Liderazgo y decisiones estratégicas: Una perspectiva integrador

LIDERAZGO Y DECISIONES ESTRATEGICAS: UNA INTEGRADOR DE PERSPECTIVA

Liliana Pedraja-Rejas, Emilio Rodríguez-Ponce y Juan Rodríguez-Ponce

Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Máster en Marketing y Doctora en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. e-mail: lpedraja@uta.cl

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid. Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl

juan Rodríguez-Ponce. Candidato a Doctor en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, España. e-mail: jrodrigu@uta.cl

RESUMEN

El presente que se produce en una revisión y teórico en la construcción, mediante en la analítica, de un modelo que establece relaciones estructurales entre los estilos de los estilos, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Bajo esta perspectiva se elabora como un integrador de propuesta. Para firar construir modelo dico integrador se efectúa una revisión que permite analizar qué es el liderazgo, los tipos de liderazgos existentes, y su vinculación con el proceso de dirección estratégica. De la revisión se adosada se lo nórdico que no existe una propuesta integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. En consecuencia, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la politización, la flexibilidad, la justicia procesal, y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia sobre el diseño e implementación de la estrategia.

Odero y decisiones estratégicas: una perspectiva integradora

SUMMARY

Este artículo consiste en una revisión teórica y la construcción, a través de la inducción analítica, de un modelo que establece las relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso estratégico de toma de decisiones y la eficacia de una organización. Una perspectiva integradora se elabora bajo esa perspectiva. Con el fin de construir un modelo tan integrador, se realiza una revisión bibliográfica, que permite analizar qué liderazgo es, los tipos de liderazgo existentes y su vínculo con el proceso de dirección estratégica. De la revisión de la literatura se concluye que no existe una propuesta integradora que permita el establecimiento de una perspectiva global sobre la relación entre liderazgo-decisión-toma-eficacia. Por lo tanto, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, la política, la flexibilidad, la justicia y el conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia en el diseño de la estrategia y la implementación.

LIDERAN-A Y DECISIONES ESTRATEGICAS: UNA PERSPECTIVA INTEGRATIVA

RESUMO

El presente trabajo consiste en una revisión teórica y la construcción, a través de la inducción analítica, de un modelo que establece las relaciones estructurales entre los estilos de liderazgo, el proceso de toma de decisiones estratégicas y la eficacia de la organización. Desde esta perspectiva, se elabora una propuesta integradora. Con el fin de construir este modelo integrador, se lleva a cabo una revisión bibliográfica que permite analizar lo que es liderazgo, los tipos de líderes existentes, y su conexión con el proceso de dirección estratégica. De la revisión de la literatura se concluye que no existe una propuesta integradora que permita establecer una perspectiva global de la relación entre el proceso de liderazgo-decisión-eficacia. Como resultado, se construye un modelo que relaciona el estilo de liderazgo con la racionalidad, politización, flexibilidad, justicia procesal y conflicto en la toma de decisiones estratégicas, indicando su influencia en el diseño y la implementación de la estrategia.

PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Dirección Estratégica / Empresas / Liderazgo /

Recibid: 11/10/2005. Modificado: 10/07/2006. Aceptado: 10/07/2006.

Una corriente de pensamiento estratégico, denominación ecología de las organizaciones, niega la importancia del liderazgo y el equipo al equipo de alta dirección como agentes pasivos con un mínimo impacto sobre el desarrollo de la empresa. Un paradigma alternativo es la teoría de los escalafones superiores, en la que se sostiene que en un contexto de racionalidad limitada, la base cognitiva y los valores limitan el campo de la percepción selectiva, la interpretación y, por lo tanto, las percepciones de la administración y la selección de la estrategia.

En la presente revisión adosada se desarrolla, en primer lugar, una discusión en torno a la importancia del liderazgo para las organizaciones, y se presenta cómo el liderazgo sobre el inicio de las empresas y sobre sus resultados. En segundo segundo, se revisan los elementos fundamentales de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, y se muestra que en el campo de la dirección de la estratégica se ha sustentado teórico y empíricamente que estos estilos tienen impacto sobre el quehacer de las instituciones. En tercer lugar, se genera una discusión acerca de las relaciones que existen entre el liderazgo y la estratégica, aludiendo al enfoque de proceso y ífamente específicamente en el proceso de diseño e implementación de las decisiones estratégicas. Finalmente, por inducción analítica, se construye un modelo original e integrador, el cual establece que el es un determinante estratégico del proceso de toma de decisiones. Se plantea que el liderazgo afecta a variables como la congruencia de valores, la flexibilidad, la determinación y la motivación, las que inciden sobre la racionalidad, la politización y el conflicto afectivo y, por ende, sobre el diseño e implementación de la estrategia.

Liderazgo

El liderazgo se refiere a la afluencia que una persona sobre su grupo de referencia. A través de esta influencia, el líder logra que no lleva a cabo las tareas que se pretendern ser el servicio de la eficacia coletiva (Fleishman et al., 1991). El éxito de la organización es el criterio principal para medir la eficacia del liderazgo.

Los líderes construyen la naturaleza de los problemas de la organización, desarrolla y evalúan las soluciones potenciales, y planean e implementan las decisiones tendientes una solucionador problemática (Zaccaro, 1995). La base cognitiva y los valores de los líderes limitan el campo de la percepción selectiveiva, la interpretación de los problemas, la definición y definición valoración de las posibles soluciones y la selección e implementación de la estrategia. Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos decisionales y sobre los resultados de las organizaciones (Waldman et al., 2001).

De manera más específica, se ha probado que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta la conducta de los individuos en la empresa (Shamir et al., 1993) pero, además afecta, los procesos de trabajo grupal, el clima social y los resultados (p.e., Evkall y Ryhammar, 1997; Kahai y Sosik, 1997). Conos, Rahman (2001) ha concluido que el estilo de, los procesos, los productos y los servicios, así como las personas y el enfoque a los clientes, explican los resultados de las organizaciones.

Por otro lado, existen estudios que han demostrado que existe una relación positiva entre el estilo de transformacional y la percepción de eficacia del líder, la unidad de trabajo, y el de los síndores (Jung y Avolio, 2000). La congruencia de valores entre el líder y los siguientes es un tema central para desactivar los esfuerzos y el equipo de trabajo (Posner, 1992; Klein y House, 1995), así como en la satisfacción de los empleados (Jung y Avolio, 2000) y en su compromiso (Meglino et al., 1989). Más de los más (Dvir et al., 2002) encuentran que el liderazgo transformacional motiva directamente el desarrollo de los servicios e indirectamente el desempeño de los seledores. En consecuencia, hay abundantes evidencias que permiten relacionarse al liderazgo con el desempeño de las personas y, subsecuentemente, con el éxito de la organización.

Sa estilo líder

El liderazgo es uno de los temas ampliamente tratados en el campo de las organizaciones. Por ejemplo, la identidad del líder, la forma en la que el líder, conduce la respuesta de los subordinados, la relación líder-seguidor, son algunos de los temas que tratan en varios estudios.

En este contexto, las primeras teorías sobre liderazgo íscenr en las características del líder, determinada más bien bien genética que socialmente que socialmente, y dichas pasaron a ser el determinante de las habilidades del líder. Posterior surgió la teoría de contingencia del liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del líder eran los aspectos esenciales para delinear la relación líder-seguidor. Otras teorías focuson su interés en los mecanismos decisión y en las situaciones organizaciones, o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones humanas. Sin embargo, la concepción de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional ha recibido el mayor atención en los últimos años (p.e., Avolio et al., 1999; Juez Bono y, 2003

).

Altrazgo delider

El liderazgo transformacional es una relación de mutua estimulación entre el líder y los determinantes de tal manera que se producen una transformación y una elevación de la moral interna en procura de resultados importantes lograr para la organización. (2003) definen el liderazgo transformacional como aquel que motiva a los los sele a hacer más de lo que originalmente se esperaba de ellos. En definitiva el liderazgo transformacional amplía y cambia los intereses de los los sínsos, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el grupo. De este modo, los los más allá de sus propios intereses y trabajo para el interés grupal, es decir, el hecho de lograr resultados superiores es posible transformar a los valores, sus actitudes, sus motivaciones y madurez. El liderazgo transformacional está positivamente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los usuarios están voluntarias a realizar, con la satisfacción que consiguen el líder entre sus seeres, con la percepción de justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo.

Los líderes transformacionales tienen una visión clara de la empresa habrá de estar en el futuro y qué es lo que habrá en el futuro. En efecto, los líderes transforman creancionales una visión innovativa, creencias fuertemente a la misión, comunicación y articulación con los empleados, como que los empleados logren una congruencia en valores y creencias, así como una visión compartida de la misión a cumplir (Howell y Avolio, 1993

).

Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transformacional son el carisma del líder, la motivación o inspiración que genera el líder, la estimulación intelectual, y la persona (Bycio et al., 1995). La lógica que subyace en este estilo de liderazgo es que cuando el líder posee carisma, los aplazados sienten orgullo de estar en el equipo. Asimismo, cuando el líder de la motivación, logra que sus sus se inspiren para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los los angeles un solucionador de problemas, mostrando nuevas aristas, estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual.

Complementariamente varios estudios han hecho clic en la visión del líder para hacer los subordinados y en su desempeño (por ejemplo, Kirkpatrick y Locke, 1996). La visión del líder es un determinante especialmente importante de las percepciones del carisma del líder y de su eficacia (Awamleh y Gardner, 1999). Por otro lado, el carisma del líder el afecta desempeño mediante la interacción de sobre sobre la tarea por los subordinados, relación mediatizada por la autoeficacia de los siguientes (Shea y Howell, 1999). Del mismo modo, Palmer et al. (2001) encuentran que el liderazgo transformacional está relacionado positivamente con la habilidad del líder para manejar y las emociones propias y de los siguientes.

En resumen, el estudio del liderazgo transformacional ha recibido una atención preferente en los últimos años (p.e., Jacobsen y House, 2001; Mumford y Van Doorn, 2001; Bono y Juez, 2003). Su análisis se ha en el estudio del carisma del líder (p.e., Bass et al., 2003; Fiol et al., 1999), en la investigación de aspectos relacionados a la complejidad del liderazgo (por ejemplo, Marion y Uhl-Bien, 2001), y al estudio de la toma de decisiones creativa (por ejemplo, Mumford et al., 2003; Reiter-Palmon e Illies, 2004).

Se acuerdo transaccional de seda

El líder transaccional es quien guía o motivar a sus se aleja en la dirección de metas establecidas aclarando los roles y las tareas para requerida el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran la transaccional liderazgo se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción (Bass et al., 2003). En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder de la forma recompensa a sus se alfondoes si éstos logran los resultados deseados o hacer el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metástasis. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las atividades de los subordinados.

Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivados por premios y castigos; los sistemas de trabajo trabajo en mejor con una cadena de mando; el propósito de los subordinados es hacer y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque castigo loss nunca se mencionan, forman parte del sistema formal.

En la primera etapa del liderazgo transaccional se negoce los términos contractuales con los subordinados, sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del líder sobre los subordinados. Una vez que el trabajo ha sido sendo por el trabajador, éste es totalmente responsable por el o éxito fracaso. El principalposio del liderazgo transaccional es que el enfoque es esencialmente reduccionista, ya que sus sustentan en una visión de «homus economicus», sin considerar la influencia de aspectos sociales y emocionales, los que son es que tiene a la conducta humana.

No obstan lo anterior, Pawar y Eastman (1997) proponen que el liderazgo opera dentro de los sistemas y cultura existentes, atendiendo a las necesidades corrientes de los siguientes, ponete atención en las desviaciones y tomando las acciones las acciones. En efecto, el liderazgo transaccional fortaleciendo la estructura, la estrategia y la cultura existente en la organización.

Es posible que los líderes que a compartir estrategia ayudan, estructura, sistemas de recompensas por el y esfuerzo oxidado, adoptando medidas remediaivas, ng a conseguir un mejor desempeño para la organización. Sin embargo, como lo plantean Lowe y Galen (1996) es importante no generalizar estos resultados positivos a todos los niveles de la organización.

Trabases y Liderazgo

Uno de los principales aportes en el campo de la estratégica en los últimos años se relaciona con la incorporación de la bina del equipo de alta dirección en la fórmula de la estrategia y en la eficacia o el desempeño de la firma. Siguiendo a Hambrick y Mason (1984), Finkelstein (1992), y Haleblian y Finkelstein (1993), se puede sostener que la fórmula de la estrategia está determinada por las cuentas del equipo y, por ende, por el estilo de liderazgo.

Un número significativo de investigadores defiende la distinción entre investigación de contenido e investigación de proceso en el campo de la dirección estratégica (p.e., Chakravarthy y Doz, 1992); sin embargo, el grupo de investigadores argumenta que esta separación es más artificial que real (p.e., Ketchen et al., 1996). En cualquier caso, en el presente trabajo se hará refere a la estratégica como un proceso de toma de decisiones en que se diseña o fórmula la estrategia y un proceso en la cual se implementa la estrategia (Rajagopalan et al., 1993; Schwenk, 1995; Papadakis et al., 1998; Eisenhardt, 1999

).

La investigación sobre el proceso de toma de decisiones ha considerado una amplia gama de temas como:

– Características y factores que influyen en la toma de decisiones (Rajagopalan et al., 1993; Papadakis et al., 1998).

– Relación entre el proceso decisional y la eficacia de la firma (Ramanujam et al., 1986; Dean y Sharfman, 1996

).

– Racionalidad del proceso de toma de decisiones (Fredrickson, 1984; Dean y Sharfman, 1993a).

