estudio del líder es simplemente cuestionable y precario. Así como los seguidores deben conocer necesariamente las intenciones de los líderes, estos líderes; a su vez, se enfrentan a la contingencia de considerar cuidadosamente los propósitos descritos por los seguidores. Alguien sólo se dejará guiar por personas que califiquen favorablemente. Esto nos permite afirmar que el líder depende de la aquiescencia del seguidor para ejercer cualquier influencia sobre él. Por lo tanto, en primer lugar, la eficacia del proceso debe ser elogiada en la autorización explícita o implícita del leader.
CULTURA, CHARISMA Y PODER
Inside este contexto de influencia mutua es que el líder también juega un papel importante con la cultura organizacional. A diferencia de los administradores y consultores externos, aquellos que toman roles de liderazgo pueden cambiar la cultura organizacional debido a su profundo conocimiento de la misma. Aunque lentamente, las medidas tomadas por ellos para modificar el status quo se sentirán de una manera profunda y duradera,
Teoreticas e investigadores de hoy subrayan cada vez más insistentemente que la cultura organizacional es, en esencia, el conjunto de realidades socialmente construidas. Este enfoque admite que los significados que se le atribuyen están mucho más en la cabeza y la mente de sus miembros que se explican en conjuntos concretos de reglas o formas específicas de relación. Los aspectos mucho más característicos son el reflejo de lo que está dentro del pensamiento común, como propone Morgan: «La estructura organizativa, las reglas, las políticas, los objetivos, las misiones, las descripciones y las posiciones y procedimientos operativos estandarizados también desempeñan una función interpretativa. Esto se debe a que actúan como puntos de referencia primarios debido a la forma en que las personas piensan en ellos y dan sentido a los contextos en los que trabajan. Aunque normalmente se ve entre las características más objetivas de una organización, una opinión representada enfatiza que son dispositivos culturales que ayudan a esbozar la realidad habitual dentro de una organización».22 Esto nos permite concluir que cada aspecto integral del conjunto organizacional preserva una dosis respetable de imaginario e implícito digno que puede ser entendido como el significado dado a la realidad que, a su vez, es compartido por todos los miembros de esa cultura.
La posibilidad de interferir en la cultura de la organización le da al líder cualidades carismáticas que lo hacen amo del cambio, inspirando a las personas a tomar riesgos porque tienen un fuerte sentido de oportunidades estratégicas. Conger, sin embargo, propone que este tipo de acción del líder carismático se pueda perder si las organizaciones no ofrecen condiciones favorables para el cambio. «La gran tragedia de la administración hoy en día es la falta de liderazgo en. muchas de nuestras organizaciones. Debido a la escasez de un buen liderazgo, la mayoría de nosotros asumimos que es algo que pocas personas pueden ejercer. Sin embargo, el potencial de liderar está latente en muchos de los administradores de ‘bones, más de lo que juzgamos. El liderazgo no es una habilidad mágica limitada a unos pocos. De hecho, la capacidad y el deseo de liderar a menudo se pierden debido a la falta de oportunidades y poca inversión en los procesos y recompensas que fomentan su crecimiento. Por lo tanto, se trata de extraer, desarrollar y fomentar estas capacidades latentes. Sin embargo, muchas organizaciones, más a menudo, hacen lo contrario, desalentando activamente las cualidades de liderazgo con su descuido y preocupación por la «administración» y la preservación del statu quo. El precio que pagan es una gran pérdida de potencial de liderazgo y,
en turno, la eficacia organizacional, que nunca se materializa».
Acceso de que los administradores calificados como verdaderos líderes pueden influir en el cambio de la cultura organizacional al conocer las consecuencias simbólicas de sus acciones no es admitir que son capaces de manipular la realidad de las personas u organizaciones a través de los valores promovidos por ellos. Es posible construir o modificar la realidad, pero siempre y en última instancia, será esta realidad la que dictará las pautas de las acciones organizativas que no necesariamente siguen el curso de la propia elección del líder.
