LIDERAZGO Y DECISIONES ESTRATEGICAS: UNA INTEGRADOR DE PERSPECTIVA
Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce y Juan Rodríguez-Ponce
Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Máster en Marketing y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl
Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid. Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl
juan Rodríguez-Ponce. Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, España. e-mail: jrodrigu@uta.cl
RESUMEN
El presente que se produce en una revisión y teórico en la construcción, mediante en la analítica, de un modelo que establece relaciones estructurales entre los estilos de los estilos, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Bajo esta perspectiva se elabora como un integrador de propuesta. Para firar construir modelo dico integrador se efectúa una revisión que permite analizar qué es el liderazgo, los tipos de liderazgos existentes, y su vinculación con el proceso de dirección estratégica. De la revisión se adosada se lo nórdico que no existe una propuesta integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. En consecuencia, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la politización, la flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia sobre el diseño e implementación de la estrategia.
Odero y decisiones estratégicas: una perspectiva integradora
SUMMARY
Este artículo consiste en una revisión teórica y la construcción, a través de la inducción analítica, de un modelo que establece las relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso estratégico de toma de decisiones y la eficacia de una organización. Una perspectiva integradora se elabora bajo esa perspectiva. Con el fin de construir un modelo tan integrador, se realiza una revisión bibliográfica, que permite analizar qué liderazgo es, los tipos de liderazgo existentes y su vínculo con el proceso de dirección estratégica. De la revisión de la literatura se concluye que no existe una propuesta integradora que permita el establecimiento de una perspectiva global sobre la relación entre liderazgo-decisión-toma-eficacia. Por lo tanto, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la política, la flexibilidad, la justicia y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia en el diseño de la estrategia y la implementación.
LIDERAN-A Y DECISIONES ESTRATEGICAS: UNA PERSPECTIVA INTEGRATIVA
RESUMO
El presente trabajo consiste en una revisión teórica y la construcción, a través de la inducción analítica, de un modelo que establece las relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Desde esta perspectiva, se elabora una propuesta integradora. Con el fin de construir este modelo integrador, se lleva a cabo una revisión bibliográfica que permite analizar lo que es liderazgo, los tipos de líderes existentes, y su conexión con el proceso de dirección estratégica. De la revisión de la literatura se concluye que no existe una propuesta integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre el proceso de liderazgo-decisión-eficacia. Como resultado, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, politización, flexibilidad, justicia procesal y conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia en el diseño y la implementación de la estrategia.
PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Dirección Estratégica / Empresas / Liderazgo /
Recibid: 11/10/2005. Modificado: 10/07/2006. Aceptado: 10/07/2006.
Una corriente de pensamiento estratégico, denominación ecología de las organizaciones, niega la importancia del liderazgo y el equipo al equipo de alta dirección como agentes pasivos con un mínimo impacto sobre el desarrollo de la empresa. Un paradigma alternativo es la teoría de los escalafones superiores, en la que se sostiene que en un contexto de racionalidad limitada, la base cognitiva y los valores limitan el campo de la percepción selectiva, la interpretación y, por lo tanto, las percepciones de la administración y la selección de la estrategia.
En la presente revisión adosada se desarrolla, en primer lugar, una discusión en torno a la importancia del liderazgo para las organizaciones, y se presenta cómo el liderazgo sobre el inicio de las empresas y sobre sus resultados. En segundo segundo, se revisan los elementos fundamentales de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y se muestra que en el campo de la dirección de la estratégica se ha sustentado teórico y empíricamente que estos estilos tienen impacto sobre el quehacer de las instituciones. En tercer lugar, se genera una discusión acerca de las relaciones que existen entre el liderazgo y la estratégica, aludiendo al enfoque de proceso y ífamente específicamente en el proceso de diseño e implementación de las decisiones estratégicas. Finalmente, por inducción analítica, se construye un modelo original e integrador, el cual establece que el es un determinante estratégico del proceso de toma de decisiones. Se plantea que el liderazgo afecta a variables como la congruencia de valores, la flexibilidad, la determinación y la motivación, las que inciden sobre la racionalidad, la politización y el conflicto afectivo y, por ende, sobre el diseño e implementación de la estrategia.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a la afluencia que una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder logra que no lleva a cabo las tareas que se pretendern ser el servicio de la eficacia coletiva (Fleishman et al., 1991). El éxito de la organización es el criterio principal para medir la eficacia del liderazgo.
Los líderes construyen la naturaleza de los problemas de la organización, desarrolla y evalúan las soluciones potenciales, y planean e implementan las decisiones tendientes una solucionador problemática (Zaccaro, 1995). La base cognitiva y los valores de los líderes limitan el campo de la percepción selectiveiva, la interpretación de los problemas, la definición y definición valoración de las posibles soluciones y la selección e implementación de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los resultados de las organizaciones (Waldman et al., 2001).
