¿Cuál es el papel del liderazgo en los resultados de la empresa

Dejar un comentario / Personas y Liderazgo / 15 de marzo de 2018 15 de marzo de 2018 / desarrollo, Gestión de Personas, Liderazgo, resultados

El mundo de hoy requiere un aprendizaje constante que integre lo que somos como personas a la forma en que operamos en la vida. La economía globalizada, el mercado altamente exigente y el desarrollo de los medios de comunicación han causado y provocado cambios constantes en la forma en que pensamos, sentimos y actuamos, ya sea en la vida profesional o personal. Esto requiere cada vez más personas «sintonizadas», capaces de aprender, desaprender y volver a aprender constantemente, en la búsqueda del autoconocimiento y el conocimiento, como una manera de obtener siempre mejores resultados para actuar en un mundo cada vez más competitivo.
En el mundo de los negocios, esta transformación se refletió en la visión cambiante de las organizaciones sobre su capital humano. La premisa es que cada empresa está formada por personas y el rendimiento de estas personas es lo que marca la diferencia en los resultados de la empresa. Después de todo, las empresas tienen sus costos, márgenes y precios fuertemente afectados por el aumento de la competitividad, los avances tecnológicos, la economía globalizada; y en un mercado de competencia feroz, las empresas buscan tener una base tecnológica similar, estructuras compatibles y procesos bien diseñados; este es el «mínimo» para asegurar la prosperidad. Por lo tanto, la variable que realmente puede afectar los resultados de las organizaciones son las personas; operarán máquinas, llevarán a cabo procesos, utilizarán tecnologías y realizarán las tareas necesarias para que la empresa obtenga lo que quiere, utilizando sus habilidades y competencias. El conocimiento, fomentado por el capital humano (¡el conocimiento está en las personas!), se convierte en el diferencial competitivo entre las organizaciones.
Tan automatizados como son, las empresas siempre están hechas de personas. Sin ellas, las máquinas no funcionan correctamente, no hay gestión de la información y las estrategias se desmoronan. La consecuencia más obvia de ignorar el componente humano de las organizaciones es que está empezando a haber una brecha creciente entre el beneficio potencial de la tecnología, la automatización y las estrategias y el resultado realmente alcanzado. Después de todo, ¿quién opera computadoras y máquinas? ¿Quién introduce los datos en el software y genera la información? ¿Quién organiza y motiva a los equipos? ¿Quién hace que la empresa funcione? Es la gente. Por lo tanto, estos no sólo deben ser considerados, sino también monitoreados, aconsejados, entrenados y constantemente motivados por la organización.
Por otro lado, estamos experimentando una transformación en la forma en que la gente ve el trabajo. El concepto de éxito ha cambiado y los sueños y deseos de las personas también: tener las cosas ya no es la preocupación central, sino tener nuevas experiencias (algunos que quieren mostrarlas en las redes sociales). Los millennials no siempre quieren trabajar para grandes corporaciones porque estas nuevas generaciones miran al futuro de manera diferente, más conectadas con sus aspiraciones personales. Hay una nueva actitud sobre las profesiones; los profesionales ahora toman las riendas de su propia carrera, cambiándola y adaptándola siempre que lo consideren necesario. Las estrategias para construir una vida profesional exitosa provienen de las decisiones individuales, de acuerdo con sus propios sueños y concepto de felicidad. Cada vez más, el trabajo es visto como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos personales de cada uno. Pensamos en las direcciones profesionales que abarcan todos los roles sociales. Así, el trabajo y la planificación profesional se convierten en parte de algo más grande: el proyecto de vida.
En este escenario, las empresas se dan cuenta cada vez más de que, para actuar en función de las personas, extrayendo su potencial de ellas y disfrutando de sus habilidades y competencias; y para implementar acciones que permitan conocer, potenciar, integrar y subsidiar la gestión de las competencias individuales e institucionales orientadas a la autorrealización de las personas y la excelencia en el cumplimiento de la misión institucional, es necesario contar con una estrategia de gestión de personas que considere la inversión constante en liderazgo: formación, formación y desarrollo. Después de todo, el líder necesita ser mentor, entrenador, entrenador, asesor, aliado, sin perder el enfoque en los intereses de la empresa y los intereses de las personas a su alrededor para obtener los resultados de la organización.
Se puede decir que la inteligencia emocional es un factor crucial en el éxito de la carrera de un líder. Algunos autores defienden la idea de que las emociones son fuentes poderosas de poder personal. Lo que los líderes buscan impactar positivamente en las organizaciones, las empresas e incluso la vida de las personas no está ahí fuera; está dentro de cada uno,
La esencia de una vida plena, llena de significado y próspera es la armonía de las personas con su interior. Por lo tanto, los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de sus hábitos, de las presiones que sufren en la vida cotidiana, de las incertidumbres y cambios que les afectan en todas partes y, sin embargo, son capaces de desarrollarse para lidiar con ello, porque invierten en sí mismos.
Por lo tanto, para gestionar a las personas o ejercer el liderazgo, es necesario desarrollar en sí mismo la capacidad de conocerse a sí mismo, reconocer al otro y relacionarse bien en los diversos grupos sociales y organizaciones. Y es necesario desarrollar habilidades en el arte de comunicarse. Para ello, la comunicación y la inteligencia emocional son herramientas indispensables; es a través de la comunicación que los individuos se relacionan y es a través de la inteligencia emocional que desarrollan relaciones transparentes y mutuamente beneficiosas; se combinan para hacer que las relaciones modernas sean más verdaderas y saludables
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¿Cuál es la relación entre el liderazgo y los resultados de la empresa?

13 de septiembre de 2019

Varia organización es única. El gran desafío de todos es enfien su propia fórmula de crecimiento, de acuerdo con su negocio y, principalmente, los clientes.

Las empresas que se han destacado son aquellas que pueden identificar de forma clara y precisa cuál es el progreso real que generan sus servicios y productos en la vida de las personas.

Clientes no compran productos específicos, en realidad contratan productos para realizar trabajos que surgen en sus vidas. Y esta identificación de las necesidades y la reinvención del negocio es constante,

Las organizaciones que han destacado en la era de la experiencia y en el mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en los que vivimos, son las capaces de aprender a todos los niveles.

Más información sobre el cliente, sobre el negocio, sobre la mejor manera de hacer el trabajo y generar valor. Y así es como suceden los resultados,

En el IEEP, creemos en la definición de agilidad que Stephen Denning trae en su libro La edad de ágil, 2018: manar el doble de valor con la mitad de la obra. Y eso sólo se hace mediante la comprensión de lo que ese valor es,

Pero no se equivoquen al pensar que esta búsqueda de este entendimiento es sólo el papel de la oficina principal de la organización o las personas que tratan directamente con estos clientes. Es un aprendizaje que necesita existir en todos los niveles y en todas las áreas,

Jim Stengel, ex director de marketing de P&G, en su libro «Grow», presenta una encuesta de 10 años a más de 50.000 empresas, con la que concluyó que las marcas se centraron en mejorar la vida de las personas superaron a sus competidores.

50 negocios de mejor rendimiento eran aquellos con ideales de marca (propósito). Y estos 50 negocios, en esos años de estudio, creased tres veces más rápido que sus competidores.

¿Y qué tiene que ver el liderazgo con todo esto?

Encresar resultados y objetivos consistentes requiere superar desafíos.

Concorda? Después de todo, si los objetivos de los equipos no son lo suficientemente desafiantes, la gente está constantemente en su zona de confort. Y estar en la zona de confort no estimula el aprendizaje, la innovación y el rendimiento cada vez mejor

.

