Liderazgo: qué es, cómo desarrollarlo y errores clave

En el mundo de los negocios, el desarrollo es un elemento esencial. Las empresas con buenos líderes son más rentables y productivas. Los empleados y los equipos de trabajo, a su vez, pueden encontrar bienestar y oportunidades para el crecimiento.

Oth, sin embargo, todavía hay muchas dudas al tratar el tema. ¿El liderazgo y el liderazgo son realmente diferentes? ¿Cuál es el mejor concepto de liderazgo? ¿Cómo debe comportarse un líder en el trabajo? Y en el caso de un liderazgo deficiente, ¿cuáles son los principales riesgos asociados con?

A través de este artículo, responderemos a estas y otras preguntas. Nuestro objetivo es conseguir que expert sobre el tema. Por esta razón, continúe con la lectura y sepa todo al respecto

En este contenido, verá:

Después de todo, ¿qué significa el liderazgo?

En primer lugar, es necesario tener un concepto claro del significado del liderazgo. Sin esto, existe un grave riesgo de que cada persona interprete el asunto a su manera, dejando espacio para una gran cantidad de conclusiones

.

Algunas definiciones de liderazgo son rígidas y otras flexibles. La razón de esta enorme variedad es que el tema «liderazgo» se estudia en diferentes medios de comunicación, como la política, la comunidad, los negocios, los religiosos, entre muchas otras áreas.

Consulte, por ejemplo, la frase clásica de Peter Drucker: «la única definición de líder es alguien que tiene seguidores». El concepto es elegante y sencillo, pero también bastante completo.

John Q. Adams menciona que «si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar a ser más, eres un líder». Es decir, es algo relacionado con la postura diaria,

O otro gran ejemplo proviene de John Maxwell que cita: «un líder es alguien que conoce el camino, corre por el camino y muestra el camino»

.

Todos estos ajustes son geniales, pero también muy amplios. Dado que el objetivo de este artículo es tratar con el liderazgo empresarial, vamos a utilizar un concepto más específico: segal consiste en liderar a un equipo en la ejecución de un trabajo determinado.

También hay que tener en cuenta que hay diferentes niveles de liderazgo. Ram Charam, en el libro clásico El Gasoducto de Liderazgo, trata de 6 niveles, que van desde el líder de sí mismo, a través del líder de los demás, y llega al líder de todo un conglomerado de empresas.

Lo que nos dicen todos estos conceptos y niveles es esto: la discusión del liderazgo está lejos de ser superficial y simplista; es un área vasta y placentera de conocimiento.

¿Cuáles son los principales perfiles de liderazgo empresarial?

Todo no hace mucho esfuerzo para darse cuenta de que líderes tienen diferentes perfiles. Algunos son liberales y dejan que sus subordinados funcionen. A otros, más rígidos, les gusta controlar. También hay quienes quieren escuchar a los que los llevó y luego decidir algo,

Una teoría del liderazgo trata estos tres perfiles como: liberal, autocrático y democrático. Durante mucho tiempo se ha discutido sobre cuál es el mejor perfil, pero no hay consenso. Algunos incluso dicen que el perfil del líder varía según la situación (liderazgo situacional).

Liderazgo liberal

Una expresión francesa lassez-faire, bien conocida en la economía, expresa bien lo que significa el liderazgo liberal (por cierto, también se conoce como liderazgo laissez-faire). En la traducción libre, el término significa algo así como «simplemente déjalo hacer».

De los tres perfiles, el líder liberal es el más «cool». Cree que su equipo tiene las herramientas adecuadas para el trabajo y no necesita mucha intervención. Su trabajo es más puntual con el fin de resolver un problema aquí y otro allí. Nada demasiado intrusivo,

Liderazgo autocrático

En el extremo opuesto es el líder autocrático. En este caso, los subordinados no tienen tanta libertad y las decisiones suelen estar centralizadas. De una forma u otra, terminan pasando al líder del equipo. Así que es algo más rígido y monopolizado,

El líder autocrático cree que el equipo necesita ser dirigido y que si está ausente, el trabajo se desviará. Esto la hace muy presente y se arriesga a que la propia «piel» diga lo que se debe hacer, cómo, cuándo y por quién, entre otros aspectos,

Liderazgo democrático

El líder democrático no dirige el equipo, maneja ‘con’ el equipo. Para entender este estilo de liderazgo, la palabra clave es colectivismo. El líder cree que los problemas deben ser resueltos como un equipo, así que trate de escuchar a sus compañeros de trabajo tanto como sea posible.

Debemos señalar que el líder democrático no es un punto medio entre los dos primeros tipos de liderazgo. No es medio liberal y centralizado. Su principal ventaja —la sensación de «nosotros»— es también su desventaja: pierde velocidad en sus decisiones.

Liderazgo situacional

Sa tal cosa como los tres perfiles de liderazgo son importantes. A veces, como en el centro de una crisis, el líder que arriesga su propia piel y toma las decisiones para el equipo es crucial. En otras situaciones, los estilos liberales o democráticos pueden lograr mejores resultados.

En adición, ningún líder es liberal, autocrático o democrático el 100% del tiempo. Su perfil termina variando tanto según el contexto de trabajo como el nivel de madurez de su equipo de empleados. Por lo tanto, el espacio está hecho para el llamado liderazgo situacional,

El líder situacional tiene una predeterminación (liberal, autóctona o democrática), pero sabe que lo más importante es «bailar a la música». Con esto en mente, su posición dependerá de lo que es más importante para la empresa y para el propio equipo de trabajo.

¿Cuáles son los principales desafíos del liderazgo empresarial?

El trabajo del líder es resolver problemas. Si no hubiera cuellos de botella, no habría demanda de liderazgo. Con esto en mente, surge la pregunta: ¿cuáles son los principales desafíos de alguien que, en esencia, es un solucionador de problemas? Vamos a explicarlos,

Formar buenos equipos de trabajo

En cuanto talentoso y autónomo como el líder es, no trabaja solo. Se necesita un equipo que representa tus manos, ojos, piernas y cabeza para resolver algunos puntos y tocar los procesos diarios. El problema es que no es fácil hacer buenos equipos.

Algunas encuestas muestran que el 88% de los líderes encuentran difícil encontrar mano de obra calificada. El punto es que, además de contratar, el líder necesita integrar, involucrar y capacitar a los talentos para formar verdaderos equipos. Este combo no es fácil,

Administrar recursos limitados

Todos los recursos que pertenecen a la empresa son limitados. El tiempo, la energía y el dinero sólo existen hasta cierto punto. No importa cuán dedicado esté tu equipo, tu día solo tiene 24 horas. El rol del líder es aprovechar al máximo estos recursos limitados.

El problema es que esto no es tan simple, ya que implica una serie de decisiones del tipo seres, en las que hay que decidir por una cosa u otra. Por ejemplo, invertir en el proyecto A o B. Si las decisiones de asignación de recursos son malas, el líder tendrá resultados negativos.

Usa más influencia que poder

El líder empresarial tiene poder posicional. En el sentido jerárquico, está un paso por encima de sus líderes, por ejemplo, como gerente o coordinador. Esto le da el poder de exigir algo a los líderes, así como ofrecer bonificaciones o imponer castigos

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El problema es que el uso excesivo del poder termina erosionando las relaciones interpersonales. Si el líder usa su autoridad excesivamente, puede perder el apoyo de los subordinados y dejarlos desanimados. Así que el desafío es influir en las personas para hacer algo voluntariamente,

No te cargues con cosas triviales

El líder es una función estratégica. Es el papel del líder dirigir subordinados, así como señalar errores, ofrecer retroalimentación y garantizar la calidad del trabajo. El problema es que algunos líderes se agobian con lo trivial y no logran cumplir lo que realmente importa,

En algunos casos, la carga proviene de la burocracia, como llenar informes o levantar métricas de vanidad. En otras circunstancias, proviene de una excesiva «política», de estrechar la mano, de visitar nuevas unidades de negocio y de aparecer en los eventos. El punto es que el líder deja de liderar,

¿Cómo afecta positivamente el liderazgo a la empresa?

El éxito de una empresa depende de muchos factores, como su abilidad para innovar y anticiparse a las amenazas del mercado. Pero hay algo aún más importante: encontrar y contratar buenos líderes. ¿Por qué? Debido a que los líderes eficientes se adelantan a su tiempo, forman buenos equipos, reconocen oportunidades y multiplican los recursos financieros. ¡Aprende más al respecto a continuación!

Pone el negocio un paso por delante

Buenos líderes son más perspicaces que la persona promedio. Pueden anticipar ciertas amenazas y prepararse para ellas, así como identificar y adoptar buenas oportunidades. En un mercado altamente competitivo, está un paso por delante vale oro.

Pero, después de todo, ¿por qué sucede esto? No es que el líder tenga un sexto sentido o algo así. Lo más probable es que tenga suficiente experiencia para «leer» las pistas del mercado, así como una buena network para recibir información valiosa.

Elimina las incoherencias y el desperdicio

En las que ya se ha explicado, cada empresa tiene un conjunto limitado de características. Pero, ¿qué sucede, entonces, cuando estos recursos se desperdician o se desperdician? No tienes que pensar demasiado: la compañía va en un curso de colisión con el fracaso a medio plazo.

El líder tiene el deber de asegurarse de que esto no suceda. Para ello, diagnostica incoherencias y problemas, luego estudia y aplica estrategias para neutralizar y corregir el problema. De esta manera, gura que los recursos se utilizan correctamente.

Subsidia la formación de futuros líderes

Ningún líder se queda para siempre en la compañía. Tarde o temprano, debería salir y dejar que otro profesional ocupe su lugar. El problema es que este proceso de sucesión no es fácil, y si alguien que no está entrenado toma la iniciativa, el daño será grande,

En este caso, el líder también tiene un papel clave: ser un multiplicador del conocimiento. Debe preparar a otro profesional para sucederlo en el momento adecuado. Por lo tanto, la transición se hace más fácil, y tanto la empresa como los profesionales se benefician.

Promueve una mentalidad de crecimiento

El término escestión designa un modelo mental, es decir: una forma de pensar sobre algo. Los grandes líderes confían en una mentalidad de crecimiento. Saben que el mercado no tiene límites fijos y que es posible lograr resultados fuera de la curva.

Es interesante que esta mentalidad sea contagiosa. Si el líder cree en el crecimiento, sus subordinados también tienden a creer. Esto no sólo genera más esperanza para el futuro del negocio, sino que también promueve más energía, audacia y compromiso diario.

¿Cuál es la relación entre liderazgo y motivación?

¿Qué significa la palabra «motivación»? En resumen, la motivación es la energía que impulsa a las personas a realizar ciertas actividades. La teoría de la psicología dice que esta energía es intrínseca a cada persona. Así que es más bien un automotriz. Entonces, ¿cuál es el papel del líder?

En esencia, el líder tiene la tarea de crear las condiciones para que exista la motivación.

Para ser más claro, ver la teoría de la jerarquía de necesidades. Fue redactado por el psicólogo Abraham Maslow. Según Maslow, la motivación nace de la búsqueda de las personas para la satisfacción de sus necesidades. Estas necesidades existen en la siguiente secuencia:

1. Escución fisiológica (comer, dormir, beber agua, etc.);
2. Es necesario (estabilidad laboral, seguridad familiar, etc.);
3. Escumos sociales (hacer amigos, chatear, amar, etc.);
4. Consa del seno (reconocimiento, estado, autoestima);
5. Necido de logros (sentir que has logrado algo).

Hising this hierarchy, the role of the leader is to ensure that there are conditions for the professional, within the organization, to find opportunities to meet their needs. Para ello, junto con RRHH, el líder debe promover buenas prácticas. Aquí hay algunas sugerencias:

1. Avaluar la temperatura, la humedad y la acústica del lugar de trabajo;
2. Soment buenas prácticas y políticas de seguridad en la ejecución de tareas diarias;
3. Agarnta que los talentos sienten cierto grado de estabilidad en el empleo;
4. Crear momentos para la interacción con compañeros de trabajo, como una hora feliz;
5. Abeca un fuerte sentido de la meritocracia
6. Mean reuniones uno-a-uno con frecuencia y proporcionar comentarios consistentes
7. Esarchacta una buena política de puestos y salarios;
8. Crear un programa para la formación de nuevos líderes y la sucesión de la alta dirección.

Estas prácticas crean condiciones para que los talentos satisfagan sus necesidades dentro de la empresa. Como resultado, ciertamente ayudan a estimular la automotivación. Es decir, los propios talentos sentirán más espíritu para lograr resultados superiores.

¿Cómo desarrollar el liderazgo dentro de la empresa?

El desarrollo del liderazgo empresarial es esencial. Es necesario reflexionar sobre los programas para formar profesionales que ocupen puestos directivos, además de aquellos que ocuparán estos puestos en el futuro. En este tema, presentamos algunos consejos de desarrollo.