– Centralización, formalización y estandarización en la toma de decisiones estratégicas (Lyles, 1987; Papadakis et al., 1998).

– Politización en la toma de decisiones (Eisenhardt y Zbaracki, 1992; Dean y Sharfman, 1993b).

– Influencia del equipo de alta dirección en la toma de decisiones estratégicas (Hambrick y Mason, 1984; Finkelstein, 1992

).

– Influencia del medio ambiente en la toma de decisiones (Bourgeois, 1984; Bourgeois y Eisenhardt, 1988

).

– Conflicto y calidad de la decisión(Schweiger et al., 1986; Schweiger y Sandberg, 1989).

– Velocidad de la toma de decisiones (Eisenhardt y Bourgeois, 1988; Juez y Miller, 1991

).

– Nivel de compromiso de los individuos y unidades (Eisenhardt, 1989; Wooldridge y Floyd, 1990

).

– Justicia del proceso de toma de decisiones (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998

).

Conjunto con estas investigaciones existen estudios integradores en el marco de la toma de decisiones estratégicas tales como los de Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopalan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998). Sin embargo, estas propuestas no tienen aceptación general y algunas limitaciones importantes.

Sinspear esta perspectiva, el gran desafío en consiste liga no solo directamente el liderazgo con la eficacia (Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce, 2004; Pedraja-Rejas et al., 2006), sino que se requiere evaluar la afluencia del liderazgo sobre el proceso de toma de decisiones y, por ende, sobre la formulación e implementación de la estrategia.

El estilo de liderazgo a tener una vida sobre el proceso de toma de decisiones, como lo sumo Moquiar Hambrick y Mason (1984); sin embargo, es importante cuál identificar es el modo en que un estilo determinado de liderazgo marca el diseño de la estrategia, así como la implementación de la estrategia, como lo esn Reed y Buckley (1988). En consecuencia, el gran desafío abierto en el campo de la dirección estratégica consiste en desarrollar modelo un integrador que permita identificar el impacto del estilo de liderazgo determinada sobre las variables de la dirección del proceso de toma de decisiones estratégicas, y sus posteriores efectos sobre el diseño e implementación de la estrategia. Hasta hoy solo se establece la importancia del liderazgo de manera parcial, pero no partir de un modelo integrador.

Modelo integrador

La revisión teórico de precedentemente muestra que no hay una propuesta integradora que sea generalmentequía. En este contexto, el presente trabajo pretendiente construir un modelo integrador, original y único que muestra los alcances específicos del estilo de liderazgo sobre el diseño e implementación de la estrategia y, existemente, sobre eficacia de la organización.

En efecto, si bien Eisenhardt y Zbaracki (1992), Rajagopolan et al. (1993), Schwenk (1995) y Papadakis et al. (1998) presentan propuestas integradoras, todos estos propuestan admite posibilidades de mejora. Por ejemplo, el trabajo de Eisenhardt y Zbaracki (1992) no identifica los determinantes del proceso de toma de decisiones, no incorpora variables del proceso que han demostrado per década teórico y empírica estudios en posterior, no rela las variables del proceso de toma de decisiones con el diseño y la implementación de la estrategia. Por su parte, Rajagopalan et al. (1993) ignora las bienes más recientes, cuentos como la importancia de la justicia procesal, la flexibilidad para la toma de decisiones; no consider la separación entre conflicto cognitivo y afectivo (Amason y Sapienza, 1997) y tampoco considera las interrelaciones entre las variables en el propio proceso de toma de decisiones. Del mismo modo, Schwenk (1995) no vincula el proceso de toma de decisiones con el diseño e implementación de la estrategia, un conjunto de variables clave del proceso de toma de decisiones y muestra un sesgo cognitivo alr en los estudios que el propio autor ha ha en el estudio de la toma de decisiones. Por último, Papadakis et al. (1998), no genera implicancias normativas sobre el proceso de toma de decisiones estratégicas y dejan de lado variables de que se centrales como la justicia procesal y la flexibilidad del proceso de toma de decisiones, además de que su revisión es escasa.

Encación metodológica y teórica

En el campo de la dirección de empresas es posible distinguir entre la construcción y la verificación de teoría (Snow y Thomas, 1994). La construcción de teoría es pertinente cuando el acervo de conocimientos sobre el tema de análisis no un presentar paradigma dominante y posibleba ser relaciones entre variables que se pueden integrar en un modelo general. La verificación de teoría, por otro lado, toma modelos o teorías ya elaborados prior, y valida el acervo de conocimientos en el campo empírico. El trabajo consiste en la construcción de un modelo sin que se pretende verificar yresis alguna; por el contrario, se de pretendiente pretender construir un conjunto de relaciones que posterior sean verificables de forma empírica.

La revisión abinacán permite llevar a cabo la cual se llama teórica en la inducción analítica. Esto es, a partir de un conjunto de relacionados validados teóricamente lo empíricamente, es posible integrarlas en un modelo mayor que considere las relaciones previas establecidas de manera parcial. La contribución del modelo en generación en el trabajo consiste en la elaboración de una serie de proposiciones que establecen relaciones de variables, y que se integran en un todo mayor.

Hallazgos y Propuestas Originales

La propuesta de este trabajomente original. En efecto, el modelo integrador presentador es novedoso, y no existe en la literatura sobre el tema sobre el tema teórico ni empírica sumo. Además, el modelo es propuesto una aproximación teórico a la relación entre liderazgo/proceso de toma de decisiones/eficacia, bajo una perspectiva sistémica.

En este modelo, siguiendo la lógica de Pedraja-Rejas y Rodríguez-Ponce (2004) y Pedraja-Rejas et al (2006), se considera al estilo de liderazgo como un determinante estructural de la eficacia, pero se avanza teórico respecto a los estudios anteriores por el liderazgo de ser el liderazgo de serla un conjunto de variables de que se deba acciones de decisión. En consecuencia, son estas variables de la actuación, las que vidaps sobre la calidad del diseño estratégico y su implementación posterior.

Didación del modelo

La validez del modelo es esencialmente teórico. Cada una de las relaciones establecidas en este modelo integrador están debidamente apoyados por estudios teóricos y empíricos previos. Obviamente, un trabajo que emergen para el futuro es la validación empírica del modelo construido.

Las Figuras 1 y 2 de perspectiva global del modelotur,todo que establece las relaciones configurados entre los estilos de liderazgo y las variables de que seducción del proceso de toma de decisiones, las quen sobre el diseño e implementación de la estrategia y, por ende, sobre la eficacia de la organización.

Diseño de la estrategia

Elmiento de la teoría de la teoría de los escalafones superiores sostiene, expresamente que el equipo de alta dirección de la dirección en el diseño de la estrategia. Más specificmente se puede decir que en un marco racionalidad limitada la base cognitiva y los valores en el campo de selección y la selección perceptiva y, por ende, la estratégica.

En la Figura 1 se muestra que el estilo de liderazgo vida sobre la congruencia de valores y sobre la flexibilidad y, subsecuentemente, sobre la racionalidad y la politización del proceso de toma de decisiones.

Liderazgo y congruencia de valores

Lo primero que se debe a señalar que los líderes poseen ciertas valores y, por ejemplo, en el estilo de liderazgo transformacional un desafío importante es lograr congruencia de valores. La relación entre liderazgo y congruencia de valores no es un tema menor. En efecto, la congruencia de valores es un determinante estructural del grado de politización del proceso decisión (Rodríguez, 2005). Por lo tanto, es posible que el estilo de liderazgo la congruencia de valores y, subsecuentemente, el grado de politización de la toma de decisiones. Las investigaciones sobre el material son concluyentes para demostrar que la politización negativa es para las decisiones (Gandz y Murray, 1980; Eisenhardt y Bourgeois, 1988).

Liderazgo y flexibilidad

Un segundo aspecto para considerar que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta sobre el grado de flexibilidad en el proceso de toma de decisiones (Sharfman y Dean, 1997). Ahora bien, es esperar que la flexibilidad caracteriza por una alcalde apertura a las ideas, mayor discusión de ideas, la posibilidad de ser creativos, etc., aciertos es un alcalde racionalidad en la decisión. Si bien no es claro que siempre una alcaldesa racionalidad lideró una decisión de mejores, si hay abundante evidencia que la racionalidad es positiva para lograr decisiones (Hart y Banbury, 1994; Goll y Rashed, 1997

).

Implementación de la estrategia

El estilo de liderazgo nasóloga no solo sobre el diseño de la estrategia sino sobre la implementación de la estrategia, ya que la generación de un clima social (Evkall y Ryhammar, 1997), la unidad de trabajo y cohesión que se logra entre los miembros del equipo (Jung y Aliovo, 2000), el grado de satisfacción y compromiso al interior del equipo (Meglino et al., 1989), la sensación de justicia y la rápida (Kim y Maugborne, 1998), sern en que la implementación de la estrategia resulte más.

En la Figura 2 se muestra que el estilo de liderazgo vida sobre la congruencia de valores y sobre la conceción y la motivación y, subsecuentemente, sobre la justicia procesal, la poliizaciónt y el conflicto el afectivo.

De modo más específico se puede plantear que, como se señaló previousmente, el estilo de liderazgo nas sobre la congruencia de valores y, por ende, sobre la politización (Bourgeois y Eisenhardt, 1988) y sobre el conflictotivo (Amason y Sapienza, 1997; Pelled et al., 1999; Simmonds et al., 1999) en el proceso de toma de decisiones. Tanto la politización como el conflicto afectivo se asocian de forma negativa con la implementación de la estrategia.

Por lo demás, el grado de conteo que muestra el líder, la motivación y la estimulación intelectual que sea capaz de generar a la percepción de justicia del proceso de toma de decisiones. Desde luego, la percepción de justicia del proceso decisional es un determinante del de la implementación de la estrategia (Cool, 1998; Kim y Maugborne, 1998

).

Conclusiones

No existe en el ámbito de la dirección estratégica un modelo integrador sobre la relación entre liderazgo-proceso de toma de decisiones-eficacia. Este artículo avanza en esta dirección, ya que muestra que el estilo de liderazgo se tiene en cuenta sobre los resultados de las empresas. Más aún, se prueba teóricomente que la principal afluencia del estilo de liderazgo se genera a través del diseño y la implementación de la estrategia.

El estilo de liderazgo puede afectar a la flexibilidad y, por ende, la racionalidad del proceso de toma de decisiones. Además, el estilo de liderazgo genera congruencia de valores, lo que se tiene en cuenta sobre el grado de politización y el conflicto del proceso de toma de decisiones estratégicas.

El grado de conteo y motivación que emane del líder se centra en la sensación de justicia y equidad entre los miembros del equipo, cuestión esencial para lograr éxito en la ejecución de la estrategia.

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Liderazgo X Gestión: entender la diferencia

En la rutina corporativa, es muy común encontrar dudas sobre las diferencias en relación con estos dos conceptos. Después de todo, un gerente debe ser un líder, al igual que liderar requiere una buena gestión. El gran punto de conflicto es que la función de liderazgo y gestión no es la misma y, en muchos casos, no van de la mano,

Para entender mejor, necesitas retroceder un poco en el tiempo. El siglo XX fue un gran entrenador de gerentes. Se desarrollaron procesos y modelos para organizar las actividades y hacer que las empresas y sus empleados funcionen como «pequeñas notas». Para ello, surgieron estructuras jerárquicas y piramidales, de modo que la línea de comandos de una organización era clara.

Los resultados obtenidos por varios gerentes del siglo pasado fueron brillantes y se reflejaron en el logro de los objetivos de la empresa, como el aumento de los ingresos y la construcción de organizaciones sólidas y reconocidas.

So a principios de siglo, con el auge de la burbuja de Internet, el mundo se ha vuelto global. La gente ha cambiado y una nueva generación de profesionales se han estado desarrollando para ocupar posiciones de liderazgo en organizaciones muy pronto.

S millennials (nacidos entre 1980 y mediados de la década de 1990) trajeron consigo el cuestionamiento de los modelos de gestión existentes en las empresas. En este sentido, está claro que las principales diferencias entre liderazgo y gestión hoy en día.

Procesos de personas X: ¿qué considerar en la planificación estratégica de las empresas?

Leadership se centra en ayudar a las personas a entender hacia dónde va la organización y por qué eligieron ese camino. La Administración apoya la comprensión de lo que hay que hacer para ajustar el curso y llegar al destino definido.

Al mucho diferentes, ambos son fundamentales para el éxito de una empresa. Sería lo mismo que cuestionar si un atleta debe tener más fuerza o velocidad. Los dos puntos son críticos para el éxito.

Solíamos decir que el liderazgo es un modelo de vida. Es una forma de ser, ser, sentir y actuar, que sólo te llama la atención y también se preocupa por el desarrollo del equipo, mientras que los gerentes utilizan a las personas y la organización para lograr sus objetivos personales. Muchos no creen eso en resultados diferenciados a través de la evolución del equipo. Su enfoque se centra en los procesos.

Puede diferencias entre líder y gerente

Manager

Sote al equipo

Soperabiliza la actividad

Esca con cultura y visión

Trabaja con el gol

Desarrollar personas

Desarrollar procesos

Escómo se autoconocimiento

Need (método

El papel del líder

El secreto para ser un buen líder básicamente gira en torno a un punto: desarrollar estrategias asertivas para generar resultados para la empresa a través del rendimiento del equipo.

Sasó simple? Pero en la práctica el desafío es muy complejo. Eso es porque una compañía está formada por personas. Y los individuos no son máquinas que sólo obedecen órdenes. Por el contrario, es necesario saber cómo tratar con cada tipo de empleado y adaptar el liderazgo para que sea eficiente con cada uno.