Creado por la psicóloga Mihaly Csikszentmihalyi, la teorio del flujo es un estado mental alcanzado cuando uno está completamente involvolido en un parto, sintiendo que el nivel de desafío y habilidad son consistentes.

E. la superación de los desafíos empresariales y la consecución de resultados depende de la participación y la habilidad de las personas. Personas que se centran en los resultados, que son inovam, que aprenden y que quieren ir más allá. Y los líderes influyen en las personas,

Estamos que el papel único del líder es permitir la conquista de sus equipos.

Zack Zenger, en su estudio de más de 50.000 líderes, correlacionó directamente la eficacia del liderazgo, donde se basaron en una evaluación de 360 grados de las habilidades de liderazgo que cuantitativamente marcan una diferencia significativa en la eficacia de un líder.

Este dividió a estos líderes tres grupos: el 10% superior, el 10% inferior y el 80% intermedio, y luego correlacionó esta división con el retorno financiero de estos equipos.

El resultado fue que, en resumen, los peores líderes desperdician y pierden dinero de la organización, los buenos líderes producen ganancias. Los excelentes líderes obtienen el doble de rendimiento en comparación con el otro 90%.

En este contexto y creyendo firmemente que un buen liderazgo es lo que asegura el éxito de las organizaciones, el IEEP tiene sus creencias en cuanto a por qué sucede.

¿Por qué el liderazgo afecta directamente los resultados financieros de la organización?

1) Los grandes líderes buscan constantemente el desarrollo y la excelencia

El señor Sergio Cortella, uno de los principales filósofos de Brasil, dice que un líder es alguien que busca constantemente la excelencia.

Es común encontrar líderes acomodados, perdidos en la rutina, que no han buscado nuevos métodos durante mucho tiempo, no aplican innovaciones, no buscan creatividad y no dejan su burbuja para conocer nuevas realidades y ampliar sus mentes.

Es aún más común encontrar líderes con un ego tan inflado, que son incapaces de solicitar comentarios a sus equipos y cuestionar sus propios comportamientos y cómo han influido en el logro de resultados.

Trabajo escucha activa y búsqueda de desarrollo personal, en muchas ocasiones, cuando se habla de liderazgo de equipo, son más importantes que los conocimientos técnicos.

Contamos que la búsqueda de convertirse en un mejor líder está totalmente relacionada con el trabajo interno de procesamiento de experiencias, aprendiendo de ellas, reflexionando sobre la propia postura y comportamiento.

La clave para el liderazgo es entender quién eres en una situación dada. Pero esto no se trata de ser obsesivo contigo mismo o con tus motivaciones, sino de entender lo que hace el autoconocimiento de referencia a tu papel. Es saber cómo responder «cómo estoy haciendo en esta función» x «lo que necesito para esta función».

Y esto también requiere que los líderes sean perpetradores.

Amórgicamente se encuentran con líderes que tienden a jugar la responsabilidad de lo que sucede en factores externos. Y es esencial que los líderes vean su propia responsabilidad de influir en el logro de logros y buscar la excelencia para ellos,

Los líderes se enfocan en buscar lo positivo. ¿Conoces a grandes líderes pesimistas? ¿Sigues a gente pesimista?

Af. Encontrar un equipo comprometido, donde la gente busca constantemente la mejor versión de sí mismos, cuando el propio líder no lo hace, es, al menos, ilusorio.

2) Los líderes impactan directamente la satisfacción de los empleados y el compromiso con la organización

Este difitico insatisfecho.

Adir a cualquier persona (o incluso a ti mismo) que haya vivido esta experiencia, «¿cómo fue trabajar para un líder tóxico?» que te darás cuenta de lo que estamos hablando.

Detección de liderazgo es la principal causa de renuncias, según numerosas encuestas como un gran lugar para trabajar, bamboohr y el Centro de Liderazgo del MIT.

Contenemos el liderazgo tóxico como líderes que no reconocen, roban crédito por los logros de su equipo, hacen caso omiso de las contribuciones, no están disponibles para escuchar y dialogar, entienden nuevas perspectivas y están visiblemente interesados sólo en sus propios intereses.

Y exigir un mejor rendimiento de las personas insatisfechos también es ilusorio.

En el desafío de liderazgo de la clase mundial de Kouzes & Posner, señalan los resultados de varias ediciones de una encuesta, con varios empleados de diferentes empresas y países, desde ONG hasta multinacionales, para entender lo que buscan y admiran en el liderazgo. ¿Cuáles crees que son estas habilidades y habilidades?

Los cuatro puntos principales en las diferentes ediciones en diferentes años fueron: honestidad, mirando hacia adelante, ser inspirador y competencia (la capacidad de hacer cosas realmente hechas

Es decir, los verdaderos líderes se preocupan genuinamente por las personas de sus equipos, entendiendo que las personas son los principales activos de una organización.

Mram estar disponible para escuchar, dialogar, construir juntos,

Resución humilde y valorar al equipo, mostrando aprecio y gratitud por el trabajo.

Desoparecen mucho más allá de sus propios intereses,

Nosas satisfechos en el trabajo son también una de las principales características para lograr resultados.

3) Los líderes influyen directamente en la retención y disminución de la vuelta (rotación)

Muy relacionado con los puntos anteriores, los grandes líderes se preocupan por el desarrollo del talento. Retener el talento también está relacionado con ver el potencial en cada uno y crear un entorno donde las personas se sientan capaces de desarrollarse, ver espacio e incentivo para ello.

Sin esto, la organización perderá a excelentes personas, porque no se quedan en entornos no receptivos al crecimiento.

Este significa estimular la responsabilidad individual, desarrollar la confianza en sí mismo del equipo, confiarles desafíos (salir del statu quo), fortalecer su determinación y alentarlos a desarrollar sus habilidades.

As el líder debe ser un ejemplo constante de desarrollo, también debe crear espacios y estructuras que proporcionen esto a people.

Crees creencias de un líder dan forma a su comportamiento y actitudes. Y las expectativas de un líder sobre alguien pueden influir directamente en su desempeño. ¿Qué quieres decir

Elpsicólogo Robert Rosenthal encontró que «crear expectativas sobre alguien puede hacer que esas expectativas sean reales

«.

Rosenthal, junto con Lenor Jacobson, realizaron una encuesta con algunos estudiantes en una escuela de California. Los estudiantes tomaron algunas pruebas que supuestamente tenían como objetivo identificar qué estudiantes estaban más «desarrollados».

Después de tomar las pruebas, los profesores recibieron los nombres de los estudiantes «con el mayor potencial». Lo curioso es que estos estudiantes habían sido seleccionados al azar. Es decir, lo único que diferenciaba a estos estudiantes de los demás era en la mente de los maestros,

Pero, ¿cómo puede una mayor expectativa conducir a un mejor rendimiento?

Estos altas expectativas hicieron que los maestros trataran a los estudiantes de manera diferente a los demás de cuatro maneras muy específicas: crearon un ambiente más receptivo y con capacidad para el desarrollo para aquellos estudiantes que supuestamente «tenían un mayor potencial», y lo dejaron claro a través de signos verbales y no verbales.

El comenzó a enseñar a este grupo de estudiantes que creían más con más compromiso y comenzaron a darles más material de estudio. Y también comenzaron a invitar a estos estudiantes a participar más en las clases, como animarlos a colaborar, discutir y responder preguntas, ofreciendo comentarios personalizados.

Esta investigación ilustra lo que estamos diciendo. A menudo, debido al ego, la vanidad, el miedo a perder su posición, los líderes no desafían a las personas, y estas creencias limitantes motivadas por un comportamiento directo de interés propio que no es «pro-desarrollo» para las personas.