Recuerde: se requiere auto-esfuerzo

Imagine a un atleta de alto rendimiento, como un corredor de 100 metros. Puede contar con una estructura olímpica, el mejor equipo y técnicos. Sin embargo, si no se involucra, mejorando a sí mismo diariamente, difícilmente tendrá resultados sorprendentes.

Con el líder de negocios no es diferente. Necesita querer «afilar», es decir, mejorar cada día. Así que comience por hacer que el líder sea consciente de que, en su mayor parte, el desarrollo depende de sí mismo

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Adoptar un programa de mejora del liderazgo

El liderazgo correcto depende de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes. Estas competencias deben ser desarrolladas por el líder con el apoyo de la empresa. Con este fin, es interesante iniciar un programa de mejora del liderazgo.

In además de la formación tradicional, el programa puede confiar en comentarios, chats ejecutivos, estudios de casos, evaluación de rendimiento, seguimiento con psicólogo, etc. En este caso, la intención es ofrecer las aportaciones adecuadas para que el líder crezca.

Trabajar con metas y objetivos bien establecidos

El jefe del equipo, como cualquier otro tipo de profesional, necesita ser atacado. Debe entender lo que la empresa espera y cómo su esfuerzo diario, junto con el equipo, puede contribuir a la estrategia general de la empresa que se está logrando.

Portanto, adopte una buena iniciativa de focalización. Deje claro cuál es la estrategia de la empresa y cuáles son los objetivos a largo plazo, así como cómo estas pautas se desarrollan en objetivos para el líder y su equipo de trabajo. De esa manera, obtendrá mejores resultados,

Implementar nuevos programas de desarrollo de liderazgo

Trabajar a los actuales líderes de la empresa es sin duda una misión importante. Pero también es necesario mirar al futuro y preparar a los buenos profesionales para ocupar cargos de liderazgo en los próximos 5 años. Es decir, es necesario «preparar» quién está en la base,

Hay muchas maneras de hacerlo. Un programa trainee que selecciona y prepara a jóvenes talentos para puestos gerenciales es una buena iniciativa. También es necesario adoptar programas de reclutamiento interno, planes de carrera y sucesión, así como capacitación única.

Ofrezca recompensas que sean estimulantes

Finalmente, recuerde que las buenas recompensas pueden ayudar en el desarrollo del liderazgo. El líder tiene una gran responsabilidad. Si todo sale mal, se le cobra. Del mismo modo, si todo va bien y si los goles son superados, debe ser reconocido e incluso recompensado

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Hay varios tipos de recompensas, y es posible dividirlas entre financieras (como un bono o reparto de beneficios) y no financieras (como un día libre o un espacio de estacionamiento exclusivo). El punto es que ofensores recompensas que estimulan el liderazgo.

¿Qué habilidades no pueden faltar en el líder?

En explicarse, el éxito del liderazgo es una función que depende no sólo del líder, sino también del contexto y del equipo de trabajo. En cualquier caso, para el éxito, ciertas competencias deben ser compartidas por cada líder empresarial.

R primero es la capacidad de tratar con personas. El líder es el que realmente gestiona a las personas en la empresa porque selecciona, entrena, alinea y desconecta a los profesionales. Por lo tanto, el líder necesita tener tacto para tratar tanto con equipos presenciales como con equipos remotos.

O otra competencia esencial es la visión a largo plazo. Las acciones del líder no sólo deben apuntar al «ahora». Su función es diseñar el futuro y evaluar lo que se debe hacer hoy para que los resultados sean mejores. Una vista inmediata no permite eso,

Algamos también destacan la inteligencia emocional. Más que el coeficiente intelectual, el líder debe tener preparación emocional para actuar en situaciones difíciles, como crisis importantes y problemas posteriores. Esto garantiza que, en momentos volátiles, pueda hacer una buena gestión del cambio.

¿Cuáles son los riesgos de la ausencia de un buen liderazgo?

La ausencia de un buen liderazgo puede añadir muchos problemas. En primer lugar, no se lograrán los impactos positivos del buen liderazgo (presentado en el tema cuatro). Peor aún: la empresa y los profesionales pueden verse gravemente afectados. ¡Mira cómo adelante!

Consecuencias para profesionales y equipos

El liderazgo de los líderes se traduce en varios problemas en la creación y administración de equipos. Cabe señalar que los subordinados tienden a replicar el comportamiento de su superior inmediato. Así que si el líder es malo, es probable que el equipo replique sus malas prácticas,

S subordinados pueden tener una serie de otros problemas, echa un vistazo a los principales:

1. Desdedo orientado a la
2. Support para realizar tareas complejas;
3. S dificultades para establecer una relación vertical (líder
4. Ador del clima organizacional (haciéndolo tóxico);
5. Insectación de un punto de referencia para las prácticas diarias;
6. La alineación de todo el equipo de trabajo.

En estos problemas, es más probable que los profesionales con talento decidan dejar la empresa o buscar una colocación en otro equipo/sector. Además, se vuelven menos satisfechos con el entorno de trabajo, convirtiéndose en detractores.

Consecuencias para la propia empresa

La acumulación de consecuencias negativas en el micro (profesionales y equipos) resulta en problemas en la macro (empresa). Esto significa que un liderazgo deficiente puede poner a la empresa en riesgo, generando más debilidades y haciéndola susceptible a amenazas externas.

Altos puntos de liderazgo deficiente dentro de la empresa se enumeran a continuación:

1. Spotía del tacto para anticipar las variaciones del mercado
2. Dificulto encontrar y retener talento, así como formar los mejores equipos
3. Instruyendo en el número de errores, accidentes y conflictos en el trabajo
4. E costes operativos decreatural;
5. Reducidos resultados financieros, como el beneficio y la rentabilidad del negocio.

Si no se abordan estos factores, la empresa puede tener serios problemas para permanecer en el mercado. El primer paso, por supuesto, es asegurar que el liderazgo se desarrolle adecuadamente

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Ahora estás en el tema, entiende cómo promover un buen liderazgo en la empresa y cuáles son los beneficios de eso, además de los riesgos de un mal liderazgo. Recuerde siempre que el éxito del liderazgo depende del líder, pero también del contexto y del propio equipo de trabajo. Si usted puede desarrollar estos pilares, usted logrará grandes resultados,

Yying a nuestro artículo? ¿Has tenido alguna pregunta al respecto? ¿Quieres compartir algo de tu experiencia? ¡Así que ahora es tu turno! Aproveche la oportunidad de dejar su comentario.

Liderazgo en la empresa: ¿Sabe cuáles son los mayores impactos? Pontomais (DotMais)

Una figura de líder se muestra como un gran pilar que sostiene a la organización. Por lo tanto, podemos afirmar que los impactos del liderazgo en la empresa son capaces de definir la dirección de una empresa, involucrando a los empleados, involucrándolos con objetivos y generando resultados diferenciados. Los impactos que los líderes tienen en sus equipos han sido estudiados durante décadas, debido a la gran influencia que tienen en el entorno organizacional. A lo largo de los años, varias investigaciones han ido evolucionando y se han hecho nuevos descubrimientos. Vea en este post las últimas noticias sobre los impactos del liderazgo en la empresa!

Un gran líder vale más que el oro

¡No es una exageración! El liderazgo inspirador puede tener más impacto en los empleados que la remuneración en sí misma o los beneficios. Esto se debe a que el grado de motivación que alcanza corresponde a necesidades más altas, que implican valores personales, autoestima, reconocimiento, satisfacción, entre otros aspectos. Un gran salario puede, sí, retener a un empleado en una empresa. Pero los líderes reales hacen que la estancia de tu equipo sea una opción y no una razón que te haga sentir atrapado. Este factor se refleja directamente en el rendimiento.

Líderes capacitan a sus empleados

En muchos entornos, aquellos que dictan las reglas siempre tendrán más influencia en lo que sucede a su alrededor. En una organización esto no es diferente. Cada regla de conducta, no importa cuán libre sea la dinámica entre los miembros de un grupo, ocurre de arriba hacia abajo. Incluso la autonomía es un valor enseñado. Esta jerarquía puede producirse en función de:

• poderes
• autoridad
• competencia
• situación; o
• de id

.

Más, es un conjunto de todos estos factores, que varían según la cultura de la empresa. Los líderes representan los valores de la institución para sus líderes y son los que transmiten, al principio, lo que se aprenderá y, más tarde, circulará entre las personas. Por lo tanto, es posible afirmar que capacitan a los empleados en un contexto organizativo, ya sea a través de sus actitudes, discursos o sus acciones.

Los impactos del liderazgo en la empresa pueden determinar el clima organizacional

El clima organizativo es la percepción que el empleado tiene sobre la calidad de su contexto laboral. Esta cualidad está condicionada a la satisfacción de estos empleados, siendo la representación de lo que piensan y sienten sobre la organización. Por lo tanto, el liderazgo llega a ser un catalizador, es decir, todo lo que ocurre en la dinámica organizacional se transmite y recibe mutuamente entre líderes y líderes. En relación con el clima organizacional, el líder tiene el poder de facilitar la comunicación, dar voz a los empleados, crear soluciones, mediar en conflictos y difundir valores que mejoren la vida diaria de su equipo.

Sin liderazgo no hay enfoque

El enfoque es lo que dará sentido a cada acción pequeña y grande realizada por los empleados. Las tareas sueltas y desalineadas son resultados directos de un liderazgo no preparado. Un equipo está unido por objetivos comunes. Por lo tanto, el enfoque de sus miembros debe ser el mismo para que, de hecho, sea un grupo. De lo contrario, sólo serán las personas que trabajan sin un propósito o ninguna implicación con el resultado final. Ahora que ha entendido que los impactos del liderazgo en la empresa son decisivos en una empresa, también aprender 4 consejos sobre cómo lidiar con los empleados difíciles! Pontomais es líder en el mercado de control de puntos y gestión de viajes. Hay 5.000 empresas y 110.000 usuarios en toda América Latina. Una plataforma sencilla, económica y segura. Así, siendo la solución más moderna e innovadora para reducir los procesos burocráticos. Por lo tanto, asegurar que las empresas están dentro de la ley. No pierdas tiempo, HAGA CLIC AQUI, conozca a Pontomais y venga rhevolucionar la gestión de su empresaInviewcontacto con nosotros conocer nuestros productos y servicios. Nos vemos pronto 🙂

Liderazgo ajustado: para cambiar la empresa, también es necesario cambiar

Resución de la filosofía lean en una empresa implica varios cambios de paradigma, no sólo en los procesos, sino también en la forma en que las personas interactúan. Esto requiere nuevas habilidades de los líderes, que juegan un papel clave en el cambio de prácticas, modelos mentales y actitudes.

Este es evidente cuando, por ejemplo, algunos líderes están insatisfechos con la velocidad de transformación e inestabilidad de los resultados, señalando factores como la falta de compromiso y disciplina de sus equipos. Sin embargo, cuando analizan las causas profundas de esta insatisfacción, a menudo concluyen que el problema es realmente en sí mismos. Es decir, los procesos y los sistemas de trabajo comenzaron a cambiar, pero el liderazgo a menudo se quedó atrás, reproduciendo los modelos de gestión tradicionales.

Estos líderes comienzan a darse cuenta de que también necesitan cambiar su estilo de gestión y, además, propagar este cambio a lo largo de la cadena: gerentes responsables de la gestión de presidentes de las áreas de equipo.

Pero cambiar en qué dirección? ¿Cuáles serían las características de un «líder magro» o un «administrador magro»?

Aunque no hay una respuesta sencilla a esta pregunta, nuestra experiencia en ayudar a varios líderes en esta reflexión señala algunos cambios que son importantes en el papel de los líderes, en las cinco dimensiones de la transformación magra: propósito, procesos, gestión y sistema de liderazgo, empoderamiento de las personas y modelos mentales.

Propos: crear alineación en torno a objetivos desafiantes

El cambio en las semillas requiere que la gente salga de su zona de confort. Para que esto suceda, el propósito debe ser claro. La directriz magra debe crear alineación en torno a una situación futura que debe lograrse.

Todo parte comienza definiendo claramente el salto de rendimiento que desea lograr. Anhelar mejoras tímidas, además de no ser suficiente en los tiempos actuales, llevar a la gente a creer que simplemente hacer más de lo mismo será suficiente. La transformación ajustada está impulsada por metas desafiantes que requieren diferentes formas de pensar y trabajar. Pero, ¿cómo no caer en la trampa de establecer metas en las que nadie cree?

Una herramienta magra que soporta este proceso es Hoshin Kanri. Este proceso, descrito en varias fuentes, como el libro de Pascal Dennis «Making the Right Thing Happen», crea una intensa interacción vertical y horizontal en la organización, alineando los objetivos, directrices y acciones necesarias para lograr un conjunto bien enfocado de metas, o el verdadero norte.

Esta alineación debe apuntar a una visión compartida de la etapa futura que se desea para la organización, en todas las dimensiones de transformación. Para ello, un diagnóstico y establecimiento de la situación deseada utilizando el Marco de Transformación LTFLean puede ser muy útil.