Incidas, por ejemplo, que una gran parte de tu equipo esté formado por profesionales con perfiles antagónicos al tuyo, es decir, eres más directo, asertivo y práctico y tu equipo es más reflexivo y tiende a evaluar siempre lo que puede salir mal antes de actuar. Si usted no tiene la capacidad de lidiar con desacuerdos y no sabe profundamente qué tipo de profesional es, posiblemente su día a día será un desastre, marcado por la fricción constante y el conflicto.

Algunas pruebas como MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), también conocidas como pruebas de nivelación de perfil, están indicadas para ayudar a determinar el tipo de personalidad de cada individuo y así descubrir el tipo de inteligencia emocional del equipo y la propia. Esto es fundamental para pensar en el problema y definir obras en conjunto con perfiles antagónicos.

Exercer el liderazgo correctamente y administrar a las personas de una manera inspiradora es un trabajo que requiere tiempo, dedicación y mucho aprendizaje. Y cuando eso sucede hay administración de personas y liderazgo empresarial,

Una dirección con un liderazgo fallido puede comprometer los resultados financieros de la empresa, generar insatisfacción del cliente (e incluso la rescisión de contratos en algunos casos) y contribuir a la alta facturación de profesionales, lo que sin duda genera valiosas pérdidas para la organización.

Por esto, un buen líder requiere más que un excelente conocimiento técnico y operativo. El liderazgo exitoso se basa esencialmente en tres pilares: el autoconocimiento, la comunicación y el trabajo en equipo.

El profesional que quiere convertirse en un líder dentro de una organización debe ser facultado ante todo para hacerlo. Algunas personas nacen líderes, pero esta es una competencia que se puede desarrollar a través del estudio.

Portanto, busca el apoyo de una institución educativa que sea referente en la formación de líderes en el mercado laboral y prepárate para diferenciarte en tu carrera. •cta(’29bb6c1c-5c82-45d5-9bb9-4785490656aa’)-

Liderazgo remoto: iniciativas de gestión en Tiempos de Covid-19

Las líderes de todos los sectores ya convistas con una nueva realidad: adaptarse rápidamente a los retos que plantea la pandemia del nuevo coronavirus, especialmente cuando se trata de comandar toda la operación sólo virtualmente.

Segundo Ricardo Basaglia, director general de Página Ejecutiva, una unidad de negocio de PageGroup especializada en la contratación y selección de ejecutivos para la alta dirección (el llamado «Nivel C»), con trabajo a distancia, el nivel superior debe prepararse para instituir nuevas dinámicas que permitan la continuidad de las actividades de todos los empleados de la empresa.

«Las habilidades y técnicas que aprendimos en MBA’s, cursos y certificaciones ya no son suficientes, después de todo, no estábamos preparados para las habilidades antes hasta que muchos ejecutivos lo consideran mal vistos, como la producción de vidas y el mantenimiento de perfiles activos en las redes sociales», dice.

El mercado laboral debe adaptarse constantemente a las transformaciones sociales, para que las empresas no estén en desventaja competitiva en términos de participación y atracción de talento.

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Las regiones y recomendaciones profesionales cambian en todo momento a través de influencias económicas y conductuales. Con la reciente institución de la oficina en casa, no era diferente. Muchas actividades tuvieron que ser repensadas y adaptadas por el momento,

«La realidad actual es que tenemos que prepararnos para celebrar reuniones remotas con miles de personas en la empresa. Necesitamos encontrar maneras de involucrar a los equipos sin contacto personal e impactar a todos con mensajes en mensajes cortos en Internet, para que sigan interesados en las actividades de la institución. La oficina en casa es reciente para la mayoría de las empresas, pero, en medio del momento actual, todos los cambios son necesarios», concluye Basaglia.

Confuitar por debajo de 5 actividades de liderazgo que tuvieron que ser transformadas debido al trabajo a distancia y recompradas en el entorno digital:

1. Reuniones

Importante a mantener la comunicación y la relación dentro y fuera de la empresa, las reuniones fueron las primeras actividades en sufrir cambios debido a la pandemia actual.

En primer momento, había restricciones en el número de participantes, en particular la distancia entre cada uno, en caso de necesidad de conversaciones cara a cara. Después de la institución del trabajo a distancia por la mayoría de las empresas, las reuniones se volvieron totalmente digitales.

El líder se encargó de descubrir las mejores herramientas para que las conversaciones fluyan con calidad, pero también para aprender nuevas formas de comunicación capaces de atraer y dirigir a los equipos desde la distancia.

Con la transformación, muchos gerentes han perdido su capacidad de mediar en conflictos y reconocer obstáculos a través de la presencia física, pero han ganado oportunidades para que el nuevo aprendizaje funcione en plataformas digitales.

2. Eventos

Planificación y ejecución de eventos corporativos también se han visto afectadas por la implementación del trabajo remoto. Lo que una vez fue discutido e idealizado en los más pequeños detalles por la reunión de diferentes equipos, hoy se enfrenta a una nueva realidad, que implica reuniones en línea, vive en redes sociales y webinars.

Se, por un lado, los profesionales tenían que mejorar sus habilidades organizativas y de comunicación para ejecutar proyectos con buenos resultados, por otro lado, los usuarios de las redes sociales se enfrentaban a un mayor acceso a la información y a la necesidad de seleccionar de forma asertiva lo que es más relevante para su carrera.

3. Divulgaciones internas

Sa-mails se están convirtiendo progresivamente en plataformas secundarias. Las preferencias de consumo de información han cambiado. Aplicaciones y plataformas más ágiles, como Whatsapp, LinkedIn y redes internas que permiten el contacto directo entre los empleados, están captando la atención de los profesionales, que difícilmente leerán las comunicaciones y las decisiones internas enviadas por correo electrónico.

Rese por delante se enfrentó a la necesidad de crear grupos y establecer contacto directo con su equipo a través de herramientas recientes y redes sociales, que también han demostrado ser útiles para que los directivos transmitan los mensajes de la empresa a otras personas interesadas en sus actividades, atrayendo talentos potenciales.

4. Reclutamiento virtual

Con el objetivo de apoyar la lucha contra el coronavirus, sin exponer a empleados y candidatos, muchos líderes están fomentando la adopción de procesos virtuales de reclutamiento en sus empresas.

Una medida permite la continuidad de los procesos de selección, moviendo la economía, al tiempo que reduce el tiempo de trabajo del equipo de Recursos Humanos, proporcionando información valiosa sobre el perfil del candidato a través de tecnologías como la Inteligencia Artificial, permitiendo opciones asertivas.

5. Institución de una cultura de oficina en el hogar

En líder, es importante ser una referencia en el establecimiento de normas y recomendaciones de la empresa. Ciertamente, la mayoría de los empleados no están preparados para el nuevo modelo de trabajo, adoptado a toda prisa

Portanto, es esencial que el gerente sea capaz de transmitir las direcciones para que el equipo logre buenos resultados trabajando de forma remota.

El líder nunca debe estar ausente y debe esforzarse por identificar victorias y cuellos de botella entre sus equipos, estableciendo progresivamente una cultura de oficina en casa.

Liderazgo: qué es, cómo desarrollarlo y errores clave

En el mundo de los negocios, el desarrollo es un elemento esencial. Las empresas con buenos líderes son más rentables y productivas. Los empleados y los equipos de trabajo, a su vez, pueden encontrar bienestar y oportunidades para el crecimiento.

Oth, sin embargo, todavía hay muchas dudas al tratar el tema. ¿El liderazgo y el liderazgo son realmente diferentes? ¿Cuál es el mejor concepto de liderazgo? ¿Cómo debe comportarse un líder en el trabajo? Y en el caso de un liderazgo deficiente, ¿cuáles son los principales riesgos asociados con?

A través de este artículo, responderemos a estas y otras preguntas. Nuestro objetivo es conseguir que expert sobre el tema. Por esta razón, continúe con la lectura y sepa todo al respecto

En este contenido, verá:

Después de todo, ¿qué significa el liderazgo?

En primer lugar, es necesario tener un concepto claro del significado del liderazgo. Sin esto, existe un grave riesgo de que cada persona interprete el asunto a su manera, dejando espacio para una gran cantidad de conclusiones

.

Algunas definiciones de liderazgo son rígidas y otras flexibles. La razón de esta enorme variedad es que el tema «liderazgo» se estudia en diferentes medios de comunicación, como la política, la comunidad, los negocios, los religiosos, entre muchas otras áreas.

Consulte, por ejemplo, la frase clásica de Peter Drucker: «la única definición de líder es alguien que tiene seguidores». El concepto es elegante y sencillo, pero también bastante completo.

John Q. Adams menciona que «si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, eres un líder». Es decir, es algo relacionado con la postura diaria,

O otro gran ejemplo proviene de John Maxwell que cita: «un líder es alguien que conoce el camino, corre por el camino y muestra el camino»

.

Todos estos ajustes son geniales, pero también muy amplios. Dado que el objetivo de este artículo es tratar con el liderazgo empresarial, vamos a utilizar un concepto más específico: segal consiste en liderar a un equipo en la ejecución de un trabajo determinado.

También hay que tener en cuenta que hay diferentes niveles de liderazgo. Ram Charam, en el libro clásico El Gasoducto de Liderazgo, trata de 6 niveles, que van desde el líder de sí mismo, a través del líder de los demás, y llega al líder de todo un conglomerado de empresas.

Lo que nos dicen todos estos conceptos y niveles es esto: la discusión del liderazgo está lejos de ser superficial y simplista; es un área vasta y placentera de conocimiento.

¿Cuáles son los principales perfiles de liderazgo empresarial?

Todo no hace mucho esfuerzo para darse cuenta de que líderes tienen diferentes perfiles. Algunos son liberales y dejan que sus subordinados funcionen. A otros, más rígidos, les gusta controlar. También hay quienes quieren escuchar a los que los llevó y luego decidir algo,

Una teoría del liderazgo trata estos tres perfiles como: liberal, autocrático y democrático. Durante mucho tiempo se ha discutido sobre cuál es el mejor perfil, pero no hay consenso. Algunos incluso dicen que el perfil del líder varía según la situación (liderazgo situacional).

Liderazgo liberal

Una expresión francesa lassez-faire, bien conocida en la economía, expresa bien lo que significa el liderazgo liberal (por cierto, también se conoce como liderazgo laissez-faire). En la traducción libre, el término significa algo así como «simplemente déjalo hacer».

De los tres perfiles, el líder liberal es el más «cool». Cree que su equipo tiene las herramientas adecuadas para el trabajo y no necesita mucha intervención. Su trabajo es más puntual con el fin de resolver un problema aquí y otro allí. Nada demasiado intrusivo,

Liderazgo autocrático

En el extremo opuesto es el líder autocrático. En este caso, los subordinados no tienen tanta libertad y las decisiones suelen estar centralizadas. De una forma u otra, terminan pasando al líder del equipo. Así que es algo más rígido y monopolizado,

El líder autocrático cree que el equipo necesita ser dirigido y que si está ausente, el trabajo se desviará. Esto la hace muy presente y se arriesga a que la propia «piel» diga lo que se debe hacer, cómo, cuándo y por quién, entre otros aspectos,

Liderazgo democrático

El líder democrático no dirige el equipo, maneja ‘con’ el equipo. Para entender este estilo de liderazgo, la palabra clave es colectivismo. El líder cree que los problemas deben ser resueltos como un equipo, así que trate de escuchar a sus compañeros de trabajo tanto como sea posible.

Debemos señalar que el líder democrático no es un punto medio entre los dos primeros tipos de liderazgo. No es medio liberal y centralizado. Su principal ventaja —la sensación de «nosotros»— es también su desventaja: pierde velocidad en sus decisiones.

Liderazgo situacional

Sa tal cosa como los tres perfiles de liderazgo son importantes. A veces, como en el centro de una crisis, el líder que arriesga su propia piel y toma las decisiones para el equipo es crucial. En otras situaciones, los estilos liberales o democráticos pueden lograr mejores resultados.

En adición, ningún líder es liberal, autocrático o democrático el 100% del tiempo. Su perfil termina variando tanto según el contexto de trabajo como el nivel de madurez de su equipo de empleados. Por lo tanto, el espacio está hecho para el llamado liderazgo situacional,

El líder situacional tiene una predeterminación (liberal, autóctona o democrática), pero sabe que lo más importante es «bailar a la música». Con esto en mente, su posición dependerá de lo que es más importante para la empresa y para el propio equipo de trabajo.

¿Cuáles son los principales desafíos del liderazgo empresarial?

El trabajo del líder es resolver problemas. Si no hubiera cuellos de botella, no habría demanda de liderazgo. Con esto en mente, surge la pregunta: ¿cuáles son los principales desafíos de alguien que, en esencia, es un solucionador de problemas? Vamos a explicarlos,

Formar buenos equipos de trabajo

En cuanto talentoso y autónomo como el líder es, no trabaja solo. Se necesita un equipo que representa tus manos, ojos, piernas y cabeza para resolver algunos puntos y tocar los procesos diarios. El problema es que no es fácil hacer buenos equipos.

Algunas encuestas muestran que el 88% de los líderes encuentran difícil encontrar mano de obra calificada. El punto es que, además de contratar, el líder necesita integrar, involucrar y capacitar a los talentos para formar verdaderos equipos. Este combo no es fácil,

Administrar recursos limitados

Todos los recursos que pertenecen a la empresa son limitados. El tiempo, la energía y el dinero sólo existen hasta cierto punto. No importa cuán dedicado esté tu equipo, tu día solo tiene 24 horas. El rol del líder es aprovechar al máximo estos recursos limitados.