Y estar seguro: los talentos reales nunca se quedarán en un lugar que no promueve el desarrollo,

4) Los líderes aumentan el rendimiento de sus equipos, es decir, la influencia con las personas quieren desafiarse a sí mismos y hacer más

Estamos que los equipos de alto rendimiento tienen algunas características en común, y aquí exploraremos dos elementos esenciales: se inspiran en una visión compartida y tienen alineaciones constantes.

Quiere saber cuáles son las 5 Prácticas de Copias de Liderazgo? Haga clic aquí y descargue el libro electrónico que aborda este tema.

Inspirar una visión compartida significa construir un propósito y un objetivo comunes, y, en el día a día, ser capaz de hacer que el equipo respire y recordar constantemente esa visión.

Los objetivos deben ser claros, específicos y animar a las personas a aprender y desarrollarse durante el walk.

Mark Murphy, autora de objetivos duros, muestra en su libro una investigación muy exitosa sobre cuáles son los factores que llevan a los objetivos de la organización o a las personas a realmente salir del rol.

Sus estudios concluyeron que los objetivos que realmente ocurren son aquellos que tienen 4 características:

• Enfades:los objetivos que realmente se logran son aquellos con los que las personas están emocionalmente conectadas. Por lo tanto, al establecer una meta, ¡realiza si los involucrados realmente creen en lo que están buscando! ¿Cómo se siente el objetivo de las personas? ¿Cómo se conectan los deseos del otro

• Animado: los objetivos que suceden son los que te imaginas alcanzar. Si eso no sucede, no hay conexión emocional. ¿Podemos imaginar cómo será cuando lleguemos a la meta? Para la organización, para cada uno

• Relevante (obligatorio): realmente debería tener que lograrlo. La gente necesita entender que esto será importante para ellos y para la organización. «No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debe hacer» (Peter Drucker). ¿Por qué es necesario este objetivo/objetivo? La gente debe entender estos porqué,

• Difficta (Difícil): Contrariamente a lo que se espera, la meta debe ser «difícil», porque la persona será movida por el desafío. ¿Qué se desarrolla para la organización y para cada uno?

Y, por este camino, desafiar la competencia, la colaboración de las personas y proporcionar los medios para alcanzar este objetivo, como hablamos en el punto 3, es de suma importancia.

Otra práctica esencial para el rendimiento de un equipo es la alineación constante.

• Desalineación del valor: ¿a qué no nos damos? ¿Cuáles son las actitudes que valoramos, reconocemos y contribuimos a alcanzar estos objetivos? ¿Qué significa realmente este valor en la práctica?
• Alineación de objetivos, entregas y roles:o ¿qué es una entrega de valor en nuestro contexto? ¿Cuál es el papel de cada uno y qué se espera en este rol?
• Alineación de métodos y caminos: ¿cuáles son nuestras apuestas para lograr esta visión? ¿Qué caminos elegimos, por qué y cuáles son los criterios para el éxito?

Esta alineación debe ocurrir constantemente. Muchos líderes piensan que alinearse sólo al principio es suficiente. Pero en el camino, es fácil que la gente se pierda,

Una de las mejores maneras de alinear las expectativas, las rutas de acceso y el rendimiento durante la ejecución es a través de feedbacks.

En nuestros programas, esto se señala como uno de los principales problemas de los equipos: la falta de retroalimentación.

Y esto es muy peligroso para el compromiso y el desarrollo de las personas.

Puede crear un ambiente de insatisfacción: las personas que ven a otros actuando a continuación y son reconocidos de la misma manera; la falta de credibilidad de un líder que no tiene las agallas de hablar con alguien sobre el rendimiento; cuando no se dan comentarios oportunos, se convierte en una bola de nieve y genera frustración en todos los lados.

Sa pessoa se da cuenta de que no están cumpliendo con las expectativas, pero no necesariamente por qué y el líder se acumula en sentimientos negativos sobre la persona; entre otros,

El papel de la retroalimentación es fundamental cuando se hace bien, empáticamente. No sólo centrándonos en lo superficial y, lo que es más importante, en nuestra visión: tratar de entender los PORQUEs de la persona, cómo ella misma ha visto sus partos y qué les ha impedido. Es un momento de verdadero diálogo con empatía. También es un momento crucial para (re)alignments.

Ses quieres aprender de una vez por todas cómo dar buenos comentarios? Así que echa un vistazo a nuestro seminario web: Liderazgo para gerentes – ¿Cómo dar buenos comentarios?

Coys y celebraciones también son esenciales. La aplicación de valores, logros, victorias, progreso y todo lo que coincida con lo que se espera debe celebrarse.

El líder está atento a los logros de su equipo y está realmente disponible para cooperar

.

El liderazgo no es nada fácil

El desgaso es la situación. Es adaptación. Es flexibilidad. Estamos hablando de una competencia que va inmensamente más allá del conocimiento técnico. Se trata de la influencia, de la dinámica de la interacción de un grupo, del esfuerzo, el compromiso y el logro de las metas. Y debido a que es complejo, requiere un desarrollo constante. Es un viaje

Se demuestra, por numerosos casos de éxito, el impacto de los buenos líderes en los resultados de los equipos. Líderes que tienen la intención genuina de construir un equipo fuerte y trabajar para él, fortaleciéndose para fortalecer a los demás.

W, ¿cuál ha sido tu enfoque como líder? ¿Te llevarán a ti y a tu equipo más lejos

Este creyendo que necesita ayuda para desarrollar y empoderar a los líderes de su equipo/organización? Vamos a charlar

Contárnos a través del banner de abajo para organizar una conversación 🙂

Maria, fascinada por el liderazgo, antes de su experiencia en el IEEP, trabajó en otras empresas y movimientos con el tema. Se unió al IEEP con el objetivo de desarrollar y mejorar el Programa de Liderazgo y hoy actúa en el equipo de productos desarrollando soluciones también en la cultura ágil a favor del fortalecimiento de las organizaciones en un mundo donde la única certeza es el cambio. Apasionada por aprender a través de la práctica y compartir experiencias, cree mucho en la capacidad del ser humano para evolucionar y que las habilidades y competencias de nadie están escritas en piedra.

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¿Cuáles son los principales desafíos del liderazgo?

#Z
Los líderes son aquellos que alinean los resultados del equipo con las expectativas de la empresa y son cada vez más necesarios en el mercado profesional, ya que los desafíos de gestión de equipos son enormes barreras que deben superarse diariamente.

En resumen, si una empresa tiene objetivos y quiere alcanzarlos, debe estar de acuerdo con lo que piensan sus líderes, haciendo que su influencia sea siempre positiva y fomentando el trabajo en equipo. Las principales características de un líder son: ser honesto, carismático, buen oyente, decidido, preparado para tomar riesgos, preparado para trabajar bajo presión, saber delegar actividades, valientes, positivas, identifica oportunidades y es un estratega.

En adición a tener estas características, los líderes tienen barreras que superar. Lo difícil es establecer la percepción de estos desafíos y estar preparado para superarlos. Es interesante mencionar algunos de los principales desafíos del liderazgo:

• Maximizar su tiempo, para que pueda manejar todas las demandas de trabajo
• Realize gestión eficaz de personas, individualmente o en equipos, controlando la rotación y dirigiendo las acciones a los objetivos de la empresa;
• Motivar y mantener el foco de acciones y trabajo frente a una gran demanda de dificultades que se presentan diariamente;
• Estado posibles problemas en el proceso de trabajo o en el equipo rápidamente, proponer cambios y proporcionar una adaptación efectiva a los cambios;
• Revaluar su papel como líder y reposicionarse cuando sea necesario, buscando desarrollar las habilidades necesarias para desempeñar el papel de liderazgo
• Identifique las características y consecuencias clave de su estilo interpersonal en el trabajo;
• Man buen lugar un diálogo franco y abierto con la cumbre de la corporación, pasando las verdaderas dificultades y límites de las acciones, en la búsqueda de establecer objetivos reales para el equipo.