Procesos: agregación de valores de dibujo para el cliente

S liderazgo magro asume que buenos procesos conducen a buenos resultados. Por lo tanto, tiene un enfoque muy fuerte en el diseño y soporte de procesos que agregan valor a los clientes.

Para ello, el líder magro necesita conocer profundamente los conceptos y herramientas lean, así como los procesos de la empresa. Algunos líderes todavía tienen la visión distorsionada de que la magra es algo simplemente operativo, sobre lo cual no necesitan tener más que información superficial. Durante mucho tiempo se ha demostrado que el sistema lean es un sistema de negocio, estratégico para la empresa, y que todos los líderes necesitan aprender sus conceptos y herramientas, y especialmente sus conexiones con las necesidades del cliente.

Una primera decisión importante de convertirse en un líder magro es la humilde comprensión de la necesidad de aprender, seguido por la voluntad de profundizar su conocimiento del sistema lean y sus aplicaciones a todas las dimensiones y áreas del negocio.

Con este conocimiento, el líder magro podrá lograr el rediseño total de los flujos de valor de la empresa, rompiendo los silos organizativos, con el fin de ofrecer valor a los clientes con el menor tiempo de entrega y desperdicio.

Cogestión de sistemas y estilo de liderazgo: practique la actitud gemba

El proceso de administración también debe rediseñarse para admitir procesos de agregación de valores. Por ejemplo, la detección de variaciones realizadas sólo en reuniones de gestión sin fin con presentaciones de Power Point al final del mes es incompatible con la filosofía lean.

El líder magro adopta la actitud gemba: cuando se enfrenta a un problema verá en el sitio, pregunta por qué, muestra respeto.

Esto es compatible con una serie de prácticas de gestión lean. Los objetivos de Hoshin Kanri se implementan en las células de trabajo, y las variaciones son identificadas visualmente y abordadas rápidamente por los equipos a través de la gestión diaria. Los gerentes apoyan la resolución de problemas y el mantenimiento de flujos a través de rutinas de interacción directa con equipos como la cadena de ayuda, el paseo de gemba y el trabajo de liderazgo estándar.

La forma en que el líder magro se relaciona con su equipo para obtener resultados también es diferente. No es el tradicional «hazlo a mi manera», el gerente autoritario que quiere resolver todos los problemas, sin conocerlos en profundidad, impidiendo que sus equipos piensen y asuman la responsabilidad. Tampoco es el estilo de «hazlo a tu manera», en el que algunos gerentes establecen metas y no discuten con sus subordinados cómo lograrlos.

El liderazgo de la semilla «viene conmigo», es decir, cuestiona a sus subordinados sobre las propuestas de mejora de procesos, hasta que se demuestre que cumplen con los propósitos descritos y eliminan los residuos, utilizando consistentemente lean.

Personas: desarrollar solucionadores de problemas

El sistema lean tiene varias herramientas, cuyo objetivo principal es exponer y resolver problemas rápidamente. Saber definir correctamente qué problemas hay que resolver, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, y establecer contramedidas con el método científico es la esencia de la filosofía lean.

Desarrollar a todos los miembros de su equipo como solucionadores de problemas es la tarea principal de un líder magro. Esto es lo que Mike Rother llama un entrenador kata, en su libro «Toyota Kata», es decir: cada líder debe actuar como entrenador de su equipo, desarrollando la capacidad de resolver problemas. Para ello, una habilidad para ser desarrollado es saber cómo hacer la pregunta correcta, en lugar de tratar de dar la solución. A través de este proceso, se alienta a las personas a pensar, entender la situación y las causas, establecer acciones efectivas y asumir responsabilidades.

Pero para esto, el líder primero necesita desarrollar sus propias habilidades de solución de problemas (mejora kata). Al igual que todo en lean, esto sólo se aprende haciendo, resolviendo con problemas de método de varias dimensiones, de simple a estratégico.

Pending on the use of the A3 process has greatly supported the development of leaders’ problem-solving skills as well as their ability to develop their teams. Una buena ilustración de cómo esto puede ocurrir es descrita por John Shook en su libro «Managing for Learning», en el que el Gerente Sanderson desarrolla un miembro de su equipo (Porter), mientras establece medidas mucho más efectivas para abordar un problema organizacional.

Modelo de trabajo: para ser un ejemplo de transformación

El sistema magro requiere varios cambios de modelos mentales. Por ejemplo: es bueno exponer problemas e identificar sus causas (frente a ocultar problemas y buscar culpables), todos resuelven problemas diarios (frente a expertos alejados de la gemba), se centran en procesos que agregan valor a los clientes para lograr resultados sostenibles (frente a centrarse en resultados financieros inmediatos), etc.

No hay una frase más verdadera que la que dice: «Todo el mundo se comporta en una organización a imagen y semejanza de su líder». Pero la gente observa y sigue la práctica mucho más que el habla. El líder magro juega un papel clave en el cambio de modelos mentales a través de su ejemplo.

Una actuación de usted en la gemba, haciendo las preguntas correctas, y mostrando interés en el trabajo de los equipos en la resolución de problemas y la eliminación de residuos, puede tener un efecto transformador en las personas, en la dirección de construir y propagar el modelo mental que se desea. Por otro lado, una actitud incoherente hacia la disciplina y los principios magros puede tener un enorme efecto destructivo, pasando el mensaje de que el discurso magro no debe tomarse tan en serio.

Estos son solo algunas referencias a aspectos importantes del liderazgo magro. Cada organización debe establecer el tipo de líder que necesita desarrollar para su viaje magro para avanzar. Cada líder debe analizar sus brechas, entre sus prácticas actuales frente a las deseadas, y elaborar un plan de desarrollo. La única manera de desarrollar nuevas habilidades es aprender haciendo, que se puede facilitar a través de un proceso de entrenador con un sensei magro.

Si ocupas una posición de liderazgo en una empresa que ha ido avanzando en la aplicación del sistema lean, haz una reflexión: en la que tú y los otros gerentes necesitan cambiar?

Liderazgo inspirador: Cómo los líderes pueden inspirar a los equipos Innovación

El trabajo de un líder no es sólo motivar, sino también inspirar. Al practicar un liderazgo inspirador, las empresas pueden alcanzar un nuevo nivel de productividad: las personas inspiradas son el doble de productivas que las que solo están satisfechas. Además, empiezas a contar con empleados que creen en sus valores y en el potencial de la empresa.

En breve, muchos líderes se centran más en motivar que en inspirar. En este artículo, comprenderemos la importancia de inspirar el liderazgo, lo que los iconos empresariales como Richard Branson y Simon Sinek piensan al respecto, y cuáles son las características clave de los líderes inspiradores. Vamos,

Por qué es importante inspirar

Richard Branson es uno de los mayores empresarios del mundo, fundador del grupo Virgin, con docenas de empresas y autor de libros que han inspirado a personas durante décadas. En su visión, la capacidad de inspirar es la habilidad principal que un líder puede tener,

Pero creer que las empresas exitosas tienen líderes que aportan energía, pasión, compromiso y conexión con el negocio. Pero no es sólo Richard quien piensa eso. Según una encuesta de IBM realizada por 1.700 CEOs en 64 países, las habilidades más importantes de los líderes se centran en la necesidad del cliente, la capacidad de colaborar e inspirar.

Las empresas del grupo Devirgin son ejemplos perfectos de liderazgo inspirador. Para Richard, «cuidar de la gente es importante. No puedes ser un buen líder si no te gusta la gente y despiertas lo mejor de ellas». Para involucrar e inspirar a los empleados en todo el grupo Virgin, Richard ha implementado una visión que está en el corazón del negocio.

Se quiere que tu empresa también sea así? Siga el siguiente consejo,

Cómo una empresa puede fomentar un liderazgo inspirador

Todo todo comienza con por qué. Esta es la lección principal de la conferencia mundialmente famosa del consultor y autor Simon Sinek. Explica que las empresas exitosas no son famosas por lo que hacen, pero por la razón por la que lo hacen,

Salempresas como la de Apple, por ejemplo, ofrecen más que dispositivos tecnológicos. La compañía desafía el status quo (por qué) a través de excelentes productos de diseño (cómo), que son computadoras (qué).

Confiar la conferencia completa:

Cuando entiende el propósito detrás de los productos y servicios, la empresa tiene el potencial de inspirar a todos sus empleados. De esta manera, contratará a aquellos que se alineen con esta razón y puedan dedicarse a la empresa.

Puede obtener más información sobre cómo tener un propósito en este post.

El papel del líder, a partir de ahí, es dejar que el propósito de toda la empresa se muestre, inspirando a sus líderes a través de ella. Algunas características son esenciales en este contexto. Echa un vistazo a continuación.

Características inspiradoras del líder

¿Estarías listo para practicar un liderazgo inspirador? Echa un vistazo a algunas características típicas de los líderes que tienen este diferencial.

• Positividad: Los líderes inspiradores pueden encontrar el lado positivo de las situaciones cotidianas

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• Apreciación: aquellos que no se sienten valorados y apreciados en el lugar de trabajo no están satisfechos ni inspirados. Los seres humanos necesitan gestos de gratitud para sentir que su trabajo vale la pena,
• Avisión del futuro: el liderazgo no puede preocuparse sólo por el presente. Las empresas que no piensan en el futuro tienden a perder competitividad. Es por eso que los líderes inspiradores saben a dónde va el equipo y sus acciones se centran en ese objetivo.
• Feedback: Es importante proporcionar comentarios de una manera inspiradora para los empleados. Sin embargo, debe ser un intercambio. Los líderes también deben saber cómo escuchar y alentar a las personas a compartir sus opiniones e impresiones constructivamente.
• Comunicación: esta es la principal habilidad de inspirar a los líderes. No puede inspirar a los empleados sin comunicarse eficazmente con ellos. Además, es necesario pasar ideas, órdenes y tareas sin crear ruido y sentimientos equivocados. Echa un vistazo a nuestro post en comunicación no violenta.
• Confianía: otra característica esencial para la práctica de un liderazgo inspirador. La confianza se construye gradualmente, debe ser mutua y basarse en la honestidad y la integridad

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• Inpiración: Los líderes inspiradores son impulsados por su propia inspiración. Están motivados porque creen en el propósito de la empresa y entienden lo importante que es su trabajo en el mundo,

En cuanto que ha visto, el liderazgo inspirador tiene el potencial de llevar el éxito a las empresas y motivar a los empleados. ¿Listo para aplicar este concepto en tu día a día? Si está interesado en el contenido de liderazgo, también le gustará nuestro e-book:

SA RESPONSABILIDADES DE LA PRIMERA POSICION DE GESTION

Liderazgo horizontal - Insper: Educación Superior en Negocios, Derecho e Ingeniería

Tesas, gestión, comportamiento, competitividad… El mundo está en constante cambio y a una velocidad increíble. Seguir este movimiento es el gran desafío de los nuevos tiempos tanto para la vida cotidiana de las personas como para las empresas. Ya no es posible mantener estructuras y posiciones inflexibles en cualquier área. Preocupadas, muchas corporaciones comienzan a repensar su modelo. La pelota de la época es el papel del líder que necesita desvestir los trajes de «todopoderoso» y tomar una posición más flexible: la del líder horizontal.
Para Ecléa Hauber, profesora del Instituto Insper de Enseñanza e Investigación, es hora de un liderazgo más participativo y compartido, en el que líderes y líderes tomen decisiones juntos y elijan cómo lograr resultados más competitivos. «La gente necesita sentir que pertenece a un proyecto y a la corporación, y eso los motiva», dice hesa, explicando que lo que impulsa este nuevo estándar es la necesidad de innovación, creatividad y flexibilidad.

El ejercicio de liderazgo puede y debe aplicarse en todos los niveles de la organización. Y es importante preparar a la gente para que se eleve a través de las filas. «Nunca dejes lagunas, porque los espacios vacíos debilitan el rendimiento y la corporación «, dice Hauber.

Rese Clara Linhares. de la Fundación Dom Cabral, recuerda que la horizontalidad exige un alto rendimiento del líder, con metas cada vez más alias y aprendizaje constante. Para lograrlo, el líder necesita compartir conocimientos y experiencia. «El conocimiento guardado no sirve de nada solo para nada que no llegues a ninguna parte. Es necesario compartir conocimientos y experiencias». enfatizar

s.

Sullivan Franca. presidente de la American Coaching Society, dice que actualmente el líder no relacional tiene serios problemas. «El líder relacional tiene varias habilidades: educador, gerente, entrenador de equipo y debe saber escuchar. Es el guardián de todo. Asume el cargo de entrenador y también desempeña el papel de entrenador. Percibe los diversos momentos de una situación y actúa de la manera más apropiada», señala.

Para Alberto Ruggiero, consultor de Mosaic Training & Development. la flexibilidad es quizás la cualidad más importante para el líder. Esto se debe a que una serie de razones influyen hoy en día en el trabajo en las organizaciones: nuevas tecnologías, formas de realizar el trabajo, diversidad, complejidad, varias generaciones trabajando juntas en el entorno de trabajo. Señala que si el líder no tiene la menor flexibilidad para lidiar con temas tan diferentes, es difícil conseguir el compromiso y el compromiso de la gente.