De manera más específica, se ha probado que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta la conducta de los individuos en la empresa (Shamir et al., 1993) pero, además afecta, los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados (p.e., Evkall y Ryhammar, 1997; Kahai y Sosik, 1997). Conos, Rahman (2001) ha concluido que el estilo de, los procesos, los productos y los servicios, así como las personas y el enfoque a los clientes, explican los resultados de las organizaciones.
Por otro lado, existen estudios que han demostrado que existe una relación positiva entre el estilo de transformacional y la percepción de eficacia del líder, la unidad de trabajo, y el de los síndores (Jung y Avolio, 2000). La congruencia de valores entre el líder y los siguientes es un tema central para desactivar los esfuerzos y el equipo de trabajo (Posner, 1992; Klein y House, 1995), así como en la satisfacción de los empleados (Jung y Avolio, 2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Más de los más (Dvir et al., 2002) encuentran que el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los servicios e indirectamente el desempeño de los seledores. En consecuencia, hay abundantes evidencias que permiten relacionarse al liderazgo con el desempeño de las personas y, subsecuentemente, con el éxito de la organización.
Sa estilo líder
El liderazgo es uno de los temas ampliamente tratados en el campo de las organizaciones. Por ejemplo, la identidad del líder, la forma en la que el líder, conduce la respuesta de los subordinados, la relación líder-seguidor, son algunos de los temas que tratan en varios estudios.
En este contexto, las primeras teorías sobre liderazgo íscenr en las características del líder, determinada más bien bien genética que socialmente que socialmente, y dichas pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posterior surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focuson su interés en los mecanismos decisión y en las situaciones organizaciones, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas. Sin embargo, la concepción de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional ha recibido el mayor atención en los últimos años (p.e., Avolio et al., 1999; Juez Bono y, 2003
).
Altrazgo delider
El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los determinantes de tal manera que se producen una transformación y una elevación de la moral interna en procura de resultados importantes lograr para la organización. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los los sele a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y cambia los intereses de los los sínsos, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo, los los más allá de sus propios intereses y trabajo para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformar a los valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los usuarios están voluntarias a realizar, con la satisfacción que consiguen el líder entre sus seeres, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.
Los líderes transformacionales tienen una visión clara de la empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá en el futuro. En efecto, los líderes transforman creancionales una visión innovativa, creencias fuertemente a la misión, comunicación y articulación con los empleados, como que los empleados logren una congruencia en valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a cumplir (Howell y Avolio, 1993
).
Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el carisma del líder, la motivación o inspiración que genera el líder, la estimulación intelectual, y la persona (Bycio et al., 1995). La lógica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los aplazados sienten orgullo de estar en el equipo. Asimismo, cuando el líder de la motivación, logra que sus sus se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los los angeles un solucionador de problemas, mostrando nuevas aristas, estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual.
Complementariamente varios estudios han hecho clic en la visión del líder para hacer los subordinados y en su desempeño (por ejemplo, Kirkpatrick y Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia (Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del líder el afecta desempeño mediante la interacción de sobre sobre la tarea por los subordinados, relación mediatizada por la autoeficacia de los siguientes (Shea y Howell, 1999). Del mismo modo, Palmer et al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la habilidad del líder para manejar y las emociones propias y de los siguientes.
En resumen, el estudio del liderazgo transformacional ha recibido una atención preferente en los últimos años (p.e., Jacobsen y House, 2001; Mumford y Van Doorn, 2001; Bono y Juez, 2003). Su análisis se ha en el estudio del carisma del líder (p.e., Bass et al., 2003; Fiol et al., 1999), en la investigación de aspectos relacionados a la complejidad del liderazgo (por ejemplo, Marion y Uhl-Bien, 2001), y al estudio de la toma de decisiones creativa (por ejemplo, Mumford et al., 2003; Reiter-Palmon e Illies, 2004).
Se acuerdo transaccional de seda
El líder transaccional es quien guía o motivar a sus se aleja en la dirección de metas establecidas aclarando los roles y las tareas para requerida el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran la transaccional liderazgo se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder de la forma recompensa a sus se alfondoes si éstos logran los resultados deseados o hacer el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metástasis. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las atividades de los subordinados.
Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivados por premios y castigos; los sistemas de trabajo trabajo en mejor con una cadena de mando; el propósito de los subordinados es hacer y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque castigo loss nunca se mencionan, forman parte del sistema formal.
En la primera etapa del liderazgo transaccional se negoce los términos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido sendo por el trabajador, éste es totalmente responsable por el o éxito fracaso. El principalposio del liderazgo transaccional es que el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus sustentan en una visión de «homus economicus», sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son es que tiene a la conducta humana.