Estos son sólo algunas de las dificultades con las que los líderes tienen que vivir a diario, y cada una de estas necesidades necesita acciones personalizadas para la realidad que se presenta. Pero, ¿cuál es la manera para que los líderes enfrenten este escenario con cientos de necesidades? Seguramente la única salida es el conocimiento. El líder debe mejorar constantemente, buscando conocimientos de gestión y también habilidades reflexivas. Descubrir individualmente maneras de superar desafíos,

Por Ricardo M. Barbosa

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Acerca del autor
Ricardo M. Barbosa es Ingeniero de Producción egresado de la Universidad Paulista – UNIP, post-graduado en Administración de Proyectos de la Fundación Vanzolini (Universidad de Sao Paulo – USP) y Consultor en Gestión de Proyectos durante 15 años.

*Los artículos firmados no expresan necesariamente la visión de la Fundación Vanzolini.
Las opiniones expresadas en el texto son responsabilidad exclusiva del autor.

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Una Fundación vanzolini cuenta con una serie de sépticos que tienen como objetivo preparar al líder para una mayor eficacia en la gestión de las personas, con el objetivo de mejorar el clima organizacional, reducir la rotación y aumentar la productividad de los equipos de trabajo. ¡Visita nuestro sitio web y obtén más información!

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¿Cuáles son los estilos de liderazgo? Conoce a los 3 primeros

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Entre entre las muchas teorías sobre el liderazgo, uno gana prominencia mostrando que los mejores líderes no necesariamente necesitan nacer con características ideales. Se pueden aprender. Es comportamiento. ¿Qué se necesita para ser un buen líder? ¿Y cuáles son los principales estilos de liderazgo? ¿Cómo se relacionan con la realidad de su empresa?

En este artículo, veremos cuáles son los principales estilos de liderazgo y cómo pueden funcionar hoy en día, teniendo en cuenta que el comportamiento y las formas de trabajar han cambiado mucho desde los primeros estudios de comportamiento.

Enlo estos cambios, surge, por ejemplo, la posibilidad de gestionar un equipo no presencial, es decir, administrar un equipo utilizando herramientas de gestión que le garanticen un excelente monitoreo y liderazgo incluso con sus empleados a kilómetros de distancia de la sede de su empresa.

Para que entiendas entonces cuáles son los estilos delergo y cómo se comportan en la dinámica otual del mercado, enumeramos y presentamos debajo de la teoría del liderazgo: autoritarios, democráticos y liberales.

Si desea convertirse en un líder aún mejor que contribuye al crecimiento de su empresa, continúe leyendo este material.

Cuáles son los principales estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Liberal

W que son los principales estilos de liderazgo es lo que veremos a continuación. Juntos presentaremos los feáticos y ejemplos de usabilidad de cada uno.

Autoritario (o autocrático)

Para responder a la pregunta: ¿cuáles son los estilos de liderazgo, comenzamos presentando el modelo autoritario. En ella hay seestado al líder que es el centro de la decisión. En este caso todo tiene que pasar por él,

• El líder está dominando,
• Esto las decisiones exclusivas del líder
• El equipo solo acepta lo que se exige sin derecho a opine.
• Ordenes deben seguirse completamente sin desviaciones
• tenúde de ser temido por el equipo

Liberal

El segundo estilo de liderazgo es el . En él el punto culminante no está en el líder, por el contrario, está totalmente centrado en el equipo, que tiene to toda libertad para tomar decisiones y no está influenciado por el líder.

• El líder solo participa cuando se le pregunta
• Aso toma de decisiones es del equipo
• El líder asume que su equipo tiene habilidades para tomar decisiones
• Ay ayuda cuando se le pregunte
• no es respetado e incluso ignorado por el equipo.

Demócrata

La tóntrese lamística responde a la pregunta de cuáles son los principales estilos de liderazgo. En él vemos un punto medio entre los dos primeros casos,

En un liderazgo democrático lo más destacado es el . Todo el mundo tiene derechos de seda y la toma de decisiones es igual.

• leder tiene una buena relación con el equipo
• Decisión es compartida
• Team tiene espacio para debatir ideas
• Subso participación en el equipo
• Más a menudo veo como otro miembro del equipo

Cómo funcionan los estilos de liderazgo clave en la práctica

No es hoy que los investigadores y empresarios buscan entender cuáles son los estilos de liderazgo y cómo son recibidos por todo el equipo, que traen los mejores resultados y que deben ser eliminados. Desde la década de 1930 se investigan los tres estilos presentados anteriormente y, sí, son los principales aplicados a la actualidad y por lo tanto merecen tal prominencia y comprensión.

Los estudiosos pioneros de White y Lippitt, a mediados de la década de 1930, investigaron el impacto que cada uno de los estilos de liderazgo citados anteriormente en sus equipos. Para ello utilizaron niños divididos en varios grupos donde se observaron cuáles son los mejores estilos de liderazgo.

A menos autoridad líder se observaron los siguientes aspectos en niños:

• Tetos señalaron rastros de comportamientos más sumisos y/o agresivos dependiendo del grado de tensión al que estaban expuestos.
• Tension siempre estuvo presente y no había ningún tipo de vínculo entre el equipo que no fuera suficiente descontento,
• Semelímente dependía del jefe haciendo que los subordinados solo mostraran trabajo cuando el líder estaba presente.

El grupo con el líder Liberal, como se imagina, presentó signos muy diferentes de lo anterior:

• El equipo fue completamente libre y actuó tal y como lo entendieron,
• Pero no había una dirección y mucho tiempo perdido tratando de decidir qué hacer,
• Una selección tenía bajo compromiso y motivación,
• El líder fue despreciado por el equipo que pasó a competir entre ellos que iría por el camino correcto,

La búsqueda del mejor estilo de liderazgo, observó el comportamiento del equipo liderado por el líder Democrático, y se extrajeron las siguientes conclusiones:

• Los niños estaban más motivados y dispuestos a trabajar,
• Alguna tuvo una buena relación entre el grupo donde las conversaciones eran amistosas y amistosas,
• Valecía la descomposición y el espíritu de equipo,
• No era necesario que el líder estuviera siempre presente para las funciones que debía realizar el equipo,

Cómo se aplican los 3 mejores estilos de liderazgo en estos días

Estas teorías han sido estudiadas y discutidas durante varias décadas y se están adaptando a medida que evolucionan los estilos y los procesos de trabajo. Sin embargo, son parte del comportamiento humano, lo que los hace capaces de tener el mismo atractivo en estos días,

Dep así, lo tendría con estilos autoritarios, liberales y democráticos, sigue siendo considerado y adaptado al contexto actual donde relaciones laborales ya no están sólo dentro de una oficina.

Para saber cuáles son los mejores estilos de liderazgo, debemos tener en cuenta más que los modelos prefabricados, pero también debemos aprender de ellos. Hoy en día los equipos no están necesariamente en persona. Puede administrar su equipo en cualquier parte del mundo, siempre y cuando haya internet.

Es necesario pensar en maneras de adaptar las teorías clásicas y llenas de sabiduría sobre el comportamiento humano a la actualidad. La forma en que ejercerás el liderazgo con un equipo cara a cara es diferente de la forma en que harás ejercicio con un equipo externo que trabaja de forma remota.

Por el simple hecho de no tratar personalmente, la relación entre los miembros del equipo de campo y su líder es más objetivo y resumido su rol.

Utilización de buenas herramientas de gestión para equipos externos es capaz de organizar toda una planificación manteniendo un canal de fácil interacción y mejorando la comunicación de la empresa, además de poder controlar todo el proceso de una manera mucho más práctica.