RESISTANCE

«El liderazgo horizontal es una cuestión de cultura empresarial. La filosofía se impone por la parte superior, pero si la alta dirección exige innovación, creatividad y resultados, sin horizontalidad, la empresa estará condenada al fracaso», afirma Clara Linhares. De acuerdo con esa declaración. Alberto Ruggiero añade que la gente quiere ser escuchada y que cada vez más acepta los líderes de los menús que eligen sólo «mando y control». «Si la cúpula organizativa tiene un estilo centralizador. será difícil modificar algo», dice el consultor.

Coacher Sullivan Franca reflexiona sobre que la resistencia no está necesariamente relacionada con la edad de los líderes. «Hablar de resistencia en las personas de su edad es un problema relativo», dice. «He visto a 65 años liderando equipos más abiertamente que muchos de 30, más conservadores. Toma madurez por parte de la cúpula. líderes y líderes»

SON PHILOSOPHY ISSUE

Para Ruggiero, el tamaño de la empresa no es el factor principal a tener en cuenta al hablar de la nueva figura del líder, sino de la filosofía de acción de la corporación. Incluso porque hay grandes empresas en las que la postura de liderazgo sigue siendo arcaica y desconectada con las nuevas demandas empresariales. Por otro lado, hay pequeñas empresas que tienen una filosofía de liderazgo moderno y, a pesar del ambiente de presión y centrada en la búsqueda de resultados, hay flexibilidad y una preocupación genuina por las personas. Sin esta preocupación, la gente tiende a seguir otros caminos,

En Brasil, algunas empresas ya operan bajo la filosofía de la horizontalidad del liderazgo. «Sin embargo, dado el tamaño del país y el número de empresas existentes, todavía estamos en un nivel más bajo en comparación con las empresas en Europa y Estados Unidos», dice ruggiero. El problema aquí, según el consultor, radica en el modelo mental empleado por los líderes. Muchas personas se colocan en una posición de liderazgo porque han sido grandes técnicos y no están preparadas para tomar el nuevo puesto. «¿Cómo puede un profesional adoptar el liderazgo horizontal si continúa actuando bajo el viejo paradigma?», pregunta. Esto sigue ocurriendo en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes,

Fuente:Medicina Social – 01/04/2014

Liderazgo femenino: ¿cómo puedes abrir puertas?

Publicado: 6 de marzo de 2017 Actualizado: 17 de junio de 2020Melissa Artabane

Melissa Artabane es directora del Consejo Mundial para programas de liderazgo y diversidad de mujeres en Bain & Company.

A caminar hacia la parte superior de una organización puede ser más difícil con obstáculos únicos para las mujeres. Descubra lo que los emprendedores pueden hacer para fomentar esta escalada.

El siguiente escenario es muy común en varias empresas: tan pronto como surge una oportunidad para la promoción en el equipo, Jeff y Linda expresan interés en la posición a su mánager Bill. Bill inmediatamente propone un almuerzo de negocios con Jeff. Un sushi aquí, una cerveza allí, y Bill anima a Jeff, diciendo que el nuevo desafío puede ser arduo pero excelente para su carrera. Jeff está emocionado y emocionado de saber que su jefe cree en su éxito,

Una semana después, Bill, directamente desde la oficina, llama a Linda, y en un contexto más formal, expone todos los pros y los contras de la nueva posición. Explica lo difícil que puede ser el puesto y le pregunta si a Linda le gustaría tener las nuevas responsabilidades. Linda pronto siente que sólo ha logrado ser una profesional exitosa durante todos sus últimos trabajos gracias a una gran lucha; y luego se pregunta si tiene la energía para demostrar una vez más que es capaz,

El camino hacia una posición de alto nivel puede ser una subida agotadora. Sobre el papel, las mujeres están preparadas para ganar en sus carreras, ahora son la mayoría en cursos de pregrado y representan el 40% de las clases en los mejores cursos de MBA. Con una gran formación, las mujeres intrépidas están escalando de hecho la jerarquía administrativa, pero mientras están conquistando algunos pasos en la pirámide organizacional, no es en la misma proporción que llegan a la cima. Según Catalyst, una organización no gubernamental dedicada a fomentar la diversidad en el lugar de trabajo, las mujeres ocupan sólo el 25,1% de los altos directivos y puestos ejecutivos en las empresas S&P 500 y solo el 4,4% ocupan el cargo de ceo; a pesar de los esfuerzos de muchas empresas para reducir las diferencias entre hombres y mujeres.

Para entender por qué persiste un desequilibrio tan significativo, Bain & Company y LinkedIn entrevistaron en 2016 a más de 8.400 usuarios profesionales de redes sociales, incluidos hombres y mujeres, que trabajan en empresas estadounidenses y con al menos una licenciatura. La muestra cubre todo el espectro de una carrera, desde jóvenes principiantes en el mercado laboral hasta un alto liderazgo, y comprende todas las industrias principales.

Este informe detalla lo que aprendimos,

Un camino más difícil

Algulo serio le dirá que llegar a la cima requiere no sólo las habilidades correctas, sino también la fuerza de voluntad y la energía. La ambición y la confianza, en particular, son vitales para seguir caminando. «El talento y las habilidades solo te llevan más lejos», dice un socio de una empresa de servicios. «Es un camino difícil, pero aquellos que hacen que este viaje crean que incluso en las fases malas, pueden llegar allí»,

Muy y los hombres ahora tienen la misma habilidad de escalar, incluso si demuestran diferentes fortalezas en diferentes situaciones. La brecha de género en las posiciones de «nivel C» persiste porque los factores externos conducen a un camino más difícil para que las mujeres lleguen a la cumbre de sus carreras, una trayectoria hecha en un mundo más masculino y más difícil que requiere más energía y perseverancia. Esto, a su vez, afecta la ambición y la confianza de las mujeres con el tiempo

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Saltación y bajos niveles de confianza socavan las acciones importantes durante la construcción de carreras, incluida la voluntad de aprovechar oportunidades que ayudarían a impulsar el camino profesional.

S también revela que las mujeres son menos propensas que los hombres a buscar una oportunidad si saben que el futuro supervisor puede no ser muy comprensivo, o en situaciones de toma de decisiones más riesgosas, donde es necesario expresar una opinión con la que otros no están de acuerdo.

Las mujeres que han llegado a la cima cuentan cómo tuvieron que perseverar ante las dificultades. «Tienes que ser cada vez más ‘sediento’. Tienes que tener más confianza, mostrar más compromiso, mayor resiliencia y tener más impulso en la vida», dice un gerente general de una importante multinacional de tecnología de Estados Unidos.

Inseen el comienzo de sus carreras profesionales, las mujeres se enfrentan a diferentes dinámicas y experiencias que hacen que subir el escalón sea más difícil en comparación con sus homólogos masculinos. Las normas culturales en el lugar de trabajo son evidencia de prejuicios, inconsciente o conscientemente. Los prejuicios pueden limitar oportunidades, como tocar proyectos desafiantes, por ejemplo; o aparecen de manera sutil, disfrazadas de comentarios sobre el rendimiento, poniendo en entre qué poner en duda el compromiso femenino con su carrera o la demanda adicional de tareas administrativas para las mujeres, que van más allá de sus principales responsabilidades.

Una gerente global de una importante unidad de negocios en un grupo financiero dice que en ciertas situaciones de su carrera, sus gerentes tenían posibilidades sobre lo que quería, sólo basado en lo que sabían sobre su vida personal. «A nuestro alrededor de nosotros, los líderes entienden que tienen la respuesta a los problemas profesionales de las mujeres en sus equipos. ¿Con qué frecuencia no escuchas a los líderes masculinos mayores que miden la situación de la vida personal de una mujer cuando están pensando en ella para alguna oportunidad? Rara vez hablan de la vida personal de un candidato masculino. Por el contrario, los hombres a menudo son juzgados sólo por criterios profesionales vinculados a objetivos profesionales, tales como habilidades y experiencia.»

Soto, el sesgo de género puede ser obvio, como ser excluido de los encuentros sociales típicos de los grupos masculinos. Una gerente general de una empresa multinacional de tecnología —que se dio cuenta de que las mujeres tienen que ser más «sedientos» y «más seguras»— informa de cómo una colega de su trabajo anterior tenía un camino directo más fácil para los supervisores inmediatos porque regularmente socializaba con ellas, excluyendo a las mujeres en el equipo: «Salió (y jugó al fútbol) y lo hizo sólo con los hombres; y ahí es donde tomaron las decisiones».»

Thouses también se enfrentan a una dinámica aún más difícil en casa: el 61% de las mujeres de mediana carrera tienen un cónyuge o pareja que tiene una carrera igual o más intensa frente al 38% de los hombres de carrera media en la misma situación. En nuestra muestra, las mujeres de mediana carrera con niños tenían casi 6 veces más probabilidades de ser responsables de la custodia de los niños.

Men también enfrentan problemas en la integración entre la vida laboral y la vida, pero no enfrentan las mismas responsabilidades. La líder mundial de una gran unidad de negocios de una empresa financiera dice que los 14 hombres que la entrevistaron para un alto cargo — poco después del cumpleaños de su hija- le preguntó si estaba comprometida a satisfacer las demandas del nuevo puesto. «Uno de ellos dijo: ‘Este es un trabajo de 24 horas, de lunes a lunes. ¿Puedes hacerlo?’; Recuerdo que pensé: ‘¡No voy a ver una cama en tu oficina! ¿Trabaja 24 horas, de lunes a lunes?»

El tiempo y la energía necesarios para hacer frente a estos factores externos comprometen la ambición y la confianza de las mujeres, haciendo que muchas de ellas finalmente reeficionen sus objetivos profesionales. Durante la mitad de sus carreras, las mujeres siguen estando rezagadas respecto a los hombres, ya que este es el punto crítico cuando tienen que decidir si seguir el camino hacia el liderazgo o no. En este momento, mientras que la ambición y la confianza son menores, tanto para hombres como para mujeres, reflexionando sobre las elecciones y decisiones, algo característico de este ciclo profesional, persiste una diferencia significativa entre los sexos. Para aquellos en medio de sus carreras, sólo el 56% de las mujeres muestran el deseo de tomar un puesto de liderazgo senior, en comparación con el 64% de los hombres; y el 57% de las mujeres se sienten seguras de llegar allí, en comparación con el 66% de los hombres (ver Figura 4). Para el barrio masculino, la situación es generalmente más tranquila: no necesitan tanta perseverancia; por lo tanto, están más dispuestos a tomar riesgos,

El papel clave de un líder

So, ¿cómo llevamos a más mujeres a la cima de la montaña? Como todo escalador sabe, tener un guía experimentado —alguien que conoce las diversas rutas y todo el territorio— puede marcar la diferencia. En el entorno de trabajo, estos mentores son gerentes y coordinadores, que están con mujeres en el día a día y pueden ejercer una influencia significativa en el desarrollo de buenos líderes.

La encuesta de 2014 de

Bain & Company sobre la brecha de género, «Everyday Moments of Truth», mostró que los esfuerzos de arriba hacia abajo para ayudar a las mujeres a aumentar sus carreras eran necesarios, pero no suficientes. Las mujeres (y los hombres) toman decisiones profesionales basadas en sus relaciones diarias con gerentes y colegas. La investigación también mostró que las mujeres se benefician significativamente del apoyo durante los años de la «sala de reuniones», un período de capacitación en el que los empleados están desarrollando una mentalidad para convertirse en líderes sénior. Durante este tiempo, los gerentes juegan un papel clave,

Las respuestas a la última encuesta llevan el rol del administrador de primera línea bajo un enfoque aún más claro. Para ayudar a las mujeres a alcanzar la cima de sus carreras, los gerentes deben centrarse no sólo en el desarrollo de habilidades, sino también en estimular la ambición y la confianza. «Siempre me impresionó mucho, ya que mis gerentes me dijeron que no renunciara al camino hacia el liderazgo y recalcé seguir adelante y probar el siguiente paso», dice el director de operaciones de una gran red de hospitales.

Considenar que para la mayoría de las mujeres que no están progresando, el ambiente de trabajo y la dinámica del hogar hacen que el viaje a la cima de su carrera sea aún más difícil, el papel de los gerentes de primera línea se vuelve aún más importante. Los líderes a menudo pueden ayudarlos a sentirse como en casa, y durante los momentos difíciles, pueden alentarlos y motivarlos.

Ayudar a las mujeres a evolucionar en sus carreras

Para entender qué acciones aumentarían los niveles de ambición y confianza femenina, pedimos a los participantes de la encuesta que respondieran 21 preguntas que tratan en detalle sobre cómo son las dinámicas de su entorno de trabajo. Cinco temas fueron particularmente importantes para generar y mantener la ambición y la confianza (véase la Figura 5). Los resultados apuntan a cuatro maneras en que los gerentes pueden ayudar a las mujeres a lograr el siguiente paso (consulte la Figura 6).