El problema es que esto no es tan simple, ya que implica una serie de decisiones del tipo seres, en las que hay que decidir por una cosa u otra. Por ejemplo, invertir en el proyecto A o B. Si las decisiones de asignación de recursos son malas, el líder tendrá resultados negativos.

Usa más influencia que poder

El líder empresarial tiene poder posicional. En el sentido jerárquico, está un paso por encima de sus líderes, por ejemplo, como gerente o coordinador. Esto le da el poder de exigir algo a los líderes, así como ofrecer bonificaciones o imponer castigos

.

El problema es que el uso excesivo del poder termina erosionando las relaciones interpersonales. Si el líder usa su autoridad excesivamente, puede perder el apoyo de los subordinados y dejarlos desanimados. Así que el desafío es influir en las personas para hacer algo voluntariamente,

No te cargues con cosas triviales

El líder es una función estratégica. Es el papel del líder dirigir subordinados, así como señalar errores, ofrecer retroalimentación y garantizar la calidad del trabajo. El problema es que algunos líderes se agobian con lo trivial y no logran cumplir lo que realmente importa,

En algunos casos, la carga proviene de la burocracia, como llenar informes o levantar métricas de vanidad. En otras circunstancias, proviene de una excesiva «política», de estrechar la mano, de visitar nuevas unidades de negocio y de aparecer en los eventos. El punto es que el líder deja de liderar,

¿Cómo afecta positivamente el liderazgo a la empresa?

El éxito de una empresa depende de muchos factores, como su abilidad para innovar y anticiparse a las amenazas del mercado. Pero hay algo aún más importante: encontrar y contratar buenos líderes. ¿Por qué? Debido a que los líderes eficientes se adelantan a su tiempo, forman buenos equipos, reconocen oportunidades y multiplican los recursos financieros. ¡Aprende más al respecto a continuación!

Pone el negocio un paso por delante

Buenos líderes son más perspicaces que la persona promedio. Pueden anticipar ciertas amenazas y prepararse para ellas, así como identificar y adoptar buenas oportunidades. En un mercado altamente competitivo, está un paso por delante vale oro.

Pero, después de todo, ¿por qué sucede esto? No es que el líder tenga un sexto sentido o algo así. Lo más probable es que tenga suficiente experiencia para «leer» las pistas del mercado, así como una buena network para recibir información valiosa.

Elimina las incoherencias y el desperdicio

En las que ya se ha explicado, cada empresa tiene un conjunto limitado de características. Pero, ¿qué sucede, entonces, cuando estos recursos se desperdician o se desperdician? No tienes que pensar demasiado: la compañía va en un curso de colisión con el fracaso a medio plazo.

El líder tiene el deber de asegurarse de que esto no suceda. Para ello, diagnostica incoherencias y problemas, luego estudia y aplica estrategias para neutralizar y corregir el problema. De esta manera, gura que los recursos se utilizan correctamente.

Subsidia la formación de futuros líderes

Ningún líder se queda para siempre en la compañía. Tarde o temprano, debería salir y dejar que otro profesional ocupe su lugar. El problema es que este proceso de sucesión no es fácil, y si alguien que no está entrenado toma la iniciativa, el daño será grande,

En este caso, el líder también tiene un papel clave: ser un multiplicador del conocimiento. Debe preparar a otro profesional para sucederlo en el momento adecuado. Por lo tanto, la transición se hace más fácil, y tanto la empresa como los profesionales se benefician.

Promueve una mentalidad de crecimiento

El término escestión designa un modelo mental, es decir: una forma de pensar sobre algo. Los grandes líderes confían en una mentalidad de crecimiento. Saben que el mercado no tiene límites fijos y que es posible lograr resultados fuera de la curva.

Es interesante que esta mentalidad sea contagiosa. Si el líder cree en el crecimiento, sus subordinados también tienden a creer. Esto no sólo genera más esperanza para el futuro del negocio, sino que también promueve más energía, audacia y compromiso diario.

¿Cuál es la relación entre liderazgo y motivación?

¿Qué significa la palabra «motivación»? En resumen, la motivación es la energía que impulsa a las personas a realizar ciertas actividades. La teoría de la psicología dice que esta energía es intrínseca a cada persona. Así que es más bien un automotriz. Entonces, ¿cuál es el papel del líder?

En esencia, el líder tiene la tarea de crear las condiciones para que exista la motivación.

Para ser más claro, ver la teoría de la jerarquía de necesidades. Fue redactado por el psicólogo Abraham Maslow. Según Maslow, la motivación nace de la búsqueda de las personas para la satisfacción de sus necesidades. Estas necesidades existen en la siguiente secuencia:

1. Escución fisiológica (comer, dormir, beber agua, etc.);
2. Es necesario (estabilidad laboral, seguridad familiar, etc.);
3. Escumos sociales (hacer amigos, chatear, amar, etc.);
4. Consa del seno (reconocimiento, estado, autoestima);
5. Necido de logros (sentir que has logrado algo).

Hising this hierarchy, the role of the leader is to ensure that there are conditions for the professional, within the organization, to find opportunities to meet their needs. Para ello, junto con RRHH, el líder debe promover buenas prácticas. Aquí hay algunas sugerencias:

1. Avaluar la temperatura, la humedad y la acústica del lugar de trabajo;
2. Soment buenas prácticas y políticas de seguridad en la ejecución de tareas diarias;
3. Agarnta que los talentos sienten cierto grado de estabilidad en el empleo;
4. Crear momentos para la interacción con compañeros de trabajo, como una hora feliz;
5. Abeca un fuerte sentido de la meritocracia
6. Mean reuniones uno-a-uno con frecuencia y proporcionar comentarios consistentes
7. Esarchacta una buena política de puestos y salarios;
8. Crear un programa para la formación de nuevos líderes y la sucesión de la alta dirección.

Estas prácticas crean condiciones para que los talentos satisfagan sus necesidades dentro de la empresa. Como resultado, ciertamente ayudan a estimular la automotivación. Es decir, los propios talentos sentirán más espíritu para lograr resultados superiores.

¿Cómo desarrollar el liderazgo dentro de la empresa?

El desarrollo del liderazgo empresarial es esencial. Es necesario reflexionar sobre los programas para formar profesionales que ocupen puestos directivos, además de aquellos que ocuparán estos puestos en el futuro. En este tema, presentamos algunos consejos de desarrollo.

Recuerde: se requiere auto-esfuerzo

Imagine a un atleta de alto rendimiento, como un corredor de 100 metros. Puede contar con una estructura olímpica, el mejor equipo y técnicos. Sin embargo, si no se involucra, mejorando a sí mismo diariamente, difícilmente tendrá resultados sorprendentes.

Con el líder de negocios no es diferente. Necesita querer «afilar», es decir, mejorar cada día. Así que comience por hacer que el líder sea consciente de que, en su mayor parte, el desarrollo depende de sí mismo

.

Adoptar un programa de mejora del liderazgo

El liderazgo correcto depende de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. Estas competencias deben ser desarrolladas por el líder con el apoyo de la empresa. Con este fin, es interesante iniciar un programa de mejora del liderazgo.

In además de la formación tradicional, el programa puede confiar en comentarios, chats ejecutivos, estudios de casos, evaluación de rendimiento, seguimiento con psicólogo, etc. En este caso, la intención es ofrecer las aportaciones adecuadas para que el líder crezca.

Trabajar con metas y objetivos bien establecidos

El jefe del equipo, como cualquier otro tipo de profesional, necesita ser atacado. Debe entender lo que la empresa espera y cómo su esfuerzo diario, junto con el equipo, puede contribuir a la estrategia general de la empresa que se está logrando.

Portanto, adopte una buena iniciativa de focalización. Deje claro cuál es la estrategia de la empresa y cuáles son los objetivos a largo plazo, así como cómo estas pautas se desarrollan en objetivos para el líder y su equipo de trabajo. De esa manera, obtendrá mejores resultados,

Implementar nuevos programas de desarrollo de liderazgo

Trabajar a los actuales líderes de la empresa es sin duda una misión importante. Pero también es necesario mirar al futuro y preparar a los buenos profesionales para ocupar cargos de liderazgo en los próximos 5 años. Es decir, es necesario «preparar» quién está en la base,

Hay muchas maneras de hacerlo. Un programa trainee que selecciona y prepara a jóvenes talentos para puestos gerenciales es una buena iniciativa. También es necesario adoptar programas de reclutamiento interno, planes de carrera y sucesión, así como capacitación única.

Ofrezca recompensas que sean estimulantes

Finalmente, recuerde que las buenas recompensas pueden ayudar en el desarrollo del liderazgo. El líder tiene una gran responsabilidad. Si todo sale mal, se le cobra. Del mismo modo, si todo va bien y si los goles son superados, debe ser reconocido e incluso recompensado

.

Hay varios tipos de recompensas, y es posible dividirlas entre financieras (como un bono o reparto de beneficios) y no financieras (como un día libre o un espacio de estacionamiento exclusivo). El punto es que ofensores recompensas que estimulan el liderazgo.

¿Qué habilidades no pueden faltar en el líder?

En explicarse, el éxito del liderazgo es una función que depende no sólo del líder, sino también del contexto y del equipo de trabajo. En cualquier caso, para el éxito, ciertas competencias deben ser compartidas por cada líder empresarial.

R primero es la capacidad de tratar con personas. El líder es el que realmente gestiona a las personas en la empresa porque selecciona, entrena, alinea y desconecta a los profesionales. Por lo tanto, el líder necesita tener tacto para tratar tanto con equipos presenciales como con equipos remotos.

O otra competencia esencial es la visión a largo plazo. Las acciones del líder no sólo deben apuntar al «ahora». Su función es diseñar el futuro y evaluar lo que se debe hacer hoy para que los resultados sean mejores. Una vista inmediata no permite eso,

Algamos también destacan la inteligencia emocional. Más que el coeficiente intelectual, el líder debe tener preparación emocional para actuar en situaciones difíciles, como crisis importantes y problemas posteriores. Esto garantiza que, en momentos volátiles, pueda hacer una buena gestión del cambio.

¿Cuáles son los riesgos de la ausencia de un buen liderazgo?

La ausencia de un buen liderazgo puede añadir muchos problemas. En primer lugar, no se lograrán los impactos positivos del buen liderazgo (presentado en el tema cuatro). Peor aún: la empresa y los profesionales pueden verse gravemente afectados. ¡Mira cómo adelante!

Consecuencias para profesionales y equipos

El liderazgo de los líderes se traduce en varios problemas en la creación y administración de equipos. Cabe señalar que los subordinados tienden a replicar el comportamiento de su superior inmediato. Así que si el líder es malo, es probable que el equipo replique sus malas prácticas,

S subordinados pueden tener una serie de otros problemas, echa un vistazo a los principales:

1. Desdedo orientado a la
2. Support para realizar tareas complejas;
3. S dificultades para establecer una relación vertical (líder
4. Ador del clima organizacional (haciéndolo tóxico);
5. Insectación de un punto de referencia para las prácticas diarias;
6. La alineación de todo el equipo de trabajo.

En estos problemas, es más probable que los profesionales con talento decidan dejar la empresa o buscar una colocación en otro equipo/sector. Además, se vuelven menos satisfechos con el entorno de trabajo, convirtiéndose en detractores.

Consecuencias para la propia empresa

La acumulación de consecuencias negativas en el micro (profesionales y equipos) resulta en problemas en la macro (empresa). Esto significa que un liderazgo deficiente puede poner a la empresa en riesgo, generando más debilidades y haciéndola susceptible a amenazas externas.

Altos puntos de liderazgo deficiente dentro de la empresa se enumeran a continuación:

1. Spotía del tacto para anticipar las variaciones del mercado
2. Dificulto encontrar y retener talento, así como formar los mejores equipos
3. Instruyendo en el número de errores, accidentes y conflictos en el trabajo
4. E costes operativos decreatural;
5. Reducidos resultados financieros, como el beneficio y la rentabilidad del negocio.

Si no se abordan estos factores, la empresa puede tener serios problemas para permanecer en el mercado. El primer paso, por supuesto, es asegurar que el liderazgo se desarrolle adecuadamente

.

Ahora estás en el tema, entiende cómo promover un buen liderazgo en la empresa y cuáles son los beneficios de eso, además de los riesgos de un mal liderazgo. Recuerde siempre que el éxito del liderazgo depende del líder, pero también del contexto y del propio equipo de trabajo. Si usted puede desarrollar estos pilares, usted logrará grandes resultados,

Yying a nuestro artículo? ¿Has tenido alguna pregunta al respecto? ¿Quieres compartir algo de tu experiencia? ¡Así que ahora es tu turno! Aproveche la oportunidad de dejar su comentario.

Liderazgo en la empresa: ¿Sabe cuáles son los mayores impactos? Pontomais (DotMais)

Una figura de líder se muestra como un gran pilar que sostiene a la organización. Por lo tanto, podemos afirmar que los impactos del liderazgo en la empresa son capaces de definir la dirección de una empresa, involucrando a los empleados, involucrándolos con objetivos y generando resultados diferenciados. Los impactos que los líderes tienen en sus equipos han sido estudiados durante décadas, debido a la gran influencia que tienen en el entorno organizacional. A lo largo de los años, varias investigaciones han ido evolucionando y se han hecho nuevos descubrimientos. Vea en este post las últimas noticias sobre los impactos del liderazgo en la empresa!