No obstan lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen que el liderazgo opera dentro de los sistemas y cultura existentes, atendiendo a las necesidades corrientes de los siguientes, ponete atención en las desviaciones y tomando las acciones las acciones. En efecto, el liderazgo transaccional fortaleciendo la estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.
Es posible que los líderes que a compartir estrategia ayudan, estructura, sistemas de recompensas por el y esfuerzo oxidado, adoptando medidas remediaivas, ng a conseguir un mejor desempeño para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996) es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles de la organización.
Trabases y Liderazgo
Uno de los principales aportes en el campo de la estratégica en los últimos años se relaciona con la incorporación de la bina del equipo de alta dirección en la fórmula de la estrategia y en la eficacia o el desempeño de la firma. Siguiendo a Hambrick y Mason (1984), Finkelstein (1992), y Haleblian y Finkelstein (1993), se puede sostener que la fórmula de la estrategia está determinada por las cuentas del equipo y, por ende, por el estilo de liderazgo.
Un número significativo de investigadores defiende la distinción entre investigación de contenido e investigación de proceso en el campo de la dirección estratégica (p.e., Chakravarthy y Doz, 1992); sin embargo, el grupo de investigadores argumenta que esta separación es más artificial que real (p.e., Ketchen et al., 1996). En cualquier caso, en el presente trabajo se hará refere a la estratégica como un proceso de toma de decisiones en que se diseña o fórmula la estrategia y un proceso en la cual se implementa la estrategia (Rajagopalan et al., 1993; Schwenk, 1995; Papadakis et al., 1998; Eisenhardt, 1999
).
La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas como:
– Características y factores que influyen en la toma de decisiones (Rajagopalan et al., 1993; Papadakis et al., 1998).
– Relación entre el proceso decisional y la eficacia de la firma (Ramanujam et al., 1986; Dean y Sharfman, 1996
).
– Racionalidad del proceso de toma de decisiones (Fredrickson, 1984; Dean y Sharfman, 1993a).
– Centralización, formalización y estandarización en la toma de decisiones estratégicas (Lyles, 1987; Papadakis et al., 1998).
– Politización en la toma de decisiones (Eisenhardt y Zbaracki, 1992; Dean y Sharfman, 1993b).
– Influencia del equipo de alta dirección en la toma de decisiones estratégicas (Hambrick y Mason, 1984; Finkelstein, 1992
).
– Influencia del medio ambiente en la toma de decisiones (Bourgeois, 1984; Bourgeois y Eisenhardt, 1988
).
– Conflicto y calidad de la decisión(Schweiger et al., 1986; Schweiger y Sandberg, 1989).
– Velocidad de la toma de decisiones (Eisenhardt y Bourgeois, 1988; Juez y Miller, 1991
).
– Nivel de compromiso de los individuos y unidades (Eisenhardt, 1989; Wooldridge y Floyd, 1990
).
– Justicia del proceso de toma de decisiones (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998
).
Conjunto con estas investigaciones existen estudios integradores en el marco de la toma de decisiones estratégicas tales como los de Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopalan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998). Sin embargo, estas propuestas no tienen aceptación general y algunas limitaciones importantes.
Sinspear esta perspectiva, el gran desafío en consiste liga no solo directamente el liderazgo con la eficacia (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Pedraja-Rejas et al., 2006), sino que se requiere evaluar la afluencia del liderazgo sobre el proceso de toma de decisiones y, por ende, sobre la formulación e implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo a tener una vida sobre el proceso de toma de decisiones, como lo sumo Moquiar Hambrick y Mason (1984); sin embargo, es importante cuál identificar es el modo en que un estilo determinado de liderazgo marca el diseño de la estrategia, así como la implementación de la estrategia, como lo esn Reed y Buckley (1988). En consecuencia, el gran desafío abierto en el campo de la dirección estratégica consiste en desarrollar modelo un integrador que permita identificar el impacto del estilo de liderazgo determinada sobre las variables de la dirección del proceso de toma de decisiones estratégicas, y sus posteriores efectos sobre el diseño e implementación de la estrategia. Hasta hoy solo se establece la importancia del liderazgo de manera parcial, pero no partir de un modelo integrador.
Modelo integrador
La revisión teórico de precedentemente muestra que no hay una propuesta integradora que sea generalmentequía. En este contexto, el presente trabajo pretendiente construir un modelo integrador, original y único que muestra los alcances específicos del estilo de liderazgo sobre el diseño e implementación de la estrategia y, existemente, sobre eficacia de la organización.