Quiar saber más sobre cómo mejorar la comunicación como líder? Los consejos de simplificación de CI te da 4, ven a ver:

https://simplificaci.com.br/blog/4-dicas-para-melhorar-a-comunicacao-de-seu-lider/

Gestión y agilidad del proceso, lo que reduce las interacciones que pueden fomentar comportamientos no deseados.

Entonces, ¿cuáles son los mejores estilos de liderazgo?

Avingando cuáles son los principales estilos de liderazgo podemos darnos cuenta de que lo mejor es la combinación de posición de líder con espacio para opiniones, destacando así al líder democrático en este escenario. Esa es la forma más prometedora,

Charting este equilibrio no siempre es fácil porque se trata de las personas y sus individualidades. Uno líder siempre debe estar actualizándose para poder apoyar a sus colaboradores, con el fin de conocer la mejor manera de guiar a su equipo manteniendo siempre el control y el respeto de todos, permitiendo y fomentando la iniciativa, la pro-actividad, la autonomía y el trabajo en equipo.

En los que presentamos anteriormente, las formas de trabajar han estado cambiando mucho y hoy en día los líderes no siempre mantienen un contacto directo y diario con su equipo, que a menudo trabaja externamente en la oficina.

Seste es por lo tanto una gran manera de mantener el perfil de liderazgo óptimo es hacer esto es usar aplicaciones empresariales. Field Control es una aplicación para la gestión de equipos externos, que permite al gerente realizar un seguimiento de las actividades de su equipo en tiempo real, manteniendo la individualidad del empleado.

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3. Compruebar tendencias externas.
4. Para hacer crecer a tu gente,
5. Ters una línea de sucesión,

Acerca de la primera característica, inspirando a otros, trajo una gran pregunta que muchos líderes todavía carecen de claridad: entender su papel. Ser un líder no se trata de ti, sino de los demás. Como líder, su función es ayudar a los demás a dar lo mejor de sí. Ofrecer resultados de manera eficiente y eficaz, pensando de manera diferente y aportando innovación a la empresa. Para esto dos preguntas son fundamentales para que el líder pueda desarrollar su papel:

Seedar con el otro;

Entenséquese cómo puede ayudarlo,

El líder sólo logra esta hazaña si es consciente de lo que se espera de él, su papel y el propósito de la organización. Cuando esto es realmente genuino puede prestar atención a sus colaboradores, su equipo, y esta atención crea la conexión necesaria para que el otro se inspire. Para esta conexión es necesario ser sincero y honesto. El efecto de esta conexión genera el aprendizaje del otro, y lo inspira

.

Convienos este punto de vista y, aquí en Rise Human Development, hemos construido una línea de desarrollo de liderazgo que llamamos la Escuela de Liderazgo, donde el Propósito de la empresa se convierte en la línea guía del proceso. Los nuevos líderes, por ejemplo, tienen muchas demandas de desarrollo, después de todo, es difícil dormir parte del equipo y despertar al líder de él. Necesitas construir un nuevo estable de mente s para saber:

«Qué hacer»,

«Cómo hacer» y

«¿Por qué hacerlo.

Sólo en un segundo nivel, la dirección mental del líder debe estar dirigida a ayudar a su equipo a superar nuevos desafíos y utilizar herramientas, como el diseño, para que cada problema sea visto como una oportunidad de aprendizaje.

A los líderes asumen nuevas responsabilidades para los rangos más altos de la pirámide, su papel debería convertirse mucho más en construir una cultura inspiradora basada en el propósito que el protagonismo operativo de manera efectiva. Los líderes asumen la responsabilidad de inspirar a otros líderes a construir grandes resultados. Las herramientas de gestión aquí están dirigidas a fluidity.

En el último nivel de la subida están los Líderes Estratégicos, y sabemos que para ellos, el desafío radica en la construcción de estrategias enfocadas en los negocios y las personas. Es el portavoz de la junta, la conexión entre Estrategia, Propósito y Cultura Organizacional.

Si el líder puede involucrar e inspirar a las personas con la existencia de su organización, ¿tenderán a ofrecer más resultados con mayor calidad? Piensa en ti mismo,

S si no estás comprometida con el propósito de la organización en la que trabajas, ¿por qué te levantas de tu cama para trabajar? Si tu respuesta fue dinero, pregúntate ¿cuánto tiempo lo harás? ¿Alguna vez pensaste en irte? ¿Realmente estás dando lo mejor de ti

Compeases que tienen el Propósito Alto y Generalizado tienen un liderazgo altamente comprometido con la causa de la empresa y una conexión perceptiva traducida en acciones. Estos líderes martillan el Propósito todos los días para sus equipos, durante las reuniones, en los comentarios, en la planificación de discusiones. Evalúan la conexión de las personas con el Propósito por el nivel de compromiso de cada empleado y el equipo. Es decir, siempre está en la agenda, todo el tiempo,

Una encuesta realizada para P&G por marrón milenario reveló en un estudio global que «las mejores marcas trascienden los segmentos del mercado de consumo y los mercados regionales y establecen sus marcas en valores universales. Crean y ocupan un espacio mental que va más allá del producto o categoría. Sirven a un propósito mayor». Un liderazgo con Propósito lleva a inspirar a las personas y aportar significado a sus trabajos,

En otros estudios, el Instituto Gallup ha revelado que más de dos tercios de las personas que renuncian lo hacen debido a sus líderes. Cuando el liderazgo está conectado con el Propósito, trabaja duro para que otros también lo sean, y eso significa que el desarrollo de su equipo se vuelve fundamental en su punto de vista, lo que genera un mayor compromiso del propio liderazgo con sus líderes.

Esto es para hacer crecer a tu gente. Muchos líderes tienen miedo de ayudar a otros a crecer y que crecerán más que ellos mismos. Pero cuando haces crecer a alguien, también está creciendo. Hacer que sus líderes crezcan y se desarrollen también aumenta su potencial. No aumentar la capacidad de su equipo hace que el líder ya no se centre en sus deberes, especialmente en posiciones estratégicas.

En el libro Leadership Pipeline, los autores James Noel, Stephen Drotter y Ram Charan compartieron un hecho importante de que la mayoría de los líderes de las empresas con las que estaban en contacto no actuaron de acuerdo con lo que se esperaba en su línea jerárquica. Por lo general, actuaban al menos un grado por debajo de sus deberes. Lo que hizo imposible que la empresa tuviera sucesores a niveles de liderazgo,

En Rise, creemos que el liderazgo desempeña el papel de integrador de equipo y responde al director potencial de las personas. El liderazgo centrado en los objetivos y propósitos de la empresa puede ser el gran diferencial de éxito. Creemos que independientemente del nivel de negocio en el que esté el líder, puede promover grandes transformaciones, ya sea un nuevo líder, un líder de personas y resultados, un líder de líderes o un líder estratégico, al dirigir su equipo, cada uno de ellos, debe saber dónde está el «norte» de la empresa y las personas. Un «norte» inspirador y energizante que elegimos llamar propósito,

El Propósito humaniza las relaciones en los negocios, y con la humanidad, la empatía, el compromiso, los valores y el compromiso ocurren naturalmente. Y con un alto compromiso, los resultados crecen. ¡Este es el propósito del liderazgo

Canalización de Liderazgo: Qué es, por qué es importante y cómo usar

¿Cómo lo haces? Por Hugo Rocha

Pepeline de liderazgo. ¿Qué es exactamente eso?

No te averguences de que no sepas la respuesta. Aquellos que tienen un objetivo de vida en el emprendimiento saben que la necesidad de aprendizaje es constante,

Y aquí hay otra oportunidad para evolucionar y así acercarse a los resultados que desea,

En cuanto a saber, el liderazgo efectivo es uno de los mayores desafíos que las empresas necesitan resolver hoy en día.