Administrar a través del liderazgo modifica la perspectiva de una filosofía organizativa de mayor rigidez. La sofisticación tecnológica no ha dejado lugar a la adopción de sistemas de control como los recomendados originalmente por representantes de la antigua escuela de Administración Científica. La producción totalmente automatizada y controlada electrónicamente está expulsando de las organizaciones las figuras conocidas, obsoletas y desgastadas del capataz, el capataz, el jefe y, finalmente, el jefe. Surgen modelos administrativos que enfatizan no sólo la importancia, sino también la oportunidad de una administración flexible. Dentro de muchas otras recomendaciones se sugiere, enfáticamente, el aplanamiento de la pirámide de mando. Esto fomenta la eliminación de tantos niveles intermedios de control y toma de decisiones como sea posible. Debido al entorno de emergencia establecido por el ritmo acelerado de cambio, la empresa que propone garantizar su supervivencia debe necesariamente agilizar sus procedimientos administrativos. Un testimonio concreto de esta renovación es dado por el creciente número de organizaciones que han estado tratando de adoptar modelos de gestión participativa.
M esta revisión de los modelos de liderazgo ha permitido la reanudación del concepto de carisma, así como una reevaluación de las fuentes de poder dentro de las organizaciones. La mera posición jerárquica ya no parece garantizar la obediencia de los seguidores. Indudablemente, el mayor poder del líder emana del hecho de que sus seguidores lo siguen de una manera habitual sin sentirse disminuido por él, invadido en sus individualidades o amenazado en su autoestima. El vínculo de liderazgo es visto así como una relación de doble significado y se hace en pie de igualdad sin que la acción de uno presupone la pasividad del otro. Los autores, en general, coinciden en que el carisma es una cualidad atribuida al líder por subordinados y no una característica inherente a su personalidad. «Se cree que el carisma es el resultado de la percepción de los seguidores de las cualidades y comportamientos de los líderes. Estas percepciones están influenciadas por el contexto de la situación de liderazgo, así como por las necesidades de los seguidores individuales y colectivos».24 Es, por lo tanto, una asignación hecha por seguidores que se basa en ciertos comportamientos manifiestos del líder.
La investigación más se profundiza en las características del vínculo líder-seguidor, cuanto más evidenciado tendrá el peso prácticamente igual que estos dos elementos integrales del mismo proceso único. Aceptar esto en la práctica es un problema que puede determinar en gran medida el éxito de la organización. «La confusión entre el liderazgo y la autoridad oficial tiene un efecto letal en las grandes organizaciones. Las corporaciones y las agencias gubernamentales, en todas partes, tienen ejecutivos que se imaginan que el lugar que ocupan en las organizaciones les ha dado un cuerpo de seguidores, y esto, por supuesto, no sucede. Tienen subordinados. Si los subordinados se convierten en seguidores dependerá de si el ejecutivo actúa como líder
«.
El verdadero poder está vinculado a la capacidad interpersonal, predando así el poder formal y no puede confundirse con el autoritarismo. Naturalmente, las personalidades autoritarias tienden a reaccionar a través de acciones que favorecen esquemas punitivos, como sanciones financieras o evaluaciones negativas de subordinados. Por lo tanto, este poder está vinculado a la credibilidad que el administrador puede construir a su manera. «La credibilidad, como reputación, es algo logrado con el tiempo. No viene automáticamente con la posición o el título. Comienza temprano en nuestras vidas y carreras. La gente tiende a asumir al principio que alguien que ha sido elevado a un cierto estatus en la vida, ha dado pasos, o logrado metas significativas, merece su confianza. Pero la confianza completa se garantiza (o no) sólo después de que las personas han tenido la oportunidad de conocer más al individuo. Los cimientos de la credibilidad se construyen ladrillo a ladrillo».26 Este clima de credibilidad presupone transparencia y honestidad de principios evidentes en las acciones del líder en cualquier momento y ante cualquier desafío.