En efecto, si bien Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopolan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998) presentan propuestas integradoras, todos estos propuestan admite posibilidades de mejora. Por ejemplo, el trabajo de Eisenhardt y Zbaracki (1992) no identifica los determinantes del proceso de toma de decisiones, no incorpora variables del proceso que han demostrado per década teórico y empírica estudios en posterior, no rela las variables del proceso de toma de decisiones con el diseño y la implementación de la estrategia. Por su parte, Rajagopalan et al. (1993) ignora las bienes más recientes, cuentos como la importancia de la justicia procesal, la flexibilidad para la toma de decisiones; no consider la separación entre conflicto cognitivo y afectivo (Amason y Sapienza, 1997) y tampoco considera las interrelaciones entre las variables en el propio proceso de toma de decisiones. Del mismo modo, Schwenk (1995) no vincula el proceso de toma de decisiones con el diseño e implementación de la estrategia, un conjunto de variables clave del proceso de toma de decisiones y muestra un sesgo cognitivo alr en los estudios que el propio autor ha ha en el estudio de la toma de decisiones. Por último, Papadakis et al. (1998), no genera implicancias normativas sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas y dejan de lado variables de que se centrales como la justicia procesal y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones, además de que su revisión es escasa.
Encación metodológica y teórica
En el campo de la dirección de empresas es posible distinguir entre la construcción y la verificación de teoría (Snow y Thomas, 1994). La construcción de teoría es pertinente cuando el acervo de conocimientos sobre el tema de análisis no un presentar paradigma dominante y posibleba ser relaciones entre variables que se pueden integrar en un modelo general. La verificación de teoría, por otro lado, toma modelos o teorías ya elaborados prior, y valida el acervo de conocimientos en el campo empírico. El trabajo consiste en la construcción de un modelo sin que se pretende verificar yresis alguna; por el contrario, se de pretendiente pretender construir un conjunto de relaciones que posterior sean verificables de forma empírica.
La revisión abinacán permite llevar a cabo la cual se llama teórica en la inducción analítica. Esto es, a partir de un conjunto de relacionados validados teóricamente lo empíricamente, es posible integrarlas en un modelo mayor que considere las relaciones previas establecidas de manera parcial. La contribución del modelo en generación en el trabajo consiste en la elaboración de una serie de proposiciones que establecen relaciones de variables, y que se integran en un todo mayor.
Hallazgos y Propuestas Originales
La propuesta de este trabajomente original. En efecto, el modelo integrador presentador es novedoso, y no existe en la literatura sobre el tema sobre el tema teórico ni empírica sumo. Además, el modelo es propuesto una aproximación teórico a la relación entre liderazgo/proceso de toma de decisiones/eficacia, bajo una perspectiva sistémica.
En este modelo, siguiendo la lógica de Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas et al (2006), se considera al estilo de liderazgo como un determinante estructural de la eficacia, pero se avanza teórico respecto a los estudios anteriores por el liderazgo de ser el liderazgo de serla un conjunto de variables de que se deba acciones de decisión. En consecuencia, son estas variables de la actuación, las que vidaps sobre la calidad del diseño estratégico y su implementación posterior.
Didación del modelo
La validez del modelo es esencialmente teórico. Cada una de las relaciones establecidas en este modelo integrador están debidamente apoyados por estudios teóricos y empíricos previos. Obviamente, un trabajo que emergen para el futuro es la validación empírica del modelo construido.
Las Figuras 1 y 2 de perspectiva global del modelotur,todo que establece las relaciones configurados entre los estilos de liderazgo y las variables de que seducción del proceso de toma de decisiones, las quen sobre el diseño e implementación de la estrategia y, por ende, sobre la eficacia de la organización.
Diseño de la estrategia
Elmiento de la teoría de la teoría de los escalafones superiores sostiene, expresamente que el equipo de alta dirección de la dirección en el diseño de la estrategia. Más specificmente se puede decir que en un marco racionalidad limitada la base cognitiva y los valores en el campo de selección y la selección perceptiva y, por ende, la estratégica.
En la Figura 1 se muestra que el estilo de liderazgo vida sobre la congruencia de valores y sobre la flexibilidad y, subsecuentemente, sobre la racionalidad y la politización del proceso de toma de decisiones.
Liderazgo y congruencia de valores
Lo primero que se debe a señalar que los líderes poseen ciertas valores y, por ejemplo, en el estilo de liderazgo transformacional un desafío importante es lograr congruencia de valores. La relación entre liderazgo y congruencia de valores no es un tema menor. En efecto, la congruencia de valores es un determinante estructural del grado de politización del proceso decisión (Rodríguez, 2005). Por lo tanto, es posible que el estilo de liderazgo la congruencia de valores y, subsecuentemente, el grado de politización de la toma de decisiones. Las investigaciones sobre el material son concluyentes para demostrar que la politización negativa es para las decisiones (Gandz y Murray, 1980; Eisenhardt y Bourgeois, 1988).