Sines ningún líder adecuado, las posibilidades de fracasos crecen considerablemente, no importa el tamaño del negocio,

Uno de los principales aspectos en juego está en el proceso de desarrollar y sucesión a aquellos que están a la vanguardia de las acciones. Y es en este contexto que entra en juego el modelo de canalización de liderazgo.

Por qué, si está pensando en convertirse en un mejor líder o en cómo seleccionar los líderes adecuados para su negocio, este artículo puede help.

Desálo en adelante, tendrá información para comprender cuál es la canalización de liderazgo, sus pasos clave y las ventajas de usar model.

Sé también traeré consejos sobre cómo usar la canalización de liderazgo en su empresa.

Este es un texto diseñado para ofrecer una solución completa a su búsqueda. Entonces, ¿a qué esperas para seguir adelante

Leís lectura

¿Qué es la canalización de liderazgo?

El liderazgo es un modelo de desarrollo de liderazgo creado por el consultor Ram Charan en asociación con Stephen J. Drotter y James Noel, que culminó en un libro del mismo nombre, publicado a mediados de la década de 2000.

Salo, consiste en un conjunto de seis modelos de transición para establecer procesos de desarrollo de liderazgo basados en el perfil y la experiencia de cada profesional.

Esto es, el modelo tiene como objetivo desarrollar el liderazgo mediante la evaluación de las potencialidades de cada uno, la identificación y el enfoque en sus fortalezas, y luego la planificación de su trayectoria.

Para entender mejor el concepto, piense en la tubería de liderazgo como una tubería con divisiones y bifurcaciones.

Cada de estos desarrollos generados a partir de un punto sería entonces un paso de transición, de transformación en la vida de un líder.

Entes lo que implica cada transición y los desafíos involucrados en el proceso ayuda a las organizaciones a construir una cartera de liderazgo y desarrollar buenos líderes para el futuro.

¿Por qué es importante la canalización de liderazgo?

El proceso de liderazgo es una herramienta empresarial importante porque ayuda a desarrollar líderes en todos los niveles, desde supervisores hasta altos directivos.

El modelo proporciona un marco que ayuda a los emprendedores a identificar a los futuros líderes, evaluar su aptitud y llevar una hoja de ruta para superar posibles deficiencias.

En el extremo, es útil como instrumento para planificar el desarrollo de habilidades y habilidades de liderazgo, y sirve para medir los resultados.

En otras palabras, el gasoducto ayuda a auditar el liderazgo a todos los niveles, haciendo un balance de las posiciones de liderazgo y sus demandas, así como capacitando a las personas y promoviendo su ascenso desde un punto de vista jerárquico.

In addition a todo esto, cuando está bien definida, la canalización ofrece importantes beneficios como:

• Al establecer los requisitos adecuados para los seis niveles de liderazgo, las empresas pueden planificar los procesos de desarrollo, selección y sucesión de líderes con mayor facilidad
• Los gerentes individuales pueden identificar claramente la brecha entre el rendimiento actual y el deseado evaluando su propio desarrollo y experiencia, averiguando dónde pueden haberse saltado una o partes de una de sus transiciones y cómo esto está perjudicando su rendimiento
• El departamento de Recursos Humanos puede tomar decisiones basadas en habilidades, aplicación de tiempo y valores de trabajo, en lugar de depender de programas de capacitación y desarrollo generalizados y enlucidos
• Manía que proporcionan a las empresas una manera de optimizar la contratación de talento porque, en lugar de basar sus decisiones únicamente en el rendimiento pasado, las conexiones personales o las preferencias, los gerentes se pueden mantener a un estándar más alto y más eficaz al identificar cuándo alguien es capaz de pasar al siguiente nivel de liderazgo
• Reduce el tiempo que se tarda en preparar a un individuo para tomar una posición de liderazgo en una gran corporación. Dado que la canalización define claramente los criterios para pasar de un nivel a otro, hay poco o ningún tiempo perdido realizando trabajos que solo duplican habilidades.

Las seis transiciones del Gasoducto de Liderazgo

As ya destacó, las seis transiciones de la canalización de liderazgo corresponden a eventos importantes en la vida de un líder.

Para ello, entender lo que cada uno implica y los desafíos involucrados en hacer la transición es importante para el desarrollo del líder.

Inmás, el modelo ayuda a construir una cultura de liderazgo que, en última instancia, permite a la empresa actuar más rápido frente a los cambios y amenazas en el entorno empresarial.

Cada pasantía se crea para que los profesionales puedan desarrollar las habilidades necesarias para el siguiente paso y, en última instancia, conducir a la capacidad de asumir la responsabilidad de la organización.

Para ampliar su comprensión, ahora hablaré un poco más en detalle sobre el punto de enfoque para cada uno de estos pasos de transición de canalización de liderazgo.

Transición 1: De administrarse a sí mismo a administrar a los demás

La primera etapa involucra a los empleados al comienzo de sus carreras y todavía tiene poca experiencia en liderazgo.

Aquí, aprenden los conocimientos necesarios para el trabajo de su supervisor y contribuyen como empleado individual a la organización, completando las tareas que se les asignan dentro de ciertos plazos y de maneras que cumplen los objetivos.

Es decir, en esta etapa, los empleados están preparados con habilidades técnicas y profesionales, pero no necesariamente mejoran sus habilidades conductuales con el fin de liderar o administrar a los demás.

El objetivo general es mejorar y ampliar las habilidades individuales, comprender y aceptar la cultura de la empresa.

No es de extrañar que los autores señalen esta primera transición como la más difícil, ya que requiere un cambio en el pensamiento y el comportamiento basado en values.

Durante este proceso inicial, se hace hincapié en las funciones básicas de la dirección: planificación y asignación de trabajo, capacidad para motivar y capacitar a los demás, y evaluación de otros empleados.

A medida que la importancia de la buena gestión del tiempo crece a medida que uno avanza en la canalización de liderazgo, la capacidad de administrar la rutina de manera eficiente es crucial para el desarrollo de los futuros líderes.

Pero además de los cambios de comportamiento, el paso también hace hincapié en los cambios basados en valores.

Esto es, para salir de la mentalidad puramente individual para entender el valor del control y el esfuerzo del equipo.

Aunque la descripción del trabajo de los gerentes de alto nivel todavía tiene responsabilidades y tareas individuales, deberían comenzar lentamente a cambiar la mentalidad para administrar a los demás, en lugar de solo ellos mismos.

Transición 2: De administrar a otros a administrar gerentes

En esta etapa, los empleados ya están acostumbrados a la cultura de la empresa y comienzan a asumir más responsabilidades.

Espueste esta diferencia en el nivel de tarea es la característica más distinta con el paso anterior, porque aquí, la persona debe ser capaz de deshacerse de las tareas individuales para administrar sólo los demás.

En términos de habilidades, el enfoque se centra en la capacidad de evaluar y seleccionar otros roles de nivel superior, asignándolos a los empleados, ayudándoles con el trabajo gerencial y midiendo el progreso para averiguar si la persona es capaz de pasar al siguiente nivel.

E.E. los altos directivos se convierten esencialmente en mentores en la segunda etapa,

In además, el coaching es el otro punto crucial en esta etapa, porque inicialmente los gerentes no suelen recibir capacitación formal sobre cómo actuar en esta posición con frecuencia.

Transición 3: De administrar gerentes hasta administrar un rol

La diferencia entre administrar administradores y administrar un rol puede parecer sutil, pero hay varios desafíos detrás de este proceso.