Consolar, la seguridad personal y la madurez emocional parecen ser ingredientes indispensables para el líder. Es importante que no se sienta amenazado al admitir la influencia ascendente que emana del seguidor sobre él. La influencia ejercida en dos sentidos y la transformación mutua son requisitos de valor incuestionable cuando se pretende liderar eficazmente. «Nunca debemos pretender lo que no sabemos, no debemos tener miedo de pedir y aprender de personas inferiores, y debemos escuchar atentamente al personal de los más altos niveles. Ser estudiante, antes de tomarse a sí mismo profesor, aprender de las tablas de nivel inferior antes de emitir órdenes.»27
ConCCLUSIONES
A considerando que fue posible seguir a través de la evolución histórica a través de la cual pasaron los principales estudios e investigaciones sobre liderazgo, se desarrollaron muchos trabajos sistemáticos. Cada uno de estos enfoques diferentes fue responsable de entender aspectos indispensables para el proceso de interacción e influencia entre el líder y su seguidor, tanto en el sentido descendente y ascendente.
La lección principal que se puede extraer de estos numerosos enfoques sigue siendo la que, en general, se aplica a la gran mayoría de los temas que componen el corolario de los temas relacionados con las ciencias del comportamiento. El liderazgo, como tantos otros aspectos, tiene dimensiones profundas que nacen de las características propias de las personalidades de cada uno. Por lo tanto, no puede haber una sola fórmula, una receta lista o una solución general que proporcione con precisión matemáticamente aquellas recomendaciones capaces de promover la eficacia indiscutible de los líderes. La propuesta es que no haya líderes universales que lo hagan bien bajo ninguna circunstancia, con cualquier tipo de grupo o en cualquier tipo de entorno organizacional.
En un examen más amplio de la historia del liderazgo, es posible destacar tres aspectos principales que pueden considerarse verdaderamente relevantes. En una primera fase, la figura del líder se atribuye a rasgos personales específicos, ciertos tipos de motivaciones y ciertos estilos compoi tamentais considerados como elementos clave del proceso de liderazgo. Para los primeros teóricos, los subordinados se entienden como sujetos que sufren pasiva la acción del líder.
En segundo lugar en la secuencia de estudios, la figura del líder emerge como una variable nportante que interfiere decisivamente en el contexto de la eficacia de los líderes. Los seguidores son reconocidos como poseedores de necesidades, motivaciones y expectativas que debe ser conocida por el líder, y depende de él facilitar que este seguidor llegue a los fines que desea. Ahora se acepta que el liderazgo está efectivamente vinculado a la aquiescencia de los líderes. Los líderes necesitan ser percibidos favorablemente por sus seguidores para ejercer su influencia.
Afianalmente, después de explorar los aspectos que se relacionan con la complementariedad del bono líder-subordinado, se plantean las variables y las principales características del medio ambiente que pueden facilitar o comprometer la eficacia del liderazgo. Resulta que las organizaciones pueden capacitar a sus líderes, pero que también necesitan asegurar condiciones para que los potenciales de liderazgo se conviertan en acciones efectivas.
En condiciones organizativas favorables, los líderes son aquellos que tienen el poder de actuar como agentes reales del cambio organizacional. Siendo profundamente conscientes del significado contenido en la red de simbologías de esta cultura, son capaces de actuar en sintonía con las expectativas de los contribuyentes individuales y grupales con el significado de esta dimensión organizativa percibida por ellos.
Hishing el líder eficaz para manejar el sentido que sus seguidores atribuyen a la cultura organizacional, puede interferir con el status quo. Su acción en el cambio de la cultura, a diferencia de la emprendida por consultores y administradores externos en general, se siente de una manera duradera, aunque gradual y lenta
.
Lo más importante en todos estos hallazgos es no señalar lo que está por hacer en el campo del estudio de liderazgo. Ya hay condiciones suficientes para eliminar de todos estos descubrimientos el producto que pueden ofrecer en términos de lo que representan como verdaderamente científico sobre el tema. Debe entender la importancia de tener líderes realmente eficaces para que las organizaciones puedan suplantarse a sí mismas.
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18. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4.
19. SMITH, P., PETERSON, M. P. Op. cit., p. 115.
20. BURNS, J. M. Op. cit., p. 4.
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27. BURNS, J. M. Op. cit., p. 238.
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