Liderazgo y flexibilidad
Un segundo aspecto para considerar que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones (Sharfman y Dean, 1997). Ahora bien, es esperar que la flexibilidad caracteriza por una alcalde apertura a las ideas, mayor discusión de ideas, la posibilidad de ser creativos, etc., aciertos es un alcalde racionalidad en la decisión. Si bien no es claro que siempre una alcaldesa racionalidad lideró una decisión de mejores, si hay abundante evidencia que la racionalidad es positiva para lograr decisiones (Hart y Banbury, 1994; Goll y Rashed, 1997
).
Implementación de la estrategia
El estilo de liderazgo nasóloga no solo sobre el diseño de la estrategia sino sobre la implementación de la estrategia, ya que la generación de un clima social (Evkall y Ryhammar, 1997), la unidad de trabajo y cohesión que se logra entre los miembros del equipo (Jung y Aliovo, 2000), el grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo (Meglino et al., 1989), la sensación de justicia y la rápida (Kim y Maugborne, 1998), sern en que la implementación de la estrategia resulte más.
En la Figura 2 se muestra que el estilo de liderazgo vida sobre la congruencia de valores y sobre la conceción y la motivación y, subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la poliizaciónt y el conflicto el afectivo.
De modo más específico se puede plantear que, como se señaló previousmente, el estilo de liderazgo nas sobre la congruencia de valores y, por ende, sobre la politización (Bourgeois y Eisenhardt, 1988) y sobre el conflictotivo (Amason y Sapienza, 1997; Pelled et al., 1999; Simmonds et al., 1999) en el proceso de toma de decisiones. Tanto la politización como el conflicto afectivo se asocian de forma negativa con la implementación de la estrategia.
Por lo demás, el grado de conteo que muestra el líder, la motivación y la estimulación intelectual que sea capaz de generar a la percepción de justicia del proceso de toma de decisiones. Desde luego, la percepción de justicia del proceso decisional es un determinante del de la implementación de la estrategia (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998
).
Conclusiones
No existe en el ámbito de la dirección estratégica un modelo integrador sobre la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. Este artículo avanza en esta dirección, ya que muestra que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta sobre los resultados de las empresas. Más aún, se prueba teóricomente que la principal afluencia del estilo de liderazgo se genera a través del diseño y la implementación de la estrategia.
El estilo de liderazgo puede afectar a la flexibilidad y, por ende, la racionalidad del proceso de toma de decisiones. Además, el estilo de liderazgo genera congruencia de valores, lo que se tiene en cuenta sobre el grado de politización y el conflicto del proceso de toma de decisiones estratégicas.
El grado de conteo y motivación que emane del líder se centra en la sensación de justicia y equidad entre los miembros del equipo, cuestión esencial para lograr éxito en la ejecución de la estrategia.
REFERENCIAS
1. Amason AH, Sapienza H (1997) Los efectos del tamaño de la alta dirección y las normas de interacción en los conflictos cognitivos y afectivos. J. Manag. 23: 495-517. [ Enlaces ]
2. Awamleh R, Gardner WL (1999) Percepciones del carisma y la eficacia del líder: Los efectos del contenido de la visión, la entrega y el rendimiento organizacional. Trimestre de Liderazgo: 345-373. [ Enlaces ]
3. Avolio BJ, Bass BM, Jung DI (1999) Reexaminando los componentes del liderazgo transformacional y transaccional utilizando el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial. J. Ocupación. Señor Organ. Psicol.72: 441-462. [ Enlaces ]
4. Bass BM, Avolio BJ, Jung DI, Berson Y (2003) Predicción del rendimiento de la unidad mediante la evaluación del liderazgo transformador y transaccional. Psicópata 88: 207-218. [ Enlaces ]
5. Bono JE, Juez TA (2003) Auto-concordancia en el trabajo: hacia la comprensión de los efectos motivacionales de los líderes transformadores. Acad. Manag. J. 46: 554-571. [ Enlaces ]