Un gran líder vale más que el oro

¡No es una exageración! El liderazgo inspirador puede tener más impacto en los empleados que la remuneración en sí misma o los beneficios. Esto se debe a que el grado de motivación que alcanza corresponde a necesidades más altas, que implican valores personales, autoestima, reconocimiento, satisfacción, entre otros aspectos. Un gran salario puede, sí, retener a un empleado en una empresa. Pero los líderes reales hacen que la estancia de tu equipo sea una opción y no una razón que te haga sentir atrapado. Este factor se refleja directamente en el rendimiento.

Líderes capacitan a sus empleados

En muchos entornos, aquellos que dictan las reglas siempre tendrán más influencia en lo que sucede a su alrededor. En una organización esto no es diferente. Cada regla de conducta, no importa cuán libre sea la dinámica entre los miembros de un grupo, ocurre de arriba hacia abajo. Incluso la autonomía es un valor enseñado. Esta jerarquía puede producirse en función de:

• poderes
• autoridad
• competencia
• situación; o
• de id

.

Más, es un conjunto de todos estos factores, que varían según la cultura de la empresa. Los líderes representan los valores de la institución para sus líderes y son los que transmiten, al principio, lo que se aprenderá y, más tarde, circulará entre las personas. Por lo tanto, es posible afirmar que capacitan a los empleados en un contexto organizativo, ya sea a través de sus actitudes, discursos o sus acciones.

Los impactos del liderazgo en la empresa pueden determinar el clima organizacional

El clima organizativo es la percepción que el empleado tiene sobre la calidad de su contexto laboral. Esta cualidad está condicionada a la satisfacción de estos empleados, siendo la representación de lo que piensan y sienten sobre la organización. Por lo tanto, el liderazgo llega a ser un catalizador, es decir, todo lo que ocurre en la dinámica organizacional se transmite y recibe mutuamente entre líderes y líderes. En relación con el clima organizacional, el líder tiene el poder de facilitar la comunicación, dar voz a los empleados, crear soluciones, mediar en conflictos y difundir valores que mejoren la vida diaria de su equipo.

Sin liderazgo no hay enfoque

El enfoque es lo que dará sentido a cada acción pequeña y grande realizada por los empleados. Las tareas sueltas y desalineadas son resultados directos de un liderazgo no preparado. Un equipo está unido por objetivos comunes. Por lo tanto, el enfoque de sus miembros debe ser el mismo para que, de hecho, sea un grupo. De lo contrario, sólo serán las personas que trabajan sin un propósito o ninguna implicación con el resultado final. Ahora que ha entendido que los impactos del liderazgo en la empresa son decisivos en una empresa, también aprender 4 consejos sobre cómo lidiar con los empleados difíciles! Pontomais es líder en el mercado de control de puntos y gestión de viajes. Hay 5.000 empresas y 110.000 usuarios en toda América Latina. Una plataforma sencilla, económica y segura. Así, siendo la solución más moderna e innovadora para reducir los procesos burocráticos. Por lo tanto, asegurar que las empresas están dentro de la ley. No pierdas tiempo, HAGA CLIC AQUI, conozca a Pontomais y venga rhevolucionar la gestión de su empresaInviewcontacto con nosotros conocer nuestros productos y servicios. Nos vemos pronto 🙂

Liderazgo ajustado: para cambiar la empresa, también es necesario cambiar

Resución de la filosofía lean en una empresa implica varios cambios de paradigma, no sólo en los procesos, sino también en la forma en que las personas interactúan. Esto requiere nuevas habilidades de los líderes, que juegan un papel clave en el cambio de prácticas, modelos mentales y actitudes.

Este es evidente cuando, por ejemplo, algunos líderes están insatisfechos con la velocidad de transformación e inestabilidad de los resultados, señalando factores como la falta de compromiso y disciplina de sus equipos. Sin embargo, cuando analizan las causas profundas de esta insatisfacción, a menudo concluyen que el problema es realmente en sí mismos. Es decir, los procesos y los sistemas de trabajo comenzaron a cambiar, pero el liderazgo a menudo se quedó atrás, reproduciendo los modelos de gestión tradicionales.

Estos líderes comienzan a darse cuenta de que también necesitan cambiar su estilo de gestión y, además, propagar este cambio a lo largo de la cadena: gerentes responsables de la gestión de presidentes de las áreas de equipo.

Pero cambiar en qué dirección? ¿Cuáles serían las características de un «líder magro» o un «administrador magro»?

Aunque no hay una respuesta sencilla a esta pregunta, nuestra experiencia en ayudar a varios líderes en esta reflexión señala algunos cambios que son importantes en el papel de los líderes, en las cinco dimensiones de la transformación magra: propósito, procesos, gestión y sistema de liderazgo, empoderamiento de las personas y modelos mentales.

Propos: crear alineación en torno a objetivos desafiantes

El cambio en las semillas requiere que la gente salga de su zona de confort. Para que esto suceda, el propósito debe ser claro. La directriz magra debe crear alineación en torno a una situación futura que debe lograrse.

Todo parte comienza definiendo claramente el salto de rendimiento que desea lograr. Anhelar mejoras tímidas, además de no ser suficiente en los tiempos actuales, llevar a la gente a creer que simplemente hacer más de lo mismo será suficiente. La transformación ajustada está impulsada por metas desafiantes que requieren diferentes formas de pensar y trabajar. Pero, ¿cómo no caer en la trampa de establecer metas en las que nadie cree?

Una herramienta magra que soporta este proceso es Hoshin Kanri. Este proceso, descrito en varias fuentes, como el libro de Pascal Dennis «Making the Right Thing Happen», crea una intensa interacción vertical y horizontal en la organización, alineando los objetivos, directrices y acciones necesarias para lograr un conjunto bien enfocado de metas, o el verdadero norte.

Esta alineación debe apuntar a una visión compartida de la etapa futura que se desea para la organización, en todas las dimensiones de transformación. Para ello, un diagnóstico y establecimiento de la situación deseada utilizando el Marco de Transformación LTFLean puede ser muy útil.

Procesos: agregación de valores de dibujo para el cliente

S liderazgo magro asume que buenos procesos conducen a buenos resultados. Por lo tanto, tiene un enfoque muy fuerte en el diseño y soporte de procesos que agregan valor a los clientes.

Para ello, el líder magro necesita conocer profundamente los conceptos y herramientas lean, así como los procesos de la empresa. Algunos líderes todavía tienen la visión distorsionada de que la magra es algo simplemente operativo, sobre lo cual no necesitan tener más que información superficial. Durante mucho tiempo se ha demostrado que el sistema lean es un sistema de negocio, estratégico para la empresa, y que todos los líderes necesitan aprender sus conceptos y herramientas, y especialmente sus conexiones con las necesidades del cliente.

Una primera decisión importante de convertirse en un líder magro es la humilde comprensión de la necesidad de aprender, seguido por la voluntad de profundizar su conocimiento del sistema lean y sus aplicaciones a todas las dimensiones y áreas del negocio.

Con este conocimiento, el líder magro podrá lograr el rediseño total de los flujos de valor de la empresa, rompiendo los silos organizativos, con el fin de ofrecer valor a los clientes con el menor tiempo de entrega y desperdicio.

Cogestión de sistemas y estilo de liderazgo: practique la actitud gemba

El proceso de administración también debe rediseñarse para admitir procesos de agregación de valores. Por ejemplo, la detección de variaciones realizadas sólo en reuniones de gestión sin fin con presentaciones de Power Point al final del mes es incompatible con la filosofía lean.

El líder magro adopta la actitud gemba: cuando se enfrenta a un problema verá en el sitio, pregunta por qué, muestra respeto.

Esto es compatible con una serie de prácticas de gestión lean. Los objetivos de Hoshin Kanri se implementan en las células de trabajo, y las variaciones son identificadas visualmente y abordadas rápidamente por los equipos a través de la gestión diaria. Los gerentes apoyan la resolución de problemas y el mantenimiento de flujos a través de rutinas de interacción directa con equipos como la cadena de ayuda, el paseo de gemba y el trabajo de liderazgo estándar.

La forma en que el líder magro se relaciona con su equipo para obtener resultados también es diferente. No es el tradicional «hazlo a mi manera», el gerente autoritario que quiere resolver todos los problemas, sin conocerlos en profundidad, impidiendo que sus equipos piensen y asuman la responsabilidad. Tampoco es el estilo de «hazlo a tu manera», en el que algunos gerentes establecen metas y no discuten con sus subordinados cómo lograrlos.

El liderazgo de la semilla «viene conmigo», es decir, cuestiona a sus subordinados sobre las propuestas de mejora de procesos, hasta que se demuestre que cumplen con los propósitos descritos y eliminan los residuos, utilizando consistentemente lean.

Personas: desarrollar solucionadores de problemas

El sistema lean tiene varias herramientas, cuyo objetivo principal es exponer y resolver problemas rápidamente. Saber definir correctamente qué problemas hay que resolver, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, y establecer contramedidas con el método científico es la esencia de la filosofía lean.

Desarrollar a todos los miembros de su equipo como solucionadores de problemas es la tarea principal de un líder magro. Esto es lo que Mike Rother llama un entrenador kata, en su libro «Toyota Kata», es decir: cada líder debe actuar como entrenador de su equipo, desarrollando la capacidad de resolver problemas. Para ello, una habilidad para ser desarrollado es saber cómo hacer la pregunta correcta, en lugar de tratar de dar la solución. A través de este proceso, se alienta a las personas a pensar, entender la situación y las causas, establecer acciones efectivas y asumir responsabilidades.

Pero para esto, el líder primero necesita desarrollar sus propias habilidades de solución de problemas (mejora kata). Al igual que todo en lean, esto sólo se aprende haciendo, resolviendo con problemas de método de varias dimensiones, de simple a estratégico.

Pending on the use of the A3 process has greatly supported the development of leaders’ problem-solving skills as well as their ability to develop their teams. Una buena ilustración de cómo esto puede ocurrir es descrita por John Shook en su libro «Managing for Learning», en el que el Gerente Sanderson desarrolla un miembro de su equipo (Porter), mientras establece medidas mucho más efectivas para abordar un problema organizacional.

Modelo de trabajo: para ser un ejemplo de transformación

El sistema magro requiere varios cambios de modelos mentales. Por ejemplo: es bueno exponer problemas e identificar sus causas (frente a ocultar problemas y buscar culpables), todos resuelven problemas diarios (frente a expertos alejados de la gemba), se centran en procesos que agregan valor a los clientes para lograr resultados sostenibles (frente a centrarse en resultados financieros inmediatos), etc.

No hay una frase más verdadera que la que dice: «Todo el mundo se comporta en una organización a imagen y semejanza de su líder». Pero la gente observa y sigue la práctica mucho más que el habla. El líder magro juega un papel clave en el cambio de modelos mentales a través de su ejemplo.

Una actuación de usted en la gemba, haciendo las preguntas correctas, y mostrando interés en el trabajo de los equipos en la resolución de problemas y la eliminación de residuos, puede tener un efecto transformador en las personas, en la dirección de construir y propagar el modelo mental que se desea. Por otro lado, una actitud incoherente hacia la disciplina y los principios magros puede tener un enorme efecto destructivo, pasando el mensaje de que el discurso magro no debe tomarse tan en serio.

Estos son solo algunas referencias a aspectos importantes del liderazgo magro. Cada organización debe establecer el tipo de líder que necesita desarrollar para su viaje magro para avanzar. Cada líder debe analizar sus brechas, entre sus prácticas actuales frente a las deseadas, y elaborar un plan de desarrollo. La única manera de desarrollar nuevas habilidades es aprender haciendo, que se puede facilitar a través de un proceso de entrenador con un sensei magro.

Si ocupas una posición de liderazgo en una empresa que ha ido avanzando en la aplicación del sistema lean, haz una reflexión: en la que tú y los otros gerentes necesitan cambiar?

Liderazgo inspirador: Cómo los líderes pueden inspirar a los equipos Innovación

El trabajo de un líder no es sólo motivar, sino también inspirar. Al practicar un liderazgo inspirador, las empresas pueden alcanzar un nuevo nivel de productividad: las personas inspiradas son el doble de productivas que las que solo están satisfechas. Además, empiezas a contar con empleados que creen en sus valores y en el potencial de la empresa.

En breve, muchos líderes se centran más en motivar que en inspirar. En este artículo, comprenderemos la importancia de inspirar el liderazgo, lo que los iconos empresariales como Richard Branson y Simon Sinek piensan al respecto, y cuáles son las características clave de los líderes inspiradores. Vamos,

Por qué es importante inspirar

Richard Branson es uno de los mayores empresarios del mundo, fundador del grupo Virgin, con docenas de empresas y autor de libros que han inspirado a personas durante décadas. En su visión, la capacidad de inspirar es la habilidad principal que un líder puede tener,

Pero creer que las empresas exitosas tienen líderes que aportan energía, pasión, compromiso y conexión con el negocio. Pero no es sólo Richard quien piensa eso. Según una encuesta de IBM realizada por 1.700 CEOs en 64 países, las habilidades más importantes de los líderes se centran en la necesidad del cliente, la capacidad de colaborar e inspirar.

Las empresas del grupo Devirgin son ejemplos perfectos de liderazgo inspirador. Para Richard, «cuidar de la gente es importante. No puedes ser un buen líder si no te gusta la gente y despiertas lo mejor de ellas». Para involucrar e inspirar a los empleados en todo el grupo Virgin, Richard ha implementado una visión que está en el corazón del negocio.