Creeve está a mitad de camino. Los hombres y mujeres confiados y dispuestos a crecer tienen un 19% más de probabilidades de creer que tienen las habilidades y las características de liderazgo para aumentar en las carreras en comparación con aquellos que no tienen tales habilidades; y son un 22% más propensos a creer que son más capaces de ascender profesionalmente que sus colegas,

So mucho, pocas mujeres de mediana carrera se consideran exitosas: el 41% es más probable que cuestionen si tienen las mismas oportunidades de crecer en su carrera que otras de su propio nivel y experiencia; 16% son más propensas a haber cuestionado, al menos una vez en sus vidas, si tuvieron las habilidades para tener éxito.

Especies afirman que los gerentes que creían en el potencial de éxito de sus empleados marcaron la diferencia. La ex vicepresidenta de recursos humanos de una multinacional de petróleo y gas dice que su gerente ha logrado definir su voluntad de dar un paso adelante animándola a pensar que algún día toma un puesto de alta dirección, como ser CEO, por ejemplo. «Fue la primera vez que alguien realmente me retó a pensar en lo que viene después del final de mi trabajo actual… Alimentó mi deseo de tener éxito, diciendo que tendría éxito».

Y., si eres un emprendedor con la responsabilidad de fomentar el crecimiento de tu equipo, echa un vistazo a algunas acciones que ya puedes empezar a implementar:

• Invest en hacer el entrenamiento diario, incluyendo comentarios útiles y personalizados: «Aquí es donde lo estás haciendo bien, aquí es donde necesitas seguir invirtiendo, y así es como te voy a ayudar».

Un profesional de carrera media en una empresa de servicios dice que es muy difícil evaluar dónde estás en relación con los colegas y lo que se necesita para escalar la pirámide organizacional. «Me di cuenta de que cuando me detengo a pensar en cómo estoy actuando y lo que se necesita para tener éxito o lo que necesito hacer para rendir bien profesionalmente, tengo más confianza y tengo una tendencia a querer eso»,

• Women con alto potencial profesional: no es suficiente sólo para apoyar. La ayuda es valiosa en el individuo, pero también en el colectivo: defender a alguien frente a los demás demuestra que usted cree en sus habilidades y su potencial de liderazgo. En particular, anime a las mujeres a solicitar puestos que vayan más allá de sus actividades actuales, incluso cuando sientan que es arriesgado, y ayúdenlas a tener éxito en estos nuevos roles.

• Aysar con tropiezos. Nadie llega a la cima sin caídas ocasionales. Cuando sucedan, ayuda a las mujeres a volver al juego; que estos momentos son pasos naturales en el camino hacia el éxito.

Una ex RRHH de VICE para una compañía multinacional de petróleo y gas, cuyo gerente la animó a pensar en llegar a la posición de CEO, dice que se sentía capaz de experimentar y asumir riesgos porque tenía gerentes que la hacían sentir como si estuviera rodeada por una red de seguridad. «No siempre tuve éxito en todo lo que intenté, pero por lo general tenía el apoyo de la empresa o de mi supervisor, así que no me advirtieron al respecto»,

Plantar y bordear varios modelos exitosos, incluso si no son suyos. Muestre a las mujeres que hay más de una ruta hacia la parte superior, y que quede claro que no hay una fórmula exacta para el éxito. Indique algunos profesionales que pueden dar ejemplo y reflejarse, con quienes pueden aprender como fuente de inspiración.

Mujer que tiene ambición y confianza es un 19% más propensa a ver a los líderes sénior de su empresa como las mujeres que les gustaría ser y un 16% más propensas a inspirarse en sus líderes senior. Sin embargo, muchas mujeres citan la falta de ejemplos en posiciones prominentes que se ocupan del mismo tipo de dinámica laboral y doméstica. Para un avance profesional más rápido y distante, las mujeres de mediana carrera necesitan mirar hacia adelante y no deben sentirse bloqueadas por estereotipos de éxito que no se ajustan a su realidad.

«Mi segundo gerente masculino fue categórico cuando dijo que su equipo tenía una vida en casa», dice el gerente global de una gran unidad de negocios de un grupo financiero. «Vendría a mi escritorio e insistiría en que se fuera a casa. A menudo me contó historias de cómo la estrecha relación con su padre era fundamental para su éxito y cómo estaba decidido a hacer lo mismo por su familia asegurándose de que tuviera tiempo para ellos. Hizo hincapié en la importancia de equilibrar la familia y la carrera, pero al mismo tiempo nunca bajó sus estándares

«.

Algunas otras actitudes que pueden guiar a emprendedores y emprendedores en el cultivo del liderazgo femenino incluyen las siguientes acciones:

• Identificar y celebrar diferentes tipos de liderazgo

Suna nota de cuál es tu concepto personal de éxito. Centrarse principalmente en las horas que alguien trabaja o un estilo de liderazgo agresivo puede conducir a suposiciones erróneas de lo que se necesita para el éxito. Haga que los equipos sean conscientes de los diversos estilos de liderazgo exitosos y de las diferentes formas de integración con las prioridades personales. Analice con las mujeres cómo aprovechan sus propias fortalezas y estilos para convertirse en líderes sénior.

• Talk habla abiertamente en tu propio camino, pero no hagas el camino de los demás

Expplica como lo hiciste con la subida de escalones, y sé honesto sobre los altibajos. Esto ayudará a otros a emprender su propio viaje,

Priorizar los comentarios diarios en lugar de las evaluaciones de rendimiento programadas previamente. Aumentar los niveles diarios de energía de las mujeres a través de la retroalimentación abierta y regular. La investigación de Bain de 2014 concluyó que los momentos cotidianos son los más críticos de la larga trayectoria profesional que las discusiones profesionales o las revisiones de rendimiento. Los intercambios diarios son particularmente importantes para las mujeres de mediana carrera, que tienen un 20% más de posibilidades de no sentir inspiración para su trabajo.

Especies dicen que el refuerzo positivo — en particular una nota de elogio por hacer las cosas bien- les ha dado un choque de ambición. Una directora de marketing de una cadena de restaurantes dice que sus gerentes señalaron que estaban examinando su trabajo fuera del proceso de evaluación del desempeño, lo que les permitió hacer una jornada laboral flexible cuando su marido vivía en otra ciudad. «La flexibilidad era una señal de que me estaba y pensaban que podía tener éxito»,

En esta línea, el emprendedor y el emprendedor deben ser conscientes de algunos puntos:

• es conscientes de la importancia de los pequeños momentos frecuentes

Los comentarios planificados e improvisados pueden aumentar la energía o tener un impacto negativo permanente. Decirle a alguien, «Te va bien», dos veces al año con una calificación de rendimiento no es suficiente. Desarrolle ambición y seguridad todos los días en pasillos y salas de reuniones.

• Abering que el gerente está comprometido a ayudarle a navegar por el difícil territorio por delante también fortalece la confianza

Aar la persona por completo, no solo la parte profesional. Con el trabajo cada vez más desafiante y la dinámica del hogar, se hace difícil para las mujeres hacer malabarismos con el gran volumen de actividades y el estrés directamente relacionado con él.

Una presidenta local de una empresa multinacional de servicios financieros rechazó dos promociones para dirigir una unidad de negocio porque las vacantes requerían muchos viajes y podían afectar su vida familiar. Cuando una alta ejecutiva llamó para decir que entendía su decisión y la apoyaba al 150%, se sorprendió. «No creo que se dio cuenta del efecto que tenía en mí. Fue sincero en lo que dijo. Unos años más tarde, la gerente de campo, dos niveles por encima de ella, se retiró y consiguió el trabajo,

Equilibrar la vida profesional y personal es parte de una conversación cultural muy amplia. Sin embargo, los gerentes y emprendedores directos pueden desempeñar un papel positivo:

• Intensificar conversaciones sobre su desarrollo profesional

Hshed discusiones abiertas y honestas no sólo acerca de sus prioridades profesionales, pero cómo se ajustan a sus prioridades personales. Desarrollar un plan de crecimiento profesional que garantice que las mujeres cumplan con los objetivos profesionales y personales.

• Refuerza el apoyo verbal con la acción

Los normas y prejuicios culturales pueden indicar inconscientemente que los objetivos fijados en el papel no son factibles por alguien en el camino hacia el liderazgo. Asegúrese de que las mujeres de su equipo puedan perseguir sus metas profesionales mientras hacen lo que es importante para ellas fuera del trabajo.

El presidente regional de una multinacional de servicios financieros dijo que su gerente le ayudó a lograr la integración entre la vida personal y el trabajo al encontrar tiempo para correr a una hora más larga del almuerzo. «En cualquier reunión, a las cinco y las cinco, él decía a los demás: ‘Tenemos que terminar porque ella va a correr’. Esto realmente me ha ayudado a establecer límites».»

Vasso la ambición y la confianza de cualquiera pasa por altibajos; eso es natural. Sin embargo, la energía necesaria para que las mujeres perseveren aumenta la probabilidad de la gran diferencia que un gerente puede hacer: apoyar a las mujeres de un período de bajo deseo y poca confianza para seguir avanzando en la vida profesional.

Todos seguros de que los gerentes por sí solos no pueden acelerar el proceso femenino de crecer en sus carreras. Necesitan el apoyo visible y constante de los ejecutivos de nivel C y de los empresarios fundadores de la empresa. Los líderes sénior necesitan posicionar claramente que la igualdad de género es una prioridad: esto es bueno para los beneficios, bueno para los precios, bueno para las partes interesadas y bueno para el futuro del negocio. La compañía también necesita la formación adecuada para ayudar a las mujeres a tener éxito. Los equipos de liderazgo deben realizar un seguimiento del avance profesional de las mujeres a partir de métricas clave y mantener todos los niveles de gestión responsables de generar cambios.

Subir la jerarquía es un largo paseo. Requiere mentores comprometidos, ambición y confianza para perseverar. Las mujeres ya están listas para conquistar los próximos pasos. Y en este escenario, las empresas que animan a los gerentes a apoyar activamente a las mujeres en el camino hacia la cumbre tendrán un mejor éxito, aprovechando al máximo todo el potencial de sus empleados.

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Liderazgo en una empresa familiar: un caso de estudio

Este artículo fue escrito por Paulo Vinícius de Oliveira, socio de LUZ, psicólogo y consultor especializado en liderazgo y desarrollo personal.

Pychólogos y expertos en gestión de personas siempre han sido convocados para discutir temas relacionados con el exercium de mando, ya sea en organizaciones, políticas o instituciones en general, una de sus tareas: preparar, identificar y encontrar personas con un perfil de autoridad, así como diagnosticar posibles consecuencias, en situaciones de grupo, de la ausencia de un gerente o de aquellas personas dotadas de capacidad de mando que se les llama también líderes

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Recently recibió a un hombre de negocios de 29 años, heredero de un prometedor gerente de condominios que, a pesar del momento económico, ha ampliado su cartera de clientes en un 25 por ciento en los últimos tres años. El, soltero, vive en RJ con sus padres y dos hermanas menores,

Ver también:4 lecciones de liderazgo y gestión del libro El arte de la guerra

Una organización en particular ya tiene 20 empleados carece de nuevas instalaciones y, sobre todo, de herramienta de gestión. Sin embargo, la gran preocupación de este joven al que llamaremos Rui, es la transición de mando «repentino» que su padre, el fundador y presidente de la empresa quiere promover, designándolo como el principal gerente de la empresa familiar. En palabras de Rui: ‘mi padre quiere que asuma todas las responsabilidades, que yo sea el líder, porque él ya está cansado y quiere estar seguro de que el negocio familiar seguirá prosperando’.

La razón por la que Rui vino a consultar conmigo es el miedo que se le ha experimentado ante la inminencia de hacerse cargo de toda la empresa porque, ‘no se considera preparado’, ‘piensa que no entiende suficientemente la dinámica del negocio’ y, principalmente, ‘no tiene el ingenio del padre para dictar órdenes’.

Las principales dificultades de Rui como líder de la empresa familiar

Cuando hemos estado trabajando con mi cliente, hemos identificado sus principales dificultades:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal, que podría generar pérdidas o incluso la bancarrota, una hipótesis de que para él sería insoportable, porque no se imagina trabajar como empleado;
2. En ese momento, Rui comandaba el sector de mayor responsabilidad en la empresa, según él mismo, que no ‘funcionó’ sin su presencia constante y no había nadie preparado para reemplazarlo;
3. Se resistió a cobrar tareas o resultados de personas más experimentadas o más cualificadas que él asumiendo su malestar porque él mismo todavía era un estudiante;
4. Sóso tuvo que tomar una decisión por su cuenta y que no se refería a su industria, era una experiencia traumática, porque no estaba seguro de si realmente tomó la decisión correcta;
5. Cuando hubo un problema que involucraba al equipo, era necesario determinar «errores» o responsabilidades, fue el padre quien dirigió personalmente las reuniones y dio la última palabra. «Esta es una característica de él», explica Rui: «Mi padre no soporta no hablar».