6. Bourgeois LJ (1984) Gestión estratégica y determinismo. Acad. Manag. 9: 586-596. [ Enlaces ]
7. Bourgeois LJ, Eisenhardt KM (1988) Procesos de Decisión Estratégica en entornos de alta velocidad: cuatro casos en la industria de microcomputadoras. Señor Manag. 34: 816-835. [ Enlaces ]
8. Bycio P, Hackett RD, Allen JS (1995) Otras evaluaciones de Basss (1985) conceptualización del liderazgo transaccional y transformador. Psicópata 80:468-478. [ Enlaces ]
9. Chakravarthy BS, Doz Y (1992) Investigación del proceso de estrategia: centrándose en la auto-renovación corporativa. Strat. Señor Manag. J.13: 5-14. [ Enlaces ]
10. Cool K (1998) «Comentario sobre justicia procesal, toma de decisiones estratégicas y economía del conocimiento». Strat. Señor Manag. J.19: 339-341. [ Enlaces ]
11. Dean J, Sharfman M (1996) ¿Es importante el proceso de decisión? Estudio Estratégico de la Eficacia de la Toma de Decisiones. Acad. Manag. J. 39: 368-396. [ Enlaces ]
12. Dean JW, Sharfman MP (1993a) Racionalidad en el proceso de toma de decisiones estratégicas. J. Manag. Estudios 30: 587-610. [ Enlaces ]
13. Dean JW, Sharfman MP (1993b) La relación entre la racionalidad procesal y el comportamiento político en la toma de decisiones estratégicas. Decisión Sci. 24: 1069-1083. [ Enlaces ]
14. Dvir T, Eden D, Avolio BJ, Shamir B (2002) Impacto del liderazgo transformador en el desarrollo y el rendimiento de los seguidores: Un experimento de campo. Acad. Manag. J. 45: 735-744. [ Enlaces ]
15. Eisenhardt KM (1989) Toma de decisiones estratégicas rápidas en entornos de alta velocidad. Acad. Manag. J. 32: 543-576. [ Enlaces ]
16. Estrategia Eisenhardt KM (1999) como toma de decisiones estratégicas, Sloan Manag. Rev.40: 65-72. [ Enlaces ]
17. Eisenhardt KM, Bourgeois LJ (1988) Política de toma de decisiones estratégicas en entornos de alta velocidad: hacia una teoría de rango medio. Acad. Manag. J. 31: 737-770. [ Enlaces ]
18. Eisenhardt KM, Zbaracki MJ (1992) Toma de decisiones estratégicas. Strat. Señor Manag. J. 13 (Edición especial de invierno): 17-37 [ Enlaces ]
19. Evkall G, Ryhammar L (1997) Estilo de liderazgo, clima social y resultados organizativos: Un estudio de un Colegio Universitario Sueco. Creat. Señor Innov. Manag.7: 126-130. [ Enlaces ]
20. Finkelstein S (1992) Potencia en equipos de alta dirección: Dimensiones, medición y validación. Acad. Manag. J. 35: 505-538. [ Enlaces ]
21. Fiol CM, Harris D, House R (1999) Liderazgo carismático: estrategias para llevar a cabo el cambio social. Trimestre de Liderazgo: 449-482. [ Enlaces ]
22. Fleishman EA, Mumford MD, Zaccaro SJ, Levin K, Korotkin LA, Hein M (1991) Esfuerzos taxonómicos en la descripción del comportamiento del líder: Una síntesis e interpretación funcional. Quart.2 de Liderazgo: 245-287. [ Enlaces ]
23. Fredrickson JW (1984) La amplitud de los procesos estratégicos de decisión: extensión, observaciones, direcciones futuras. Acad. Manag. J. 27: 445-466 [ Enlaces ]
24. Gandz, J, Murray VV (1980) La experiencia de la política laboral. Acad. Manag. J. 23: 237-251. [ Enlaces ]
25. Goll I, Rashed A (1997) Toma de decisiones racionales y desempeño firme: El papel moderador del medio ambiente. Strat. Señor Manag. J. 18: 583-591. [ Enlaces ]
26. Haleblian J, Finkelstein S (1993) Tamaño del equipo de alta dirección, dominio del CEO y rendimiento firme. Acad. Manag. J. 36: 844-863. [ Enlaces ]
27. Hambrick D, Mason P (1984) Alto escalón: La organización como reflejo de sus altos directivos. Acad. Manag. Rev.9: 193-206. [ Enlaces ]
28. Hart SL, Banbury C (1994) Cómo los procesos de estrategia pueden marcar la diferencia. Strat. Señor Manag. J. 15: 251-269. [ Enlaces ]
29. Howell JM, Avolio BJ (1993) Liderazgo transformador, liderazgo transaccional, locus de control y apoyo a la innovación: predictores clave del desempeño consolidado de la unidad de negocio. Psicópata J. Appl. 78: 891-902. [ Enlaces ]
30. Jacobsen C, House RJ (2001) Dinámica y liderazgo carismático. Una teoría de procesos, un modelo de simulación y pruebas. Trimestre de Liderazgo.12: 75-112. [ Enlaces ]