Se quiere que tu empresa también sea así? Siga el siguiente consejo,

Cómo una empresa puede fomentar un liderazgo inspirador

Todo todo comienza con por qué. Esta es la lección principal de la conferencia mundialmente famosa del consultor y autor Simon Sinek. Explica que las empresas exitosas no son famosas por lo que hacen, pero por la razón por la que lo hacen,

Salempresas como la de Apple, por ejemplo, ofrecen más que dispositivos tecnológicos. La compañía desafía el status quo (por qué) a través de excelentes productos de diseño (cómo), que son computadoras (qué).

Confiar la conferencia completa:

Cuando entiende el propósito detrás de los productos y servicios, la empresa tiene el potencial de inspirar a todos sus empleados. De esta manera, contratará a aquellos que se alineen con esta razón y puedan dedicarse a la empresa.

Puede obtener más información sobre cómo tener un propósito en este post.

El papel del líder, a partir de ahí, es dejar que el propósito de toda la empresa se muestre, inspirando a sus líderes a través de ella. Algunas características son esenciales en este contexto. Echa un vistazo a continuación.

Características inspiradoras del líder

¿Estarías listo para practicar un liderazgo inspirador? Echa un vistazo a algunas características típicas de los líderes que tienen este diferencial.

• Positividad: Los líderes inspiradores pueden encontrar el lado positivo de las situaciones cotidianas

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• Apreciación: aquellos que no se sienten valorados y apreciados en el lugar de trabajo no están satisfechos ni inspirados. Los seres humanos necesitan gestos de gratitud para sentir que su trabajo vale la pena,
• Avisión del futuro: el liderazgo no puede preocuparse sólo por el presente. Las empresas que no piensan en el futuro tienden a perder competitividad. Es por eso que los líderes inspiradores saben a dónde va el equipo y sus acciones se centran en ese objetivo.
• Feedback: Es importante proporcionar comentarios de una manera inspiradora para los empleados. Sin embargo, debe ser un intercambio. Los líderes también deben saber cómo escuchar y alentar a las personas a compartir sus opiniones e impresiones constructivamente.
• Comunicación: esta es la principal habilidad de inspirar a los líderes. No puede inspirar a los empleados sin comunicarse eficazmente con ellos. Además, es necesario pasar ideas, órdenes y tareas sin crear ruido y sentimientos equivocados. Echa un vistazo a nuestro post en comunicación no violenta.
• Confianía: otra característica esencial para la práctica de un liderazgo inspirador. La confianza se construye gradualmente, debe ser mutua y basarse en la honestidad y la integridad

.

• Inpiración: Los líderes inspiradores son impulsados por su propia inspiración. Están motivados porque creen en el propósito de la empresa y entienden lo importante que es su trabajo en el mundo,

En cuanto que ha visto, el liderazgo inspirador tiene el potencial de llevar el éxito a las empresas y motivar a los empleados. ¿Listo para aplicar este concepto en tu día a día? Si está interesado en el contenido de liderazgo, también le gustará nuestro e-book:

SA RESPONSABILIDADES DE LA PRIMERA POSICION DE GESTION

Liderazgo horizontal - Insper: Educación Superior en Negocios, Derecho e Ingeniería

Tesas, gestión, comportamiento, competitividad… El mundo está en constante cambio y a una velocidad increíble. Seguir este movimiento es el gran desafío de los nuevos tiempos tanto para la vida cotidiana de las personas como para las empresas. Ya no es posible mantener estructuras y posiciones inflexibles en cualquier área. Preocupadas, muchas corporaciones comienzan a repensar su modelo. La pelota de la época es el papel del líder que necesita desvestir los trajes de «todopoderoso» y tomar una posición más flexible: la del líder horizontal.
Para Ecléa Hauber, profesora del Instituto Insper de Enseñanza e Investigación, es hora de un liderazgo más participativo y compartido, en el que líderes y líderes tomen decisiones juntos y elijan cómo lograr resultados más competitivos. «La gente necesita sentir que pertenece a un proyecto y a la corporación, y eso los motiva», dice hesa, explicando que lo que impulsa este nuevo estándar es la necesidad de innovación, creatividad y flexibilidad.

El ejercicio de liderazgo puede y debe aplicarse en todos los niveles de la organización. Y es importante preparar a la gente para que se eleve a través de las filas. «Nunca dejes lagunas, porque los espacios vacíos debilitan el rendimiento y la corporación «, dice Hauber.

Rese Clara Linhares. de la Fundación Dom Cabral, recuerda que la horizontalidad exige un alto rendimiento del líder, con metas cada vez más alias y aprendizaje constante. Para lograrlo, el líder necesita compartir conocimientos y experiencia. «El conocimiento guardado no sirve de nada solo para nada que no llegues a ninguna parte. Es necesario compartir conocimientos y experiencias». enfatizar

s.

Sullivan Franca. presidente de la American Coaching Society, dice que actualmente el líder no relacional tiene serios problemas. «El líder relacional tiene varias habilidades: educador, gerente, entrenador de equipo y debe saber escuchar. Es el guardián de todo. Asume el cargo de entrenador y también desempeña el papel de entrenador. Percibe los diversos momentos de una situación y actúa de la manera más apropiada», señala.

Para Alberto Ruggiero, consultor de Mosaic Training & Development. la flexibilidad es quizás la cualidad más importante para el líder. Esto se debe a que una serie de razones influyen hoy en día en el trabajo en las organizaciones: nuevas tecnologías, formas de realizar el trabajo, diversidad, complejidad, varias generaciones trabajando juntas en el entorno de trabajo. Señala que si el líder no tiene la menor flexibilidad para lidiar con temas tan diferentes, es difícil conseguir el compromiso y el compromiso de la gente.

RESISTANCE

«El liderazgo horizontal es una cuestión de cultura empresarial. La filosofía se impone por la parte superior, pero si la alta dirección exige innovación, creatividad y resultados, sin horizontalidad, la empresa estará condenada al fracaso», afirma Clara Linhares. De acuerdo con esa declaración. Alberto Ruggiero añade que la gente quiere ser escuchada y que cada vez más acepta los líderes de los menús que eligen sólo «mando y control». «Si la cúpula organizativa tiene un estilo centralizador. será difícil modificar algo», dice el consultor.

Coacher Sullivan Franca reflexiona sobre que la resistencia no está necesariamente relacionada con la edad de los líderes. «Hablar de resistencia en las personas de su edad es un problema relativo», dice. «He visto a 65 años liderando equipos más abiertamente que muchos de 30, más conservadores. Toma madurez por parte de la cúpula. líderes y líderes»

SON PHILOSOPHY ISSUE

Para Ruggiero, el tamaño de la empresa no es el factor principal a tener en cuenta al hablar de la nueva figura del líder, sino de la filosofía de acción de la corporación. Incluso porque hay grandes empresas en las que la postura de liderazgo sigue siendo arcaica y desconectada con las nuevas demandas empresariales. Por otro lado, hay pequeñas empresas que tienen una filosofía de liderazgo moderno y, a pesar del ambiente de presión y centrada en la búsqueda de resultados, hay flexibilidad y una preocupación genuina por las personas. Sin esta preocupación, la gente tiende a seguir otros caminos,

En Brasil, algunas empresas ya operan bajo la filosofía de la horizontalidad del liderazgo. «Sin embargo, dado el tamaño del país y el número de empresas existentes, todavía estamos en un nivel más bajo en comparación con las empresas en Europa y Estados Unidos», dice ruggiero. El problema aquí, según el consultor, radica en el modelo mental empleado por los líderes. Muchas personas se colocan en una posición de liderazgo porque han sido grandes técnicos y no están preparadas para tomar el nuevo puesto. «¿Cómo puede un profesional adoptar el liderazgo horizontal si continúa actuando bajo el viejo paradigma?», pregunta. Esto sigue ocurriendo en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes,

Fuente:Medicina Social – 01/04/2014

Liderazgo femenino: ¿cómo puedes abrir puertas?

Publicado: 6 de marzo de 2017 Actualizado: 17 de junio de 2020Melissa Artabane

Melissa Artabane es directora del Consejo Mundial para programas de liderazgo y diversidad de mujeres en Bain & Company.

A caminar hacia la parte superior de una organización puede ser más difícil con obstáculos únicos para las mujeres. Descubra lo que los emprendedores pueden hacer para fomentar esta escalada.

El siguiente escenario es muy común en varias empresas: tan pronto como surge una oportunidad para la promoción en el equipo, Jeff y Linda expresan interés en la posición a su mánager Bill. Bill inmediatamente propone un almuerzo de negocios con Jeff. Un sushi aquí, una cerveza allí, y Bill anima a Jeff, diciendo que el nuevo desafío puede ser arduo pero excelente para su carrera. Jeff está emocionado y emocionado de saber que su jefe cree en su éxito,

Una semana después, Bill, directamente desde la oficina, llama a Linda, y en un contexto más formal, expone todos los pros y los contras de la nueva posición. Explica lo difícil que puede ser el puesto y le pregunta si a Linda le gustaría tener las nuevas responsabilidades. Linda pronto siente que sólo ha logrado ser una profesional exitosa durante todos sus últimos trabajos gracias a una gran lucha; y luego se pregunta si tiene la energía para demostrar una vez más que es capaz,

El camino hacia una posición de alto nivel puede ser una subida agotadora. Sobre el papel, las mujeres están preparadas para ganar en sus carreras, ahora son la mayoría en cursos de pregrado y representan el 40% de las clases en los mejores cursos de MBA. Con una gran formación, las mujeres intrépidas están escalando de hecho la jerarquía administrativa, pero mientras están conquistando algunos pasos en la pirámide organizacional, no es en la misma proporción que llegan a la cima. Según Catalyst, una organización no gubernamental dedicada a fomentar la diversidad en el lugar de trabajo, las mujeres ocupan sólo el 25,1% de los altos directivos y puestos ejecutivos en las empresas S&P 500 y solo el 4,4% ocupan el cargo de ceo; a pesar de los esfuerzos de muchas empresas para reducir las diferencias entre hombres y mujeres.

Para entender por qué persiste un desequilibrio tan significativo, Bain & Company y LinkedIn entrevistaron en 2016 a más de 8.400 usuarios profesionales de redes sociales, incluidos hombres y mujeres, que trabajan en empresas estadounidenses y con al menos una licenciatura. La muestra cubre todo el espectro de una carrera, desde jóvenes principiantes en el mercado laboral hasta un alto liderazgo, y comprende todas las industrias principales.

Este informe detalla lo que aprendimos,

Un camino más difícil

Algulo serio le dirá que llegar a la cima requiere no sólo las habilidades correctas, sino también la fuerza de voluntad y la energía. La ambición y la confianza, en particular, son vitales para seguir caminando. «El talento y las habilidades solo te llevan más lejos», dice un socio de una empresa de servicios. «Es un camino difícil, pero aquellos que hacen que este viaje crean que incluso en las fases malas, pueden llegar allí»,

Muy y los hombres ahora tienen la misma habilidad de escalar, incluso si demuestran diferentes fortalezas en diferentes situaciones. La brecha de género en las posiciones de «nivel C» persiste porque los factores externos conducen a un camino más difícil para que las mujeres lleguen a la cumbre de sus carreras, una trayectoria hecha en un mundo más masculino y más difícil que requiere más energía y perseverancia. Esto, a su vez, afecta la ambición y la confianza de las mujeres con el tiempo

.

Saltación y bajos niveles de confianza socavan las acciones importantes durante la construcción de carreras, incluida la voluntad de aprovechar oportunidades que ayudarían a impulsar el camino profesional.

S también revela que las mujeres son menos propensas que los hombres a buscar una oportunidad si saben que el futuro supervisor puede no ser muy comprensivo, o en situaciones de toma de decisiones más riesgosas, donde es necesario expresar una opinión con la que otros no están de acuerdo.

Las mujeres que han llegado a la cima cuentan cómo tuvieron que perseverar ante las dificultades. «Tienes que ser cada vez más ‘sediento’. Tienes que tener más confianza, mostrar más compromiso, mayor resiliencia y tener más impulso en la vida», dice un gerente general de una importante multinacional de tecnología de Estados Unidos.

Inseen el comienzo de sus carreras profesionales, las mujeres se enfrentan a diferentes dinámicas y experiencias que hacen que subir el escalón sea más difícil en comparación con sus homólogos masculinos. Las normas culturales en el lugar de trabajo son evidencia de prejuicios, inconsciente o conscientemente. Los prejuicios pueden limitar oportunidades, como tocar proyectos desafiantes, por ejemplo; o aparecen de manera sutil, disfrazadas de comentarios sobre el rendimiento, poniendo en entre qué poner en duda el compromiso femenino con su carrera o la demanda adicional de tareas administrativas para las mujeres, que van más allá de sus principales responsabilidades.

Una gerente global de una importante unidad de negocios en un grupo financiero dice que en ciertas situaciones de su carrera, sus gerentes tenían posibilidades sobre lo que quería, sólo basado en lo que sabían sobre su vida personal. «A nuestro alrededor de nosotros, los líderes entienden que tienen la respuesta a los problemas profesionales de las mujeres en sus equipos. ¿Con qué frecuencia no escuchas a los líderes masculinos mayores que miden la situación de la vida personal de una mujer cuando están pensando en ella para alguna oportunidad? Rara vez hablan de la vida personal de un candidato masculino. Por el contrario, los hombres a menudo son juzgados sólo por criterios profesionales vinculados a objetivos profesionales, tales como habilidades y experiencia.»

Soto, el sesgo de género puede ser obvio, como ser excluido de los encuentros sociales típicos de los grupos masculinos. Una gerente general de una empresa multinacional de tecnología —que se dio cuenta de que las mujeres tienen que ser más «sedientos» y «más seguras»— informa de cómo una colega de su trabajo anterior tenía un camino directo más fácil para los supervisores inmediatos porque regularmente socializaba con ellas, excluyendo a las mujeres en el equipo: «Salió (y jugó al fútbol) y lo hizo sólo con los hombres; y ahí es donde tomaron las decisiones».»