M mi intervención se centró en reuniones con él en mi oficina y por videoconferencia, así como algunas visitas a la empresa.

La preocupación de

Rui por su seabilidad de liderazgo es muy pertinente porque el mero hecho de que sea el primero en la línea de sucesión de la organización no le garantiza la capacidad de comante del equipo. El nombre en un lugar privilegiado del organigrama no garantiza la participación de otros. La credibilidad es independiente de la autoridad heredada,

No hay un modelo de liderazgo correcto o estandarizado, especialmente porque se apoya la posición del líder y esto varía según el entorno, la cultura, el tiempo y los valores morales de los involucrados, entre otros aspectos. Algunas características particulares observadas en la persona del líder deben ser una fuente de inspiración para el grupo. Ya en 1921 en su trabajo Grupo Psicología y El Análisis del Ego, Freud, el padre del psicoanálisis, enseñó que un grupo no es sólo un grupo o la suma de personas, sino que constituye individuos que estarían vinculados e identificados entre sí por un objetivo común y que también se identificarían con la figura idealizada del líder, que para Freud, es sólo un líder si existe esta identificación. Por lo tanto, existe un fuerte vínculo de sentimientos que hace que el grupo cohesing.

¿Cómo trabajar las dificultades y despertar en Rui la capacidad de liderar?

Partindo estas premisas y las cinco preguntas principales señaladas anteriormente por mi cliente, la pregunta que enfatiza es: cómo despertar en Rui tal capacidad de inspirar y guiar a su equipo?

El presente caso ha despertado innumerables posibilidades que no se agotan en este estudio. Decidimos centrarnos en los cinco puntos y proponer un debate sobre ellos:

1. Rui confiesa que teme el fracaso en el papel de líder principal

La constatación de que mi cliente teme el fracaso como gerente y rechaza la posibilidad de tener que trabajar como empleado externo, refuerza la certeza de que se identifica con la empresa familiar y por lo tanto no considera dejar la empresa en busca de otro logro o vocación profesional. Por lo tanto, traté de subrayar con él el lado positivo de su vocación emprendedora que es, en sí misma, indicativo de un liderazgo potencial, a pesar de la ansiedad observada debido a las incertidumbres futuras;

2. Rui lideró el sector de mayor responsabilidad en la empresa y no había nadie dispuesto a reemplazarlo

El gerente que no prepara a sus sucesores no está disponible para asumir nuevos desafíos. Después de algunas interlocuciones, se le hizo evidente cuánto se aferraba a la antigua tarea como una forma de protegerse a sí mismo y también de justificarse por no asumir misiones más grandes. Es muy común en las organizaciones, a todos los niveles jerárquicos, la centralización del conocimiento por parte de los empleados. Por miedo a ser cerrados, muchos simplemente no enseñan el trabajo que realizan, o lo hacen parcialmente – omitiendo el «salto de gato». Para Rui no había amenaza de renuncia, por lo que sólo estaría posponiendo sistemáticamente la transferencia de conocimiento y saboteando tanto a sí mismo como a la organización. Con el tiempo, comenzó a entrenar a un sustituto, comenzando a practicar lo que él mismo llamó desapego;

3. Rui se resistió a las tareas de carga o a los resultados de personas más experimentadas o más cualificadas

Es común cuando se entrena a sus equipos algunos gerentes se encargan de seleccionar a las personas que están menos calificadas que ellos mismos. Conocí a graduados de ingeniería que no admitieron tener en su personal ingenieros ya graduados, porque su currículo (gerentes) siempre debe ser ‘superior’. Esta actitud perjudica a la empresa al limitar la formación de su potencial intelectual. Lo que está en juego aquí, es el temor de ser reemplazado o suplantado por el otro, teme esto, basado en un modelo mental de comparación y exclusión de una posible amenaza.

Es importante que los líderes tengan en cuenta que nunca dominarán la totalidad de los conocimientos requeridos por la organización, y deben dejar espacio para que otros talentos también se reúnan y destaquen y puedan compartir las responsabilidades, éxitos y fracasos de cada esfuerzo.

He estado buscando trabajar con mi cliente en su inseguridad en la asignación de tareas. Estamos de acuerdo en que primero debe centrarse en dominar el negocio principal de la empresa, dejando las áreas de apoyo bajo la responsabilidad directa de los otros líderes, implementando gradualmente la cultura de transparencia en la gestión de la información, con la elaboración de procedimientos escritos para formalizar y democratizar el conocimiento y establecer reuniones y auditorías periódicas para su mejor funcionamiento.

4. Rui tuvo malas experiencias al tomar decisiones solo

Elrdis están siendo llamados a tomar decisiones en todo momento, lo que también significa tomar decisiones. Una tarea aparentemente simple que requiere mucha energía mental, porque decidir implica elegir entre múltiples posibilidades, tener que renunciar a las otras, sin embargo, renunciar no es un acto espontáneo del ser humano, y puede ser muy agotador. Además, el miedo a tomar una decisión equivocada y dirigir a la empresa por un camino indebido está en la base del estrés del líder, especialmente si tiene que actuar rápidamente y una y otra vez en un corto período. Su papel se vuelve aún más arduo cuanto mayor es su dificultad para delegar responsabilidades, es decir, si está centralizando.

En este caso, Rui se queja de tener que decidir por sí mismo. Ahora, la decisión no tiene que ser un acto solitario. Es importante que el líder convoque a expertos o personas que estén al tanto de un tema en particular para que les aconseje. Este tipo de liderazgo se llama democrático, valora al equipo y es el más común en las organizaciones modernas. Es necesario considerar la confidencialidad de los asuntos antes de involucrar a otros actores y siempre se le permitirá al líder tomar la decisión final, pero para ello el equipo debe darle información de calidad. Las decisiones tomadas al calor de la emoción o bajo la presión de los acontecimientos invariablemente resultan en posiciones apresuras con el consiguiente arrepentimiento. La decisión compartida minimiza la probabilidad de error y reduce la sensación de inseguridad, además de producir aprendizaje en el grupo.

5. Rui todavía sentía la sombra de su padre en las reuniones de resolución de problemas

Ningún líder es eterno. Su posición es perenne y depende de la creencia y el apoyo de sus líderes. Así como son elevados a la condición de líderes o héroes, son depuestados, privados de su lugar simbólico. La historia está llena de ejemplos de grandes hombres: en la política, las corporaciones o las religiones, que a lo largo de los años han sido olvidados, relegados e incluso traicionados por aquellos que una vez los admiraban y seguían

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Es importante que cada líder tenga su propia cabeza a quien debe reflejar, de la misma manera que necesita tener una percepción de su condición de transiencia. Así que usted puede ‘pasar’ más fácilmente la porra de poder en el momento adecuado. En el presente caso, el líder padre exige que el hijo asuma su posición de mando, pero al mismo tiempo no renuncia al ejercicio diario de dirigir al equipo y siente la necesidad de dar la última palabra inhibiendo así el surgimiento de credibilidad que el sustituto carece ante el equipo.

Se necesita que se haga un fuerte ejercicio de generosidad para renunciar a su turno de hablar y darse cuenta de que es el turno de escuchar, por el bien del líder que desea ver formado. Incluso si la decisión tomada por el nuevo comandante no es la que usted tomaría, el acto de apoyarlo públicamente se convierte en un fuerte combustible para la formación de su confianza en sí mismo. Habrá la oportunidad de decirle en privado: ‘No quería impugnar su decisión, pero ¿qué hay de esta posibilidad?’. Los líderes de una organización no deben establecer una competencia de egos, sino cooperar entre sí, salvaguardando a la empresa como su propósito final.

Atributos de comando clave para el perfil probable de un líder

Ora, se mantuvo, de las situaciones que se presentaron, tratar de enumerar y conceptualizar con mi cliente algunos posibles atributos de mando, para, a partir de ahí, componer el probable perfil de a líder:

• Superior comprensión de un tema o negocio en particular, pero siempre preservando la postura de humildad en relación con el conocimiento del grupo;
• Confianza en sí mismo esciente para inspirar, desde sus propias actitudes, la confianza en los demás y ser el custodio de sus expectativas;
• Incapacidad de influir, lo que implica poder comunicarse con sus líderes– hablando el mismo idioma que estos
• Ses saber escuchar: desarrollar una capacidad de escucha suficiente para permitir que el otro también se posicione
• Suitar una postura de coherencia y congruencia, es decir, sus actitudes deben coincidir con su pensamiento y con lo que tote y hablan a través de los pasillos;
• Percee el momento adecuado para corregir/rectificar actitudes no deseadas y señalar soluciones deseables;
• Oquite el retorno positivo preferentemente colectivamente, en reconocimiento de las actitudes correctas del led;
• Punir o recompensar de manera justa, cuando esto es necesario, pero nunca exponer a un colaborador a la verguenza personal;
• Soesó abierto a dar la bienvenida a su líder en situaciones que escapan a la regla y cuando se manifiesta su sufrimiento;
• Temperamiento de los determinados: adopta la postura y las actitudes que respetan una cierta dirección pero sin miedo a volver y rectificar viejas posiciones;
• Ter posee a su líder a quien pueda referirse y consultar, consciente de la condición de transiencia de cualquier liderazgo;
• Fall en el amor tanto como puedas por tu comercio, negocio o causa.

La realidad, el liderazgo se adquiere en la práctica, no es un conocimiento innato y el líder no se forma instantáneamente en algunas lecciones. Por el contrario, camina su camino paso a paso, movido por el deseo propio, siempre aprendiendo mientras también enseña, siendo generoso y ético y a veces repasando el camino, pero imprimiendo su marca y su particular forma de conducir

.

Liderazgo y Recursos Humanos: ¿Cómo formar esta asociación?

Destá lógico decir que el trabajo de liderazgo es «administrar su equipo». Sin embargo, ¿el líder necesita hacer esto solo? Por otro lado, RRHH necesita ser recluido, tratando con tarjetas de tiempo, sin involucrarse con recursos humanos reales – los empleados de la empresa?

La respuesta a esas dos preguntas es no,

La industria de RRHH puede y debe desempeñar un papel activo con todos los grupos de trabajo de la empresa, ayudando a los gerentes a liderar sus equipos.

La dinámica de la relación entre RRHH y la

Para que la industria de recursos humanos pueda ofrecer ayuda al líder, debe haber un diálogo entre las partes involucradas. Este es el consejo de los autores del libro La Guía de Supervivencia del Jefe («Guía de Supervivencia Del Jefe

«).

Soa RRHH estratégica necesita entender los desafíos del liderazgo. Esto incluye saber:

• Los equipos
• Workers
• Obligaciones
• Algores
• Cortos y planes a largo plazo,

Sover, los gerentes necesitan ser capacitados para la Gestión de Personas (#Dica: Conocer algunos cursos de RRHH en línea gratuitos e indicar a sus gerentes).

Obvialmente, el papel de RRHH no sustituye al del líder. Se sientan juntos para planificar acciones (como las que presentaremos a continuación) de acuerdo con sus objetivos estratégicos.

S en ejecución se puede compartir o delegar a la entidad que tiene más tiempo y recursos para realizarla. Ambos serán responsables de los resultados obtenidos, y deben analizarlos para descartar, ajustar o mantener las acciones promovidas.

In esta dinámica, el primer punto de referencia del equipo sigue siendo su líder. Este es uno de los pilares de la Gestión del Talento. Sin embargo, es interesante notar que este trabajo conjunto también acerca a los recursos humanos al resto de la empresa. Es decir, HR se convierte en una segunda referencia de confianza para los empleados.

Liderazgo y RRHH en la práctica

A continuación enumeraremos situaciones comunes en la empresa donde la asociación entre liderazgo y RRHH puede traer excelentes resultados.

Influir en la productividad del equipo

La industria de RRHH tiene un amplio conocimiento de técnicas para aumentar la productividad del capital humano de la empresa. Estamos hablando, por ejemplo, de evaluaciones de desempeño, que le permiten identificar los puntos donde su empleado necesita mejorar su trabajo. Otro ejemplo es la formación de los empleados, que nivela estos puntos.

El administrador puede organizar estos tipos de acción. Sin embargo, es más ventajoso que la empresa se lleve a cabo de forma integrada con RRHH. Por lo tanto, el líder puede contar con RRHH para realizar estas actividades.

Seemly, es esencial que siga el desarrollo y la evolución de su equipo. Esto debe hacerse a través de alimentación a RRHH para realizar ajustes finos.

Comunicar los valores y la cultura de la empresa

Uno de los factores imperativos para determinar si un equipo está alineado o no con la empresa es la compatibilidad de los valores y la cultura. La relación laboral de un empleado que no incorpora valores de la empresa no puede funcionar y puede afectar al equipo

El problema es que, en muchos casos, la empresa no comunica sus valores y cultura; y el líder, a su vez, tiene dudas sobre cómo lidiar con la situación, ya que no es una cosa objetiva. En este caso, los recursos humanos pueden ayudar en la comunicación, a través de la formación temática, una conferencia o recursos en línea (e-learning o redes sociales corporativas).