31. Juez WQ, Miller A (1991) Antecedentes y resultados de la velocidad de las decisiones en diferentes contextos ambientales. Acad. Manag. J. 34: 449-463. [ Enlaces ]
32. Jung DJ, Avolio BJ (2000) Apertura de la caja negra: Una investigación experimental de los efectos mediadores de la confianza y el valor de la congruencia en el liderazgo transformacional y transaccional. J. Organizar. Señor Behav. 21: 949-964. [ Enlaces ]
33. Kahai S, Sosik J (1997) Efectos del estilo de liderazgo y la orientación cultural de los seguidores en el rendimiento en condiciones de tareas grupales e individuales. Personal Psicol.50: 121-147. [ Enlaces ]
34. Ketchen DJ, Thomas J, McDaniel RR (1996) Proceso, contenido y contexto: efectos sinérgicos sobre el rendimiento organizacional. J. Manag. 22: 231-257. [ Enlaces ]
35. Kim W, Maugborne R (1998) Justicia procesal, toma de decisiones estratégicas y economía del conocimiento. Strat. Señor Manag. J. 19: 323-338. [ Enlaces ]
36. Kirkpatrick SA, Locke EA (1996) Efectos directos e indirectos de tres componentes principales de liderazgo carismático en el rendimiento y las actitudes. Psicópata 81: 36-51. [ Enlaces ]
37. Klein KJ, House RJ (1995) En llamas: Liderazgo carismático y niveles de análisis. Quart.6 de Liderazgo: 183-198. [ Enlaces ]
38. Lyles MA (1987) Definición de problemas estratégicos: criterios subjetivos de los ejecutivos, Organizar. Estudios8: 263-280. [ Enlaces ]
39. Lowe K, Galen G (1996) La eficacia se correlaciona con el liderazgo transformacional y transaccional: Una revisión metaanalítica de la literatura MLQ. Cuarzo Liderazgo. 7: 385-426. [ Enlaces ]
40. Marion R, Uhl-Bien M (2001) Liderazgo en organizaciones complejas. Quart.12 de Liderazgo: 389-418. [ Enlaces ]
41. Meglino BM, Ravlin EC, Adkins CL (1989) Un enfoque de valores de trabajo para la cultura corporativa: Una prueba de campo del proceso de congruencia de valor y su relación con los resultados individuales. Psicópata 74:424-432. [ Enlaces ]
42. Mumford MD, Van Doorn JR (2001) El liderazgo del pragmatismo. Reconsiderando a Franklin en la era del carisma. Cuarzo Liderazgo. 12: 279-309. [ Enlaces ]
43. Mumford MD, Connelly S, Gaddis B (2003) Cómo piensan los líderes creativos: Hallazgos experimentales y casos. Cuarzo Liderazgo. 14: 411-432. [ Enlaces ]
44. Palmer B, Walls M, Burgess Z, Stough C (2001) Inteligencia emocional y liderazgo efectivo. Organización de Liderazgo. Devel. J.22: 5-10. [ Enlaces ]
45. Papadakis VM, Lioukas S, Chambers D (1998) Procesos estratégicos de toma de decisiones: el papel de la gestión y el contexto. Strat. Señor Manag. J. 19: 115-147. [ Enlaces ]
46. Pawar BS, Eastman KK (1997) La naturaleza y las implicaciones de las influencias contextuales en el liderazgo transformacional: Un examen conceptual. Acad. Manag. 22: 80-109. [ Enlaces ]
47. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E (2004) Efectos del estilo de liderazgo sobre la eficacia de las organizaciones públicas. Rev. Fac. Ing. Tarapacá 12:63-73. [ Enlaces ]
48. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E (2005) Desempeño Organizacional en Administración Pública y efectos de estilo de liderazgo. Autobús de La 1. 2005: 120-127. [ Enlaces ]
49. Pedraja-Rejas L, Rodríguez-Ponce E, Rodríguez-Ponce J (2006) Estilos de Liderazgo y Eficacia: Un Estudio en pequeñas empresas en Chile Interciencia 31: 500-504. [ Enlaces ]
50. Pelled L, Eisenhardt K, Xin K (1999) Exploración de la caja negra: Un análisis del grupo de trabajo, la diversidad y el rendimiento, Admin. Quart.44: 1-28. [ Enlaces ]
51. Posner BZ (1992) Persona-organización valora la congruencia: No hay apoyo para las diferencias individuales como influencia moderadora. Relaciones humanas. 45: 351-361. [ Enlaces ]
52. Rahman S (2001) Prácticas totales de gestión de la calidad y resultado empresarial: Evidencias de pequeñas y medianas empresas en Australia Occidental. Total Quality Manag.12: 201-210. [ Enlaces ]
53. Rajagopalan N, Rasheed AM, Datta DK (1993) Procesos de decisión estratégica: revisión crítica y direcciones futuras. J. Manag. 19: 349-384. [ Enlaces ]