Thouses también se enfrentan a una dinámica aún más difícil en casa: el 61% de las mujeres de mediana carrera tienen un cónyuge o pareja que tiene una carrera igual o más intensa frente al 38% de los hombres de carrera media en la misma situación. En nuestra muestra, las mujeres de mediana carrera con niños tenían casi 6 veces más probabilidades de ser responsables de la custodia de los niños.

Men también enfrentan problemas en la integración entre la vida laboral y la vida, pero no enfrentan las mismas responsabilidades. La líder mundial de una gran unidad de negocios de una empresa financiera dice que los 14 hombres que la entrevistaron para un alto cargo — poco después del cumpleaños de su hija- le preguntó si estaba comprometida a satisfacer las demandas del nuevo puesto. «Uno de ellos dijo: ‘Este es un trabajo de 24 horas, de lunes a lunes. ¿Puedes hacerlo?’; Recuerdo que pensé: ‘¡No voy a ver una cama en tu oficina! ¿Trabaja 24 horas, de lunes a lunes?»

El tiempo y la energía necesarios para hacer frente a estos factores externos comprometen la ambición y la confianza de las mujeres, haciendo que muchas de ellas finalmente reeficionen sus objetivos profesionales. Durante la mitad de sus carreras, las mujeres siguen estando rezagadas respecto a los hombres, ya que este es el punto crítico cuando tienen que decidir si seguir el camino hacia el liderazgo o no. En este momento, mientras que la ambición y la confianza son menores, tanto para hombres como para mujeres, reflexionando sobre las elecciones y decisiones, algo característico de este ciclo profesional, persiste una diferencia significativa entre los sexos. Para aquellos en medio de sus carreras, sólo el 56% de las mujeres muestran el deseo de tomar un puesto de liderazgo senior, en comparación con el 64% de los hombres; y el 57% de las mujeres se sienten seguras de llegar allí, en comparación con el 66% de los hombres (ver Figura 4). Para el barrio masculino, la situación es generalmente más tranquila: no necesitan tanta perseverancia; por lo tanto, están más dispuestos a tomar riesgos,

El papel clave de un líder

So, ¿cómo llevamos a más mujeres a la cima de la montaña? Como todo escalador sabe, tener un guía experimentado —alguien que conoce las diversas rutas y todo el territorio— puede marcar la diferencia. En el entorno de trabajo, estos mentores son gerentes y coordinadores, que están con mujeres en el día a día y pueden ejercer una influencia significativa en el desarrollo de buenos líderes.

La encuesta de 2014 de

Bain & Company sobre la brecha de género, «Everyday Moments of Truth», mostró que los esfuerzos de arriba hacia abajo para ayudar a las mujeres a aumentar sus carreras eran necesarios, pero no suficientes. Las mujeres (y los hombres) toman decisiones profesionales basadas en sus relaciones diarias con gerentes y colegas. La investigación también mostró que las mujeres se benefician significativamente del apoyo durante los años de la «sala de reuniones», un período de capacitación en el que los empleados están desarrollando una mentalidad para convertirse en líderes sénior. Durante este tiempo, los gerentes juegan un papel clave,

Las respuestas a la última encuesta llevan el rol del administrador de primera línea bajo un enfoque aún más claro. Para ayudar a las mujeres a alcanzar la cima de sus carreras, los gerentes deben centrarse no sólo en el desarrollo de habilidades, sino también en estimular la ambición y la confianza. «Siempre me impresionó mucho, ya que mis gerentes me dijeron que no renunciara al camino hacia el liderazgo y recalcé seguir adelante y probar el siguiente paso», dice el director de operaciones de una gran red de hospitales.

Considenar que para la mayoría de las mujeres que no están progresando, el ambiente de trabajo y la dinámica del hogar hacen que el viaje a la cima de su carrera sea aún más difícil, el papel de los gerentes de primera línea se vuelve aún más importante. Los líderes a menudo pueden ayudarlos a sentirse como en casa, y durante los momentos difíciles, pueden alentarlos y motivarlos.

Ayudar a las mujeres a evolucionar en sus carreras

Para entender qué acciones aumentarían los niveles de ambición y confianza femenina, pedimos a los participantes de la encuesta que respondieran 21 preguntas que tratan en detalle sobre cómo son las dinámicas de su entorno de trabajo. Cinco temas fueron particularmente importantes para generar y mantener la ambición y la confianza (véase la Figura 5). Los resultados apuntan a cuatro maneras en que los gerentes pueden ayudar a las mujeres a lograr el siguiente paso (consulte la Figura 6).

Creeve está a mitad de camino. Los hombres y mujeres confiados y dispuestos a crecer tienen un 19% más de probabilidades de creer que tienen las habilidades y las características de liderazgo para aumentar en las carreras en comparación con aquellos que no tienen tales habilidades; y son un 22% más propensos a creer que son más capaces de ascender profesionalmente que sus colegas,

So mucho, pocas mujeres de mediana carrera se consideran exitosas: el 41% es más probable que cuestionen si tienen las mismas oportunidades de crecer en su carrera que otras de su propio nivel y experiencia; 16% son más propensas a haber cuestionado, al menos una vez en sus vidas, si tuvieron las habilidades para tener éxito.

Especies afirman que los gerentes que creían en el potencial de éxito de sus empleados marcaron la diferencia. La ex vicepresidenta de recursos humanos de una multinacional de petróleo y gas dice que su gerente ha logrado definir su voluntad de dar un paso adelante animándola a pensar que algún día toma un puesto de alta dirección, como ser CEO, por ejemplo. «Fue la primera vez que alguien realmente me retó a pensar en lo que viene después del final de mi trabajo actual… Alimentó mi deseo de tener éxito, diciendo que tendría éxito».

Y., si eres un emprendedor con la responsabilidad de fomentar el crecimiento de tu equipo, echa un vistazo a algunas acciones que ya puedes empezar a implementar:

• Invest en hacer el entrenamiento diario, incluyendo comentarios útiles y personalizados: «Aquí es donde lo estás haciendo bien, aquí es donde necesitas seguir invirtiendo, y así es como te voy a ayudar».

Un profesional de carrera media en una empresa de servicios dice que es muy difícil evaluar dónde estás en relación con los colegas y lo que se necesita para escalar la pirámide organizacional. «Me di cuenta de que cuando me detengo a pensar en cómo estoy actuando y lo que se necesita para tener éxito o lo que necesito hacer para rendir bien profesionalmente, tengo más confianza y tengo una tendencia a querer eso»,

• Women con alto potencial profesional: no es suficiente sólo para apoyar. La ayuda es valiosa en el individuo, pero también en el colectivo: defender a alguien frente a los demás demuestra que usted cree en sus habilidades y su potencial de liderazgo. En particular, anime a las mujeres a solicitar puestos que vayan más allá de sus actividades actuales, incluso cuando sientan que es arriesgado, y ayúdenlas a tener éxito en estos nuevos roles.

• Aysar con tropiezos. Nadie llega a la cima sin caídas ocasionales. Cuando sucedan, ayuda a las mujeres a volver al juego; que estos momentos son pasos naturales en el camino hacia el éxito.

Una ex RRHH de VICE para una compañía multinacional de petróleo y gas, cuyo gerente la animó a pensar en llegar a la posición de CEO, dice que se sentía capaz de experimentar y asumir riesgos porque tenía gerentes que la hacían sentir como si estuviera rodeada por una red de seguridad. «No siempre tuve éxito en todo lo que intenté, pero por lo general tenía el apoyo de la empresa o de mi supervisor, así que no me advirtieron al respecto»,

Plantar y bordear varios modelos exitosos, incluso si no son suyos. Muestre a las mujeres que hay más de una ruta hacia la parte superior, y que quede claro que no hay una fórmula exacta para el éxito. Indique algunos profesionales que pueden dar ejemplo y reflejarse, con quienes pueden aprender como fuente de inspiración.

Mujer que tiene ambición y confianza es un 19% más propensa a ver a los líderes sénior de su empresa como las mujeres que les gustaría ser y un 16% más propensas a inspirarse en sus líderes senior. Sin embargo, muchas mujeres citan la falta de ejemplos en posiciones prominentes que se ocupan del mismo tipo de dinámica laboral y doméstica. Para un avance profesional más rápido y distante, las mujeres de mediana carrera necesitan mirar hacia adelante y no deben sentirse bloqueadas por estereotipos de éxito que no se ajustan a su realidad.

«Mi segundo gerente masculino fue categórico cuando dijo que su equipo tenía una vida en casa», dice el gerente global de una gran unidad de negocios de un grupo financiero. «Vendría a mi escritorio e insistiría en que se fuera a casa. A menudo me contó historias de cómo la estrecha relación con su padre era fundamental para su éxito y cómo estaba decidido a hacer lo mismo por su familia asegurándose de que tuviera tiempo para ellos. Hizo hincapié en la importancia de equilibrar la familia y la carrera, pero al mismo tiempo nunca bajó sus estándares

«.

Algunas otras actitudes que pueden guiar a emprendedores y emprendedores en el cultivo del liderazgo femenino incluyen las siguientes acciones:

• Identificar y celebrar diferentes tipos de liderazgo

Suna nota de cuál es tu concepto personal de éxito. Centrarse principalmente en las horas que alguien trabaja o un estilo de liderazgo agresivo puede conducir a suposiciones erróneas de lo que se necesita para el éxito. Haga que los equipos sean conscientes de los diversos estilos de liderazgo exitosos y de las diferentes formas de integración con las prioridades personales. Analice con las mujeres cómo aprovechan sus propias fortalezas y estilos para convertirse en líderes sénior.

• Talk habla abiertamente en tu propio camino, pero no hagas el camino de los demás

Expplica como lo hiciste con la subida de escalones, y sé honesto sobre los altibajos. Esto ayudará a otros a emprender su propio viaje,

Priorizar los comentarios diarios en lugar de las evaluaciones de rendimiento programadas previamente. Aumentar los niveles diarios de energía de las mujeres a través de la retroalimentación abierta y regular. La investigación de Bain de 2014 concluyó que los momentos cotidianos son los más críticos de la larga trayectoria profesional que las discusiones profesionales o las revisiones de rendimiento. Los intercambios diarios son particularmente importantes para las mujeres de mediana carrera, que tienen un 20% más de posibilidades de no sentir inspiración para su trabajo.

Especies dicen que el refuerzo positivo — en particular una nota de elogio por hacer las cosas bien- les ha dado un choque de ambición. Una directora de marketing de una cadena de restaurantes dice que sus gerentes señalaron que estaban examinando su trabajo fuera del proceso de evaluación del desempeño, lo que les permitió hacer una jornada laboral flexible cuando su marido vivía en otra ciudad. «La flexibilidad era una señal de que me estaba y pensaban que podía tener éxito»,

En esta línea, el emprendedor y el emprendedor deben ser conscientes de algunos puntos:

• es conscientes de la importancia de los pequeños momentos frecuentes

Los comentarios planificados e improvisados pueden aumentar la energía o tener un impacto negativo permanente. Decirle a alguien, «Te va bien», dos veces al año con una calificación de rendimiento no es suficiente. Desarrolle ambición y seguridad todos los días en pasillos y salas de reuniones.

• Abering que el gerente está comprometido a ayudarle a navegar por el difícil territorio por delante también fortalece la confianza

Aar la persona por completo, no solo la parte profesional. Con el trabajo cada vez más desafiante y la dinámica del hogar, se hace difícil para las mujeres hacer malabarismos con el gran volumen de actividades y el estrés directamente relacionado con él.

Una presidenta local de una empresa multinacional de servicios financieros rechazó dos promociones para dirigir una unidad de negocio porque las vacantes requerían muchos viajes y podían afectar su vida familiar. Cuando una alta ejecutiva llamó para decir que entendía su decisión y la apoyaba al 150%, se sorprendió. «No creo que se dio cuenta del efecto que tenía en mí. Fue sincero en lo que dijo. Unos años más tarde, la gerente de campo, dos niveles por encima de ella, se retiró y consiguió el trabajo,

Equilibrar la vida profesional y personal es parte de una conversación cultural muy amplia. Sin embargo, los gerentes y emprendedores directos pueden desempeñar un papel positivo:

• Intensificar conversaciones sobre su desarrollo profesional

Hshed discusiones abiertas y honestas no sólo acerca de sus prioridades profesionales, pero cómo se ajustan a sus prioridades personales. Desarrollar un plan de crecimiento profesional que garantice que las mujeres cumplan con los objetivos profesionales y personales.

• Refuerza el apoyo verbal con la acción

Los normas y prejuicios culturales pueden indicar inconscientemente que los objetivos fijados en el papel no son factibles por alguien en el camino hacia el liderazgo. Asegúrese de que las mujeres de su equipo puedan perseguir sus metas profesionales mientras hacen lo que es importante para ellas fuera del trabajo.

El presidente regional de una multinacional de servicios financieros dijo que su gerente le ayudó a lograr la integración entre la vida personal y el trabajo al encontrar tiempo para correr a una hora más larga del almuerzo. «En cualquier reunión, a las cinco y las cinco, él decía a los demás: ‘Tenemos que terminar porque ella va a correr’. Esto realmente me ha ayudado a establecer límites».»