Analizar el perfil y el potencial del equipo

Una de las dificultades que el liderazgo encuentra para aprovechar al máximo la fuerza laboral de su equipo es no saber cómo organizarla. ¿Qué tareas delegar en cada una de ellas? ¿Cuál tiene el perfil adecuado para asumir un nuevo proyecto? Si promociono a este empleado, ¿a qué puesto debo referirlo? Todo esto requiere un perfil y un análisis potencial,

Para ello, la industria de RRHH cuenta con las herramientas y sistemas para realizar un análisis de calidad. Se pueden hacer a través de, se utilizan entrevistas, dinámicas, pruebas de personalidad y psicológicas, evaluación de competencias y otros métodos.

Este trabajo de análisis de empleados debe hacerse bien, ya que es esencial para planificar su futuro en la empresa, para la retención de talento y para aumentar la productividad del equipo.

¿Quieres aumentar tu conocimiento de la gestión del equipo, la gestión del talento y otros temas relacionados? A continuación, descargue un libro electrónico con las 6 tendencias estratégicas de RRHH en Brasil.

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Liderazgo y gobernanza FARO Brasil

Michael D. Burger

Presidente y CEO

Michael Burger es presidente y CEO de FARO. Su trabajo más reciente fue como presidente y CEO y miembro de la junta directiva de Electro Scientific Industries, Inc., el proveedor líder de la industria de soluciones innovadoras de microfabricación láser para sectores que dependen de microtecnologías. Antes de unirse a Electro Scientific Industries, Inc., Burger fue presidente y director ejecutivo de Chief y miembro de la junta directiva de Cascade Microtech, Inc., un fabricante de soluciones avanzadas de pruebas térmicas, confiabilidad y obleas para la medición eléctrica y pruebas de dispositivos semiconductores de alto rendimiento. Burger tiene una licenciatura en Ingeniería Eléctrica de la Universidad Estatal de Nuevo México y una licenciatura en el programa de gestión ejecutiva internacional de la Universidad de Stanford.

Allen Muhich,(C)

DIRECTOR FINANCIERO

Allen Muhich es el director financiero de FARO. Aporta casi 30 años de experiencia global en gestión financiera en el negocio de tecnología de hardware y software. Antes de unirse a FARO, Muhich se desempeñó como Vicepresidente y Director Financiero de Electro Scientific Industries, Inc., un proveedor líder de soluciones innovadoras de microfabricación láser para industrias dependientes de la microtecnología. Antes de unirse a ESI, el Sr. Muhich se desempeñó como Director de Operaciones /Director Financiero de ID Experts, un proveedor de servicios de protección de identidad. El Sr. Muhich es licenciado en Contabilidad por la Western Washington University.

Dr. Yazid Tohme

Director de I+D

Prosk Yazid Tohme es el Director de I+D de FARO. Desde que se unió a FARO en 2011, el Dr. Tohme ha servido en varios puestos de liderazgo en I+D, más recientemente como Vicepresidente Senior de I+D del Grupo 1. Antes de unirse a la compañía, el Dr. Tohme se desempeñó como Director de Tecnología de Rochester Precision Optics, una empresa especializada en el desarrollo de productos electro-ópticos ligeros. Anteriormente, el Dr. Tohme ocupó varios puestos de liderazgo en I+D con una responsabilidad creciente en Moore Nanotechnology Systems, una empresa que fabrica sistemas de mecanizado de ultra precisión. El Dr. Tohme tiene un título en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Kentucky, una Maestría y Ph.D. en Ingeniería Mecánica de la Universidad de Florida, y un MBA de la Universidad de Massachusetts.

TYRRELL KATRONA

DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

Katrona Tyrrell es la directora de recursos humanos de FARO. Antes de unirse a FARO, trabajó en IDT Corporation. Como vicepresidenta global sénior de recursos humanos, lideró un equipo responsable de la planificación de la sucesión global, el desarrollo de liderazgo, la gestión del rendimiento, el compromiso de los empleados y la eficacia de la empresa. Antes de unirse a IDT en 2006, Tyrrell ocupó puestos de liderazgo y gestión en Towergate Partnership, Ltd y Roberts & Partners Managed Services en el Reino Unido. Tyrrell tiene un posgrado en Gestión Estratégica de Crawley College en el Reino Unido.

El liderazgo y la cultura son esenciales para mantener la eficacia de la empresa

MoreMasterClass Governance & New EconomyBy Murilo Basso, especial para People’s Gazette0 COMENTARIOSPor Murilo Basso, especial para People’s Gazeta0Su Reading0 Este asunto:+0 ? Escuchar este contenido

«Cultura» ha sido la palabra de la moda en el mundo corporativo durante años y promover la construcción de una cultura organizacional, con iniciativas para la simplificación y el intercambio de buenas prácticas, es un paso importante: el liderazgo y la cultura son dos caras de la misma moneda para mantener la viabilidad y eficacia de la empresa.

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La cultura organizacional es aún más importante en el contexto de la alta dirección: esbozar un conjunto de valores y creencias que define el perfil de la organización es, sobre todo, una estrategia de liderazgo, ya que define un patrón de comportamiento de los empleados, sus decisiones, procesos e impacto en la operación.

E si, por un lado, el liderazgo proporciona una lógica formal a los objetivos de la empresa y guía a las personas hacia estos objetivos, la cultura expresa objetivos a través de valores y creencias y guía la actividad de la empresa y las personas a través de códigos y entendimientos compartidos por el grupo, según lo definido por el profesor de Administración de Empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, Boris Groysberg.

«¿Qué es la cultura organizacional y por qué importa?», pregunta Marina Beraz, MomPreneur (empresaria y madre), como ella se define a sí misma, en JUPTER, plataforma de ecosistema de startups y sistema operativo para ayudar a los emprendedores a llevar su negocio de la idea a la adecuación del producto al mercado.

Marina, uno de los profesores del curso MasterClass Governance & New Economy, señala que la cultura organizacional es más que reglas y métodos de operación de una empresa; es el modo de vida de la empresa, influenciado por varios factores, como el país en el que se inserta, además de la cultura de los fundadores y empleados que construyen la empresa en su trayectoria.

«Cultura, Liderazgo y Transformación» fueron los temas centrales de la segunda semana del curso MasterClass en Gobernanza y Nueva Economía. Sólo en 2019 el programa organizado por GoNew.co, edutech se centró en la alta dirección, desde los movimientos de la Gobernanza Comunitaria y Nueva Economía, capacitó a 150 profesionales de los más variados perfiles, desde emprendedores hasta asesores, así como inversores e innovadores. Estos debates nacieron en Sao Paulo, pero se están celebrando en Curitiba durante todo febrero – y la inscripción para una nueva clase, programada para comenzar en abril, ya está abierta. Consulta aquí también la cobertura de la primera semana,

Cultura y felicidad

Oesoecultura también está vinculada a la felicidad – tanto de los empresarios y empleados y todas las personas involucradas en la organización. El vínculo entre la felicidad y la productividad de los empleados es evidente en las estadísticas que muestran que la cultura de una empresa afecta directamente la rotación de empleados, lo que afecta la productividad y, por lo tanto, el éxito empresarial.

A estudio de la Universidad de Columbia muestra que la probabilidad de rotación de empleo en una organización con una alta cultura corporativa es de sólo 13.9%, mientras que la probabilidad de rotación de empleo en cultivos bajos es 48.4%. «Muchos entornos corporativos son ambientes de miseria humana», dice Guilherme Krauss, fundador de Humans at Work y cofundador de la Gran Escuela. Según él, la felicidad en el trabajo es el sueño de muchos brasileños en el mercado laboral: 18,7 millones de empleados brasileños (57%) están insatisfechos y cambiarían de trabajo en busca de más alegría en el trabajo, según una encuesta del Instituto de Locomotoras.

«La gente feliz trabaja mejor y genera mejores resultados», señala Krauss. El análisis publicado en Business Harvard School destaca que los empleados leales y apasionados aportan beneficios a la empresa, incluidos clientes leales y apasionados. Pasan más tiempo trabajando, trabajando más duro, son más creativos y encuentran maneras de producir más. Además, difunden aún más felicidad – a otros empleados, clientes y accionistas.

Una encuesta del Departamento de Economía de la Universidad de Warwick encontró que los trabajadores felices son un 12% más productivos que otros, y los trabajadores infelices son un 10% menos productivos. Por otro lado, la baja participación de los empleados se traduce en una disminución del 33% en el beneficio operativo y un 11% en el crecimiento de los beneficios, mientras que las empresas con un alto compromiso tienen un aumento del 19% en el beneficio operativo y un aumento del 28% en el crecimiento de los ingresos.

La cultura como estrategia

La relevancia de discutir la cultura en las empresas también está vinculada a la estrategia: al igual que los empleados satisfechos aportan mejores resultados, una empresa con una cultura organizacional fortalecida modifica los enfoques de gestión e inversión.

«Las discusiones sobre modelos de negocio y estrategias pasan por dos premisas básicas: gestión y cultura», dice Diego Barreto, director financiero de iFood. Del mismo modo, la relación con los inversores también está impregnada por la cultura organizacional, especialmente en las empresas centradas en la innovación: para aprovechar el potencial innovador de una startup, el inversor no debe limitar la libertad de los fundadores y su equipo, dijo Maria Bofill, socio corporativo y de M&A en TozziniFreire Advos. «No sirve de nada la innovación si no hay transformación cultural», dice Maria.

Esta relación con inversores, además, es un tema central para el éxito de las empresas, especialmente las startups. «Millones de startups están muriendo mientras miles de inversores buscan startups en las que invertir», dijo Bruno Dequech Ceschin, empresario, inversor y asesor de inversiones.

Mespiar el papel central de la cultura en el éxito de la empresa, sigue siendo una palabra rodeada de misticismo e incluso miedo de empresarios y empleados. Por lo tanto, es necesario desmitificar el concepto y presentar su importancia explícitamente, señalan los profesores MasterClass. «La cultura no es una maldición; dirige nuestro comportamiento y cada acción que decidimos o no hacer los comentarios», dice el emprendedor, consultor, educador e inversor Thiago Ayres.

Dedicate, la cultura de la empresa no termina en conceptos y directrices: se consolida en la práctica, como profesor Sandro Magaldi, especialista en Gestión Estratégica y Ventas coautor del bestseller «Gestión del Mañana» y cofundador de la plataforma de emprendimiento meuSucesso.com.

«Es la cultura que aprovecha todo el proceso de ‘metamorfosis’ de los modelos de gestión y desarrollo», dice Magaldi. Por lo tanto, según él, una revisión estratégica de la cultura debe ser un proceso dinámico. Es necesario un proceso estructurado, pero abierto a reflexiones constantes y cotidianas», concluye.

Cultura en la era de la velocidad

La discusión tiene aún más sentido en un contexto de cambios acelerados en la era de la transformación digital, como señala milena Seabra, ex directora corporativa del grupo Paranaense de Comunicación (GRPCOM). «La transformación digital trae una renovación en el modelo de negocio», dice. Según ella, sólo es posible encontrar las mejores maneras de lidiar con las transformaciones cuando hay claridad en cuanto a por qué están sucediendo las cosas.

Como todo, una sólida cultura organizacional es la forma más efectiva de atraer a la mejor fuerza laboral para hacer frente a los retos de la Nueva Economía, como se puso de relieve en las discusiones planteadas en MasterClass Governance and New Economy y llevada a cabo por Milena Seabra, André Caldeira, socio fundador y CEO de Proposito Capital Humano y coordinador general del IBGC en Paraná en Paraná, y Diego Godoy, headhunter y socio de Easy2Recruit – RecrutamentoFacil.com, todos los profesores de MasterClass

.

Además de ellos, Marcos Araújo Fernandes, CEO de Valore Investimentos y Michael Fukuda, CTO & Partner de Benkyou, también participaron en charlas con estudiantes: «Lo que hemos aprendido de las empresas de la llamada Nueva Economía es que no haremos empresas de esta nueva ola económica con personas formadas para la economía tradicional, creada en la Revolución Industrial a finales del siglo XIX», dice Fukuda.

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Liderazgo y gestión de personas

Puede ser uno de los problemas más comunes con respecto a la gestión de personas es el tema del liderazgo en las empresas, como una forma de sustitución al llamado «jefe» (profesionales con puestos de supervisión y coordinación, pero que no tienen el perfil y / o técnicas para tratar con las personas, que termina resultando en conflictos, rotación de personal, quejas laborales y, en consecuencia, ineficacia en todo el proceso de trabajo

).

Hay varios cursos y formación, así como libros, revistas y artículos en portales que tratan el tema. Sin embargo, una pregunta raramente observada y considerada para las empresas es con respecto al equipo con el que este líder trabajará: ¿están realmente preparados los empleados para ser dirigidos, o simplemente dirigidos?