54. Ramanujam V, Venkatraman N, Camillus JC (1986) Evaluación multipeso de la eficacia de la planificación estratégica: un análisis de enfoque discriminante. Acad. Manag. J. 29: 347-372 [ Enlaces ]
55. Reed R, Buckley M (1988) Estratégico en Acción – Técnicas para la Implementación de la Estrategia. Plann de largo alcance. 116: 73-81. [ Enlaces ]
56. Reiter-Palmon R, Illies JJ (2004) Liderazgo y creatividad: comprensión del liderazgo desde una perspectiva creativa de resolución de problemas. Cuarzo Liderazgo. 15: 55-77. [ Enlaces ]
57. Rodríguez-Ponce E (2005) La toma de decisiones estratégicas en las instituciones universitarias: Un estudio empírico en Chile y España. Consejo de Rectores de Universidades Chilenas. Chile. 199 pp. [ Enlaces ]
58. Sharfman MP, Dean JW (1997) Flexibilidad en la toma de decisiones estratégicas: Perspectivas informativas e ideológicas. J. Manag. Estudios 34: 191-217. [ Enlaces ]
59. Schwenk CR (1995) Toma de decisiones estratégicas. J. Manag.21: 471-493. [ Enlaces ]
60. Schweiger DM, Sandberg WR, Ragan JW (1986) Group aborda para mejorar la toma de decisiones estratégicas: un análisis comparativo de la investigación dialéctica, la defensa de los demonios y el consenso. Acad. Manag. J. 29: 51-71. [ Enlaces ]
61. Schweiger DM, Sandberg WR (1989) La utilización de capacidades individuales en enfoques grupales para la toma de decisiones estratégicas. Strat. Señor Manag. J. 10: 31-43. [ Enlaces ]
62. Shamir B, House R, Arthur M (1993) Los efectos motivacionales del liderazgo carismático: Una teoría basada en el autoconcepto. Me estoy organizando. Sci.4: 577-594. [ Enlaces ]
63. Shea CM, Howell JM (1999) Liderazgo carismático y retroalimentación de tareas: Un estudio de laboratorio de sus efectos sobre la autoeficacia y el rendimiento de la tarea. Trimestre de Liderazgo: 375-396. [ Enlaces ]
64. Simmonds T, Pelled L, Smith K (1999) Hacer uso de la diferencia: Diversidad, debate y tomancia de decisiones en los equipos de alta dirección. Acad. Señor Manag. J. 42: 662-673. [ Enlaces ]
65. Snow C, Thomas J (1994) Métodos de investigación de campos en contribuciones de gestión estratégica a la construcción teórica y pruebas. J. Manag. Estudios 31: 457-480. [ Enlaces ]
66. Waldman D, Ramírez G, House R, Puranam P (2001) Importa el liderazgo, los atributos de liderazgo del CEO y la rentabilidad en condiciones de incertidumbre ambiental percibida. Acad. Manag. J. 38: 943-974. [ Enlaces ]
67. Proceso de estrategia de Wooldridge B, Floyd S (1990), participación en la gestión media y rendimiento organizacional. Strat. Señor Manag. J. 11: 231-242. [ Enlaces ]
68. Recursos de líderes de Zaccaro SJ (1995) y la naturaleza de los problemas organizativos: Comentarios sobre los recursos cognitivos y el liderazgo. 44:32-36. [ Enlaces ]
La mayoría de los brasileños tienen espíritu emprendedor y, en muchos casos, la convergencia entre este ADN y una oportunidad […] 04/08/20 Compartir FacebookCompartir TwitterCompartir WhatsappCompartir FacebookCompartir FacebookCompartir TwitterCompartir Whatsapp+Abrir compartido
«Ya tenemos una tradición de innovación, incluyendo este es uno de nuestros valores durante años. Pero siento que tenemos que hacer algo más profundo y […] 04/08/20 Compartir FacebookCompartir TwitterCompartir LinkedinCompartir Whatsapp+OpenShare FacebookCompartir TwitterCompartir Whatsapp+Open compartido
El gran dramaturgo inglés, William Shakespeare, declaró que el ser humano tiene «siete actos» y «siete edades». Ya el […] 04/08/20 Compartir FacebookCompartir TwitterCompartir LinkedinCompartir Whatsapp+Open shareShare FacebookCompartir TwitterCompartir Whatsapp+Open
«La mejor manera de combatir la crisis es seguir invirtiendo en innovación a través de prometedoras start-ups. Así que además de la buena […] 04/08/20 Compartir FacebookCompartir TwitterCompartir WhatsappCompartir FacebookCompartir FacebookCompartir TwitterCompartir Whatsapp+Open
El arte es una de las mejores maneras de entender el mundo que nos rodea y reflejar cómo nos insertamos en él. De esta fuente también […] 04/08/20 Compartir FacebookShare TwitterCompartir
Etiquetas de la oficina en casa