Vasso la ambición y la confianza de cualquiera pasa por altibajos; eso es natural. Sin embargo, la energía necesaria para que las mujeres perseveren aumenta la probabilidad de la gran diferencia que un gerente puede hacer: apoyar a las mujeres de un período de bajo deseo y poca confianza para seguir avanzando en la vida profesional.

Todos seguros de que los gerentes por sí solos no pueden acelerar el proceso femenino de crecer en sus carreras. Necesitan el apoyo visible y constante de los ejecutivos de nivel C y de los empresarios fundadores de la empresa. Los líderes sénior necesitan posicionar claramente que la igualdad de género es una prioridad: esto es bueno para los beneficios, bueno para los precios, bueno para las partes interesadas y bueno para el futuro del negocio. La compañía también necesita la formación adecuada para ayudar a las mujeres a tener éxito. Los equipos de liderazgo deben realizar un seguimiento del avance profesional de las mujeres a partir de métricas clave y mantener todos los niveles de gestión responsables de generar cambios.

Subir la jerarquía es un largo paseo. Requiere mentores comprometidos, ambición y confianza para perseverar. Las mujeres ya están listas para conquistar los próximos pasos. Y en este escenario, las empresas que animan a los gerentes a apoyar activamente a las mujeres en el camino hacia la cumbre tendrán un mejor éxito, aprovechando al máximo todo el potencial de sus empleados.

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Liderazgo en una empresa familiar: un caso de estudio

Este artículo fue escrito por Paulo Vinícius de Oliveira, socio de LUZ, psicólogo y consultor especializado en liderazgo y desarrollo personal.

Pychólogos y expertos en gestión de personas siempre han sido convocados para discutir temas relacionados con el exercium de mando, ya sea en organizaciones, políticas o instituciones en general, una de sus tareas: preparar, identificar y encontrar personas con un perfil de autoridad, así como diagnosticar posibles consecuencias, en situaciones de grupo, de la ausencia de un gerente o de aquellas personas dotadas de capacidad de mando que se les llama también líderes

.

Recently recibió a un hombre de negocios de 29 años, heredero de un prometedor gerente de condominios que, a pesar del momento económico, ha ampliado su cartera de clientes en un 25 por ciento en los últimos tres años. El, soltero, vive en RJ con sus padres y dos hermanas menores,

Ver también:4 lecciones de liderazgo y gestión del libro El arte de la guerra

Una organización en particular ya tiene 20 empleados carece de nuevas instalaciones y, sobre todo, de herramienta de gestión. Sin embargo, la gran preocupación de este joven al que llamaremos Rui, es la transición de mando «repentino» que su padre, el fundador y presidente de la empresa quiere promover, designándolo como el principal gerente de la empresa familiar. En palabras de Rui: ‘mi padre quiere que asuma todas las responsabilidades, que yo sea el líder, porque él ya está cansado y quiere estar seguro de que el negocio familiar seguirá prosperando’.

La razón por la que Rui vino a consultar conmigo es el miedo que se le ha experimentado ante la inminencia de hacerse cargo de toda la empresa porque, ‘no se considera preparado’, ‘piensa que no entiende suficientemente la dinámica del negocio’ y, principalmente, ‘no tiene el ingenio del padre para dictar órdenes’.

Las principales dificultades de Rui como líder de la empresa familiar

Cuando hemos estado trabajando con mi cliente, hemos identificado sus principales dificultades:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal, que podría generar pérdidas o incluso la bancarrota, una hipótesis de que para él sería insoportable, porque no se imagina trabajar como empleado;
2. En ese momento, Rui comandaba el sector de mayor responsabilidad en la empresa, según él mismo, que no ‘funcionó’ sin su presencia constante y no había nadie preparado para reemplazarlo;
3. Se resistió a cobrar tareas o resultados de personas más experimentadas o más cualificadas que él asumiendo su malestar porque él mismo todavía era un estudiante;
4. Sóso tuvo que tomar una decisión por su cuenta y que no se refería a su industria, era una experiencia traumática, porque no estaba seguro de si realmente tomó la decisión correcta;
5. Cuando hubo un problema que involucraba al equipo, era necesario determinar «errores» o responsabilidades, fue el padre quien dirigió personalmente las reuniones y dio la última palabra. «Esta es una característica de él», explica Rui: «Mi padre no soporta no hablar».

M mi intervención se centró en reuniones con él en mi oficina y por videoconferencia, así como algunas visitas a la empresa.

La preocupación de

Rui por su seabilidad de liderazgo es muy pertinente porque el mero hecho de que sea el primero en la línea de sucesión de la organización no le garantiza la capacidad de comante del equipo. El nombre en un lugar privilegiado del organigrama no garantiza la participación de otros. La credibilidad es independiente de la autoridad heredada,

No hay un modelo de liderazgo correcto o estandarizado, especialmente porque se apoya la posición del líder y esto varía según el entorno, la cultura, el tiempo y los valores morales de los involucrados, entre otros aspectos. Algunas características particulares observadas en la persona del líder deben ser una fuente de inspiración para el grupo. Ya en 1921 en su trabajo Grupo Psicología y El Análisis del Ego, Freud, el padre del psicoanálisis, enseñó que un grupo no es sólo un grupo o la suma de personas, sino que constituye individuos que estarían vinculados e identificados entre sí por un objetivo común y que también se identificarían con la figura idealizada del líder, que para Freud, es sólo un líder si existe esta identificación. Por lo tanto, existe un fuerte vínculo de sentimientos que hace que el grupo cohesing.

¿Cómo trabajar las dificultades y despertar en Rui la capacidad de liderar?

Partindo estas premisas y las cinco preguntas principales señaladas anteriormente por mi cliente, la pregunta que enfatiza es: cómo despertar en Rui tal capacidad de inspirar y guiar a su equipo?

El presente caso ha despertado innumerables posibilidades que no se agotan en este estudio. Decidimos centrarnos en los cinco puntos y proponer un debate sobre ellos:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal

La constatación de que mi cliente teme el fracaso como gerente y rechaza la posibilidad de tener que trabajar como empleado externo, refuerza la certeza de que se identifica con la empresa familiar y por lo tanto no considera dejar la empresa en busca de otro logro o vocación profesional. Por lo tanto, traté de subrayar con él el lado positivo de su vocación emprendedora que es, en sí misma, indicativo de un liderazgo potencial, a pesar de la ansiedad observada debido a las incertidumbres futuras;

2. Rui lideró el sector de mayor responsabilidad en la empresa y no había nadie dispuesto a reemplazarlo

El gerente que no prepara a sus sucesores no está disponible para asumir nuevos desafíos. Después de algunas interlocuciones, se le hizo evidente cuánto se aferraba a la antigua tarea como una forma de protegerse a sí mismo y también de justificarse por no asumir misiones más grandes. Es muy común en las organizaciones, a todos los niveles jerárquicos, la centralización del conocimiento por parte de los empleados. Por miedo a ser cerrados, muchos simplemente no enseñan el trabajo que realizan, o lo hacen parcialmente – omitiendo el «salto de gato». Para Rui no había amenaza de renuncia, por lo que sólo estaría posponiendo sistemáticamente la transferencia de conocimiento y saboteando tanto a sí mismo como a la organización. Con el tiempo, comenzó a entrenar a un sustituto, comenzando a practicar lo que él mismo llamó desapego;

3. Rui se resistió a las tareas de carga o a los resultados de personas más experimentadas o más cualificadas

Es común cuando se entrena a sus equipos algunos gerentes se encargan de seleccionar a las personas que están menos calificadas que ellos mismos. Conocí a graduados de ingeniería que no admitieron tener en su personal ingenieros ya graduados, porque su currículo (gerentes) siempre debe ser ‘superior’. Esta actitud perjudica a la empresa al limitar la formación de su potencial intelectual. Lo que está en juego aquí, es el temor de ser reemplazado o suplantado por el otro, teme esto, basado en un modelo mental de comparación y exclusión de una posible amenaza.

Es importante que los líderes tengan en cuenta que nunca dominarán la totalidad de los conocimientos requeridos por la organización, y deben dejar espacio para que otros talentos también se reúnan y destaquen y puedan compartir las responsabilidades, éxitos y fracasos de cada esfuerzo.

He estado buscando trabajar con mi cliente en su inseguridad en la asignación de tareas. Estamos de acuerdo en que primero debe centrarse en dominar el negocio principal de la empresa, dejando las áreas de apoyo bajo la responsabilidad directa de los otros líderes, implementando gradualmente la cultura de transparencia en la gestión de la información, con la elaboración de procedimientos escritos para formalizar y democratizar el conocimiento y establecer reuniones y auditorías periódicas para su mejor funcionamiento.

4. Rui tuvo malas experiencias al tomar decisiones solo

Elrdis están siendo llamados a tomar decisiones en todo momento, lo que también significa tomar decisiones. Una tarea aparentemente simple que requiere mucha energía mental, porque decidir implica elegir entre múltiples posibilidades, tener que renunciar a las otras, sin embargo, renunciar no es un acto espontáneo del ser humano, y puede ser muy agotador. Además, el miedo a tomar una decisión equivocada y dirigir a la empresa por un camino indebido está en la base del estrés del líder, especialmente si tiene que actuar rápidamente y una y otra vez en un corto período. Su papel se vuelve aún más arduo cuanto mayor es su dificultad para delegar responsabilidades, es decir, si está centralizando.

En este caso, Rui se queja de tener que decidir por sí mismo. Ahora, la decisión no tiene que ser un acto solitario. Es importante que el líder convoque a expertos o personas que estén al tanto de un tema en particular para que les aconseje. Este tipo de liderazgo se llama democrático, valora al equipo y es el más común en las organizaciones modernas. Es necesario considerar la confidencialidad de los asuntos antes de involucrar a otros actores y siempre se le permitirá al líder tomar la decisión final, pero para ello el equipo debe darle información de calidad. Las decisiones tomadas al calor de la emoción o bajo la presión de los acontecimientos invariablemente resultan en posiciones apresuras con el consiguiente arrepentimiento. La decisión compartida minimiza la probabilidad de error y reduce la sensación de inseguridad, además de producir aprendizaje en el grupo.

5. Rui todavía sentía la sombra de su padre en las reuniones de resolución de problemas

Ningún líder es eterno. Su posición es perenne y depende de la creencia y el apoyo de sus líderes. Así como son elevados a la condición de líderes o héroes, son depuestados, privados de su lugar simbólico. La historia está llena de ejemplos de grandes hombres: en la política, las corporaciones o las religiones, que a lo largo de los años han sido olvidados, relegados e incluso traicionados por aquellos que una vez los admiraban y seguían

.

Es importante que cada líder tenga su propia cabeza a quien debe reflejar, de la misma manera que necesita tener una percepción de su condición de transiencia. Así que usted puede ‘pasar’ más fácilmente la porra de poder en el momento adecuado. En el presente caso, el líder padre exige que el hijo asuma su posición de mando, pero al mismo tiempo no renuncia al ejercicio diario de dirigir al equipo y siente la necesidad de dar la última palabra inhibiendo así el surgimiento de credibilidad que el sustituto carece ante el equipo.

Se necesita que se haga un fuerte ejercicio de generosidad para renunciar a su turno de hablar y darse cuenta de que es el turno de escuchar, por el bien del líder que desea ver formado. Incluso si la decisión tomada por el nuevo comandante no es la que usted tomaría, el acto de apoyarlo públicamente se convierte en un fuerte combustible para la formación de su confianza en sí mismo. Habrá la oportunidad de decirle en privado: ‘No quería impugnar su decisión, pero ¿qué hay de esta posibilidad?’. Los líderes de una organización no deben establecer una competencia de egos, sino cooperar entre sí, salvaguardando a la empresa como su propósito final.

Atributos de comando clave para el perfil probable de un líder

Ora, se mantuvo, de las situaciones que se presentaron, tratar de enumerar y conceptualizar con mi cliente algunos posibles atributos de mando, para, a partir de ahí, componer el probable perfil de a líder:

• Superior comprensión de un tema o negocio en particular, pero siempre preservando la postura de humildad en relación con el conocimiento del grupo;
• Confianza en sí mismo esciente para inspirar, desde sus propias actitudes, la confianza en los demás y ser el custodio de sus expectativas;
• Incapacidad de influir, lo que implica poder comunicarse con sus líderes– hablando el mismo idioma que estos
• Ses saber escuchar: desarrollar una capacidad de escucha suficiente para permitir que el otro también se posicione
• Suitar una postura de coherencia y congruencia, es decir, sus actitudes deben coincidir con su pensamiento y con lo que tote y hablan a través de los pasillos;
• Percee el momento adecuado para corregir/rectificar actitudes no deseadas y señalar soluciones deseables;
• Oquite el retorno positivo preferentemente colectivamente, en reconocimiento de las actitudes correctas del led;
• Punir o recompensar de manera justa, cuando esto es necesario, pero nunca exponer a un colaborador a la verguenza personal;
• Soesó abierto a dar la bienvenida a su líder en situaciones que escapan a la regla y cuando se manifiesta su sufrimiento;
• Temperamiento de los determinados: adopta la postura y las actitudes que respetan una cierta dirección pero sin miedo a volver y rectificar viejas posiciones;
• Ter posee a su líder a quien pueda referirse y consultar, consciente de la condición de transiencia de cualquier liderazgo;
• Fall en el amor tanto como puedas por tu comercio, negocio o causa.

La realidad, el liderazgo se adquiere en la práctica, no es un conocimiento innato y el líder no se forma instantáneamente en algunas lecciones. Por el contrario, camina su camino paso a paso, movido por el deseo propio, siempre aprendiendo mientras también enseña, siendo generoso y ético y a veces repasando el camino, pero imprimiendo su marca y su particular forma de conducir

.