El éxito es desarrollar habilidades de comunicación para formar parte del equipo y comprender las necesidades e inquietudes de los demás.

En otras palabras, el gran salto aquí se refiere a la capacidad de ver y entender el panorama general de la empresa.

Sin embargo que estarán tratando con otros gerentes en diversas áreas y sus respectivas necesidades, tendrán que mostrar la capacidad de competir por los recursos mientras mantienen estas necesidades operativas del negocio en el centro.

En adición, otra habilidad importante que se desarrollará en esta etapa es lo que los autores llaman «madurez gerencial».

E.e. indica tener la capacidad no sólo de ver la imagen actual, sino de ver más allá de ella y diseñar estrategias que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.

Transición 4: de gerente operativo a gerente de negocios

En este paso, el gerente da un gran salto en la escala de liderazgo.

En el retorno, tendrá que tener la capacidad de actuar bajo una mayor presión, ya que la autonomía para tomar decisiones se expande aún más.

Es el cambio más importante en la cartera de liderazgo, ya que las habilidades experimentan una transformación interesante, de «ser capaz de gestionar» a «ser capaz de liderar»

.

So, esta transición requiere una comprensión más profunda de la funcionalidad y su influencia en los beneficios en el futuro.

E.E. un gerente no sólo puede asegurarse de que las cosas funcionen correctamente y sin problemas, sino que también puede satisfacer los requisitos y necesidades financieras de la empresa.

El enfoque de desarrollo debe rotar para mejorar la capacidad del gerente para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos.

En adición, el gerente debe estar capacitado para entender a los empleados en un nivel emocional.

Para ello, el enfoque del desarrollo en este momento debe ser mejorar su capacidad para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos, y entender cómo operan juntos.

A menos, es esencial que el gerente de negocios aprenda a confiar, aceptar consejos y recibir comentarios de todos los gerentes funcionales, incluso si nunca han experimentado estas funciones personalmente.

Transición 5: de gerente de negocios a gerente de grupo

Una diferencia con respecto a la fase anterior a esto es simple: mientras que un gerente de negocios se centra en los logros de su equipo, un gerente de grupo está satisfecho y valora el éxito de otros grupos.

En este punto, necesitamos desarrollar cuatro habilidades fundamentales:

• Valor de la estrategia de asignar e implementar capital: el reto es hacer las preguntas correctas, analizar los datos correctos y poner en práctica la perspectiva corporativa adecuada, con el fin de entender la estrategia que resulta ser la más favorable para tener éxito y, por lo tanto, debe recibir las inversiones
• Promote el desarrollo de gerentes de negocios: identifique qué gerentes funcionales están listos para convertirse en gerentes de negocios. El coaching de nuevos gerentes de negocios también es importante aquí
• Desarrollar y poner en práctica una estrategia de cartera: mire las necesidades empresariales más amplias en términos de expansión y crecimiento de proyectos. Ser capaz de considerar nuevas empresas para asegurar ganancias actuales y futuras, además de la eliminación de negocios que ya no están influyendo en los beneficios de la empresa
• Evolución en la autorrealización: por último, el reto es mejorar tu perspectiva hasta el punto de ver las preguntas y los recursos objetivamente, permitiendo realizar un juicio basado en el análisis y la experiencia.

Transición 6: Del administrador del grupo al administrador de la empresa

Finalmente, tenemos la última transición del modelo de canalización de liderazgo, en el que los gerentes de grupo se convierten en administradores de negocios, como CEOs, por ejemplo.

En este punto, están mucho más enfocados en los valores que en las habilidades, ya que ya han aprendido las habilidades necesarias en cada nivel de su experiencia durante transiciones anteriores.

El desarrollo de los líderes en esta última etapa debe enfatizar el pensamiento visionario en lugar de la

Esten aprender a reinventarse en cada nivel, a pensar en grande y a centrarse en el todo, en lugar de en las partes individuales que componen la organización.

En adición, ya que son responsables de toda la organización, la capacidad de inspirar y motivar es crucial.

Una empresa debe ser capaz de comunicar claramente la visión a otros gerentes y empleados. De lo contrario, toda la «tubería» comienza a obstruirse.

Cómo utilizar la canalización de liderazgo en su empresa

En cuanto hemos visto, la canalización de liderazgo sirve para seleccionar y desarrollar líderes.

De esta manera, uno de los principales usos de este modelo por parte de las empresas que vemos en la práctica es para la elaboración de planes de carrera y para planificar la sucesión de profesionales capaces de asumir el puesto de líderes.

Obrigatoily, para desarrollar sus carreras, necesitan pasar por las seis fases de transición que resalto anteriormente.

Estos requisitos se aplica para desarrollar sus habilidades técnicas, su gestión del tiempo y sus valores hasta el punto correcto.

Vale la pena recordar que las empresas necesitan mantener la contratación constante de empleados, tanto internos como externos, para tener un buen flujo de talento para desarrollar.

E.E. necesitan reclutar nuevos talentos para ocupar puestos de nivel primario a medida que transfieren talento interno a puestos más avanzados dentro de la cartera de liderazgo.

Se si no sabes por dónde empezar a encontrar estos nuevos talentos, ¿qué tal si pones en marcha un plan para reclutar recién graduados?

Participating career fairs in universities, lanzamiento de pasantías o programas de prácticas, y la creación de una fuerte presencia digital con estrategias de marketing puede ser el punto de partida para atraer a jóvenes talentos.

In además, tómese el tiempo para pensar en qué habilidades y características son más importantes para su negocio y sus objetivos.

Año las características de un buen líder, podemos destacar:

• La capacidad de motivar a otros empleados
• El esfuerzo por superar obstáculos
• Crear una cultura de responsabilidad
• Construyendo relaciones confiables
• Inso toma de decisiones informada e inteligente para el bien de su equipo y empresa.

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Conclusión

En el final de la lectura, vimos que la canalización de liderazgo es una manera integral de asegurar que el liderazgo se desarrolle y valore en toda la organización.

Esto se debe al simple hecho de que el modelo entiende que el desarrollo de grandes líderes debe comenzar temprano.

You., el instrumento que conoció en este artículo asegura que las empresas no se enfoquen en las cualidades y habilidades de los profesionales cuando es «demasiado tarde».

La idea es que se ofrecerá a los empleados más talentosos a tiempo, dando lugar a oportunidades para aprovechar sus carreras desde el principio.

La cartera de liderazgo también reconoce los pasos que los gerentes deben seguir cuando se convierten en líderes: aprender a superar las habilidades técnicas e implementar estrategias apropiadas y decisiones basadas en el valor.

Vale la pena recordar que si bien este modelo es una gran representación de las transiciones de liderazgo, es posible que observe un aspecto distinto de su organización que debe tener en cuenta al implementar los pasos.

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Acerca de The Author

Hugo Rocha es cofundador de Digital Ignition y Klickpages. Ha trabajado directamente tras bambalinas de los mayores lanzamientos digitales en Brasil.Actualmente está al frente del equipo de tráfico y crecimiento de Digital Ignition y Klickpages personalmente liderando más de R$ 4 millones en inversión en tráfico en los últimos 12 meses con ROI por encima del 300%.

Cartera de liderazgo: qué es y cómo ponerlo en práctica

liderazgoPor Sencúbra de la escuelaPublicado el 02.03.2020 Actualizado en 12.03.2020

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Tendes un puesto de liderazgo o quieres una posición así? ¿Y sabe cómo la canalización de liderazgo puede ayudarle a lograr ese objetivo?

El líder es una de las habilidades más valoradas en el mercado actual. Esto se debe a que un buen líder puede ser el punto de desequilibrio que resalta un equipo y los resultados de una empresa.