En las circunstancias, de la misma manera que todavía encontramos jefes en puestos de liderazgo, también encontramos personas que no están dispuestas a contribuir a que la empresa sea tratada como empleados. Por lo tanto, la cuestión no es sólo prestar atención al gerente de un sector en particular en relación con la formación y los perfiles: el mismo tratamiento debe utilizarse con respecto al equipo de trabajo desde el que el gerente tendrá que dirigir.

Se plantearán otras preguntas: ¿Está activo en la empresa los recursos humanos (considerando todos sus subsistemas)? ¿Se ve hr más allá de la Gestión de Personal? ¿Realmente los profesionales de RRHH tienen el perfil para la gestión de personas? ¿Se considera que los recursos humanos están en la planificación estratégica y en la toma de decisiones de la empresa? El liderazgo de los recursos humanos se centra, de hecho, en las atribuciones del sector (mediando imparcialmente las relaciones entre empresas y empleados)?

S investigaciones recientes muestran que más del 50% de los profesionales de RRHH no tienen un presupuesto definido para invertir en acciones departamentales (lo cual es extremadamente preocupante, teniendo en cuenta que es el sector directamente responsable de la gestión de las personas, lo que puede afectar negativamente a toda la empresa). Otros datos observados: la mayoría de los profesionales informaron que HR no participa en las estrategias de la empresa, y no tienen una herramienta para la gestión de competencias. Otros puntos importantes: solo el 25% de las empresas realizan encuestas de clima organizacional, y menos de la mitad aplican revisiones de rendimiento.

Con el departamento de gestión de personas activas, será posible establecer equipos de trabajo eficaces. Empezando por el líder, que debe poseer y también desarrollar ciertas características.

So más de ellos:

• Asumir las responsabilidades del sector: es importante que un gerente siempre consulte a su equipo en la toma de decisiones, ya que esto hace que los empleados sean cada vez más participativos, y como serán varias personas analizando y trabajando en el mismo objetivo, el resultado final será más beneficioso para todos. Sin embargo, también es esencial que el líder se identifique como la persona responsable del sector, esa persona que se encargará de resolver problemas, delegar las actividades de manera justa, resolver conflictos (incluso con otros departamentos) y proporcionar un buen ambiente de trabajo para su equipo. Un buen líder naturalmente «llama» responsabilidad a sí mismo, y su equipo lo identifica como la persona a la que debe recurrir en caso de que necesite algún tipo de guía (considerando que una persona debe ser obedecido, pero un ejemplo a seguir);

• Actuar colectivamente: muchos directivos, por diversas razones (mantenimiento en sus puestos, promociones, premios, entre otros), terminan actuando individualmente (mediante la centralización de actividades específicas, retención de información, etc.), que pueden perjudicar al departamento (y en consecuencia, a toda la empresa). El líder, aunque primordial para la empresa, necesita que su equipo también pueda continuar con el pleno funcionamiento del departamento en su ausencia (vacaciones, certificados médicos, nacimiento de un hijo, matrimonio, entre otras razones). Para ello, además de la descentralización de las actividades, es necesario que la comunicación de los temas se haga eficazmente, que exista un estándar en el desarrollo de actividades, y también la identificación de líderes situacionales (que son aquellos que, según sus conocimientos y perfiles, pueden tomar decisiones que pueden ser inmediatas);

• Agilidad y compromiso con los rendimientos: muchos empleados, respetando la jerarquía, suelen pedir a sus gerentes algunas demandas (promociones, aumentos salariales, cambios en los turnos de trabajo, disfrute de vacaciones durante un determinado período, etc.). Independientemente de si la decisión es o no su responsabilidad, corresponde al líder comprometerse con el empleado para darle la respuesta (positiva o negativa) de su solicitud, de la manera más ágil posible. Si la devolución inmediata no es posible, hay una necesidad de estipular plazos o informar al empleado en caso de noticias sobre su solicitud;

• Comunicación adecuada: el líder debe, sobre todo, saber tratar a su equipo en todas las situaciones. Los cumplidos se pueden hacer frente a otras personas (reconocimiento antes de que los compañeros de trabajo sea una excelente herramienta motivacional) y varias correcciones (errores operativos, comportamiento inapropiado, etc.) deben realizarse sólo discretamente y en particular (con el fin de evitar el bochorno del empleado ante otras personas). Además de las situaciones mencionadas, la mejor forma de comunicación a utilizar con respecto a los procedimientos de la empresa es verbal, ya que habrá la posibilidad de manifestación inmediata de los empleados (siendo positivos y negativos, incluyendo), y así resolver cualquier duda. La comunicación a través de formularios escritos (memorandos, correos electrónicos, etc.), será eficiente (ya que se demostrará que el empleado ha sido comunicado), pero no eficaz (la comunicación simple no es una garantía de comprensión del procedimiento, lo que puede influir en la realización del procedimiento).

Con respecto al equipo de trabajo, los empleados necesitan tener algunas características para trabajar de una manera que satisfaga plenamente las expectativas del líder y la empresa:

• Comportamiento emprendedor: aunque no es uno de los propietarios de la empresa, es esencial que el empleado entienda también la empresa más allá de sus atribuciones, con el fin de colaborar con su plena operación. Expresar opiniones y sugerencias es esencial para que una empresa corrija algunos procesos y mejore otros que ya son apropiados. Actuando de forma emprendedora, también será beneficioso para el empleado entender su importancia en el contexto de la empresa, especialmente en las empresas que tienen un programa de participación en los beneficios y beneficios (cuyos valores están vinculados al logro de objetivos dirigidos a aumentar los ingresos y reducir los gastos);

• Compromiso: tener un equipo de trabajo con empleados comprometidos, además de ser bueno para el propio equipo, será un excelente resultado para la empresa. Incluso en situaciones atípicas, se pueden llevar a cabo actividades, y si no es posible, también se puede presentar una solución. El compromiso del empleado puede ser verificado en pequeñas acciones (como el empleado que, incluso antes del inicio del día, ya se pone en contacto con la empresa informando que no podrá asistir al trabajo por enfermedad, incluso si no hay obligación legal de llevar a cabo este aviso por adelantado) y reconocido inmediatamente por la empresa;

• Colaboración: el comportamiento colaborativo debe prevalecer sobre la competitividad (la competitividad puede conducir al individualismo, lo que puede afectar al desempeño de todo el sector). Además de compartir conocimientos e información, es necesario ayudar a otros empleados que están con eventuales demandas de trabajo.

Realizar la integración entre líderes y empleados no es una tarea fácil, ya que debe colocarse como un foco de reclutamiento y selección, y supervisarse a través de diversas herramientas (como evaluaciones de rendimiento y encuestas climáticas, por ejemplo). Sin embargo, con este trabajo integrado que se llevará a cabo, los resultados vendrán más tarde, por lo que los objetivos de todos (empresa, líderes y empleados) se lograrán.

Acerca del Autor: Leandro Aranha, profesional licenciado en Educación Superior, en el curso de Gestión de Recursos Humanos. Trabajando desde 2010 en el área de Recursos Humanos, centrándose en la Administración de Personal.

Revise este artículo: ][1)Carga…

Liderazgo dentro de las empresas

El líder en el mundo corporativo actual es un tema destacado y un estudio en crecimiento. Todo porque la figura del líder es y siempre ha sido fundamental en las empresas. Existe una fuerte relación entre los desafíos y los logros y la persona responsable de los resultados obtenidos.

Las líderes se han convertido en elementos clave en la relación entre los objetivos y han puesto en práctica las estrategias para que se logren. Por mucho que los estudios apunten a la dirección, la acción para promover la dirección del grupo de personas involucradas, centrando sus fuerzas para un solo propósito, parece requerir la presencia de este componente, haciéndolo fundamental en el proceso.

Along con este tema es la estructura jerárquica de las empresas moldeadas, basadas en el principio, en principios militares. Poco a poco su formato original está cambiando para satisfacer la demanda de eficiencia total y presentar resultados positivos en el corto plazo, dentro de una realidad de respeto por el medio ambiente y las personas. Hay una creciente preocupación por servir mejor al público interno,

No es que las empresas cambien a un perfil benévolo, sino como una forma de ser más eficientes. Hoy en día ya se da por sentado que un buen entorno de trabajo produce mejores resultados. ¿Cómo promover entonces un buen ambiente de trabajo? Esta es otra acción de la responsabilidad del líder,

Líder: ¿qué se espera de él? ¿Dónde encontrarlo?

Se espera del líder que tenga la capacidad de controlar sus emociones; inspirar y crear un clima de cooperación y confianza; unir a compañeros y subordinados; influencia y persuadir; estar preparado para tensiones, conflictos y problemas y resolver diferencias; estar preparado para dar una sensación de protección, ayudar a comunicar y entender por qué se necesita el cambio. La capacidad de actuar dentro de un grupo, entenderlo, persuadirlo para que sea uniforme y dirigirlo en torno a un propósito mayor materializando todo como resultado, identifica no sólo la capacidad esperada para un líder, sino también la habilidad que se requiere para administrar personas.

Encónotar a la persona adecuada para la situación siempre es una cuestión de controversia. Las personas que sobresalen en un papel dado a veces terminan presentando incompatibilidad total cuando comienzan a ocupar posiciones de liderazgo. La situación cambia y la persona comienza, además de tener que controlar los procesos, a asumir la responsabilidad de un grupo de personas, lo cual es mucho más complicado y requiere habilidades, como James Hunter ya ha identificado en su libro «El monje y el ejecutivo».

Pero, ¿hay una fórmula para hacer bien la elección? Siempre se desconoce si una persona que demuestre su aptitud en una circunstancia dada realizará lo mismo en otra. Las personas suelen estar compuestas de elementos de probabilidades e incertidumbres y sus actitudes no provienen de una ecuación que nos permita predecir cuál será el resultado. De hecho, sólo es posible esperar. Al igual que en un partido de fútbol, a menudo sólo estará seguro del resultado con el silbido final del árbitro. Por lo tanto, es poco probable que incluso si alguien es «colocado» como un líder, se espera algo diferente de él en comparación con otra persona que ya ha demostrado tal capacidad.

Identificar la capacidad de cada uno es fundamental para la selección de las personas adecuadas, aun así, cada decisión de elección tiene su grado de riesgo. Las técnicas pueden minimizar, pero nunca eliminar las incertidumbres. Jack Welch, considerado una leyenda que se hizo conocido por los cambios corporativos que ha implementado, como muchos imaginan, siempre ha sido parte de GE, y es un niño de la casa, procedente de dentro de la empresa, dentro de una cultura que proporciona la formación interna de sus propios líderes. Por otro lado, también se espera un cierto discernimiento de la persona que está apuntando al liderazgo, ya que para que esto suceda, debe someterse a una preparación previa.

Atén de liderazgo

El deslizamiento dentro de las organizaciones es un proceso de logro gradual en el que esta condición se prueba permanentemente. El líder tiene que saber cómo dirigir a su grupo, pero no le servirá de nada hacer esto si no hay resultados. Nadie logra una ventaja sin tener que pasar «pruebas» regulares de aptitud. Es en la práctica, en la vida cotidiana, que florece o pierde gradualmente fuerza y sucumbe. Líder es también una condición de ser y no sólo ser,

Cuánimán de factores dentro de las empresas realmente pueden proporcionar el surgimiento del liderazgo. El líder está rodeado de un verdadero sentimiento que lo lleva al frente, actuando como un elemento concreto y tangible, en el que se pueden reflejar subordinados y aspirantes a líderes. Incluso si hay una promoción para el desarrollo natural de los líderes, hay una necesidad de querer ser un líder. Dar forma a alguien sin este sentimiento de ser parte de un deseo interior puede no resultar en lo esperado. El liderazgo sigue siendo un proceso que nace de adentro hacia afuera,

John Kotter en su libro «Leading Change» hace una predicción del nuevo perfil del líder para el siglo XXI, llamándolos «líderes notables» a medida que «desarrollan sus habilidades a través del aprendizaje permanente, ya que este patrón está siendo cada vez más recompensado por un entorno de cambio rápido». Ser líder, por lo tanto, es estar en continuo aprendizaje, atento a los cambios y listo para evolucionar. El líder debe ser una persona con pensamiento siempre por delante de los demás,

S es ser un líder no es sólo estar por delante de un grupo, sino tener seguidores. El liderazgo se entiende como un proceso de elevación, en el que el deseo colectivo está presente, incluso si hay un trabajo corporativo detrás, donde la búsqueda de resultados basados en el beneficio es la línea principal. Incluso en estos casos, el principio colectivo sigue destacando y dignifica la participación del líder. Al huir del bienestar colectivo, la persona vuelve a su condición normal, ya que transgrede el deseo más grande del grupo. Las personas que rompen o no actúan bajo esta regla máxima no son verdaderos líderes, sino personas con una gran capacidad de persuasión que elevan al máximo su deseo personal manipulando a los demás para su autorrealización. No hay cursos o metodologías capaces de transformar, alguien que no quiere, en un líder. El liderazgo es la abnismo, es la renuncia a sus anhelos de un grupo, de una colectividad. El liderazgo es comprometerse con los demás y luego con usted mismo, sin dejar de cumplirlos,