Según Gallup, una empresa de encuestas de opinión, el 70% del compromiso de un equipo se atribuye a la calidad de su líder. Además, el 75% de los empleados dice que su superior inmediato es la peor parte de su trabajo, según una Harvard Business Review.

Estos datos muestran cómo el rendimiento y la satisfacción profesional de un equipo están directamente relacionados con el rendimiento de su gerente. Por lo tanto, los resultados de la empresa terminan siendo influenciados también,

So, es esencial que las empresas se dediquen a contratar buenos líderes y desarrollar a los que ya forman parte de sus equipos.

Una factor relevante al pensar en el liderazgo es saber que el papel del líder ya no es el mismo. Muchas empresas tradicionales se enfrentaron al reto de reinventar lo que conocían como liderazgo: el perfil de un jefe como una autoridad rígida que tiene la última palabra en las decisiones que ya no funcionaban con las nuevas generaciones.

La relación entre líderes y líderes es cada vez más fluida y se centra en las personas. Un buen líder construye un entorno de innovación basado en la confianza y la comunicación.

En este contexto, surge el concepto de canalización de liderazgo para ayudar a desarrollar y preparar nuevos líderes.

¿Qué es un gasoducto de liderazgo?

Según una encuesta de 2017 realizada por la Asociación Brasileña de Capacitación y Desarrollo (ABTD), el 40% de las acciones de una organización están dirigidas al desarrollo de líderes. Las empresas ya son capaces de reconocer la importancia de un liderazgo eficaz en sus resultados.

Despnd las competencias de cada líder varían según la industria y la empresa en la que operan, tres consultores han encontrado un camino común para ser pisados por profesionales que quieren evolucionar como líderes o prepararse para tomar una posición de liderazgo —la canalización de liderazgo.

Ram Charam, Stephen Drotter y James Noel son autores del libro Leadership Pipeline: the development of leaders as a competitive diferencial, in which show how leadership can be developed at different organizational levels.

De sus experiencias en empresas como General Electric, Goodyear, Citibank y Ford, los tres consultores presentan prácticas innovadoras en relación con el desarrollo de personas dentro de organizaciones.

«Pipeline» se puede traducir como canalización, es decir, un conjunto de tuberías que se dividen en diferentes canales. Esta metáfora demuestra que hay diferentes niveles de liderazgo y el profesional puede moverse de uno a otro a través de algunas transformaciones, representadas por el desarrollo que conecta las tuberías de una tubería.

Las 6 transiciones del gasoducto de liderazgo

Transformaciones, llamadas por los autores de la transición, implican el desarrollo de habilidades, gestión del tiempo y del valor, así como otros aprendizajes y mejoras.

Cuando respetan los criterios de cada transición, las empresas pueden capacitar a los profesionales para que asuman posiciones de liderazgo de manera más asertiva.

1a transición: de guiarte a liderar a los demás

En esta primera transición, el empleado está capacitado para asumir la gestión de primera línea. Esto incluye, principalmente, el aprendizaje relacionado con el flujo de trabajo, la asignación de tareas, la motivación y la participación de los equipos y la medición de resultados.

En este punto, los líderes todavía tienen sus responsabilidades individuales, sin embargo, necesitan comenzar a desarrollar una mentalidad que les permita ver el esfuerzo colectivo del equipo y no sólo su individuo.

2a transición: de guiar a otros a líderes líderes

En la segunda etapa, el profesional comienza a renunciar a sus tareas individuales para asumir cuestiones más estratégicas de la empresa. En esta transición, los principales líderes necesitan dominar la capacidad de evaluar y seleccionar a otros empleados que pasarán por la primera transición.

En esta 2a transición, los líderes deben ser capaces de asignar roles gerenciales a los futuros líderes, realizar un seguimiento de su progreso y guiarlos a través del proceso, actuando como mentores.

3a transición: de líderes líderes líderes a liderar un papel

Elal de la tercera transición de la canalización de liderazgo debe centrarse principalmente en desarrollar sus habilidades de comunicación. Esta es una manera de formar parte del equipo y ser capaz de entender las necesidades de la zona,

En este paso, es posible que los líderes necesiten administrar roles con los que no están familiarizados, por lo que deben esforzarse por comprenderlos y valorarlos.

Si se ocupan de gerentes de otras áreas de la empresa y sus respectivas necesidades, los líderes de esta etapa tendrán que mostrar un equilibrio entre la capacidad de competir por los recursos y mantener los objetivos de la empresa en el centro de las decisiones.

4a transición: de líder funcional a líder empresarial

Estos pueden ser la transición más importante en el proceso de liderazgo. En este momento, el empleado da un gran salto en la escala del liderazgo, su autonomía aumenta y, en consecuencia, sus responsabilidades también. Convirtiéndose en gerentes de negocios, los profesionales también se hacen responsables de los resultados financieros de la empresa.

En este paso, es necesario desarrollar no sólo la capacidad de comandar diferentes funciones, sino principalmente un número y una mayor variedad de personas. Es hora de estar más atento a los problemas de diversidad y desarrollar su capacidad para dar y recibir comentarios de otros empleados y gerentes operativos.

Confesar este video con 4 consejos rápidos para elevar el nivel de sus comentarios:

5a transición: de líder empresarial a líder de grupo

El gerente de negocios valora principalmente los logros de su propio equipo, mientras que un gerente de grupo valora los logros de otros equipos.

En esta transición, es esencial desarrollar habilidades de evaluación estratégica para definir el destino de las inversiones, promover el desarrollo de los gerentes de negocios y tener una perspectiva global para gestionar múltiples negocios.

6a transición: de líder de grupo a líder corporativo

En la última transición de la canalización de liderazgo, los gerentes de grupo toman posiciones de liderazgo corporativo, como CEOs, por ejemplo. Este paso está más centrado en los valores que en las habilidades, ya que las habilidades necesarias se desarrollaron en transiciones anteriores.

Thing, en esta etapa, los líderes hacen hincapié en el desarrollo del pensamiento visionario en lugar de estratégico, además de ver los negocios en general y ya no por los partidos.

Porque son responsables de toda la organización, es esencial saber cómo motivar a los equipos y comunicar la visión y la cultura de la empresa a otros gerentes y empleados, evitando posibles fallos en las tuberías.

¿Cuáles son las ventajas de usar la canalización de liderazgo?

• Con una definición clara de los requisitos de cada nivel de liderazgo, puede planificar y estructurar los procesos de capacitación y desarrollo de los líderes.
• Desando roles para cada nivel garantiza que las líneas indicativas se adapten según sus asignaciones.
• Simplifica la identificación de líderes potenciales para cada uno de los niveles de gestión.
• Facilita la planificación de la sucesión desde el momento de la preparación del individuo que asumirá el puesto de liderazgo se reduce por la delimitación de criterios necesarios para ese nivel de gestión.

Leadership es una habilidad que se puede desarrollar y la canalización de liderazgo proporciona el camino hacia ese desarrollo. Saltar pasos y transiciones puede causar pérdidas en el rendimiento de los profesionales a lo largo de la cadena, afectando consecuentemente los resultados de la empresa.

Para aprender sobre otros libros con conceptos y estrategias de liderazgo, eche un vistazo a esta lista de 10 libros que cada líder debe leer.

, si quieres convertirte en un líder más preparado y aprender a crear equipos de alto rendimiento, aprende sobre la experiencia en Liderazgo y Gestión de Personas de Conquer. Aprenderás las mejores prácticas del desarrollo de las personas y aprenderás a liderar en la era exponencial.

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Paul Polman, ejemplo de liderazgo

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Director ejecutivo de Unilever entre 2009 y 2019, bajo su liderazgo la multinacionalunidense estableció una visión ambiciosa para el crecimiento de la huella y el ambiente ambiental su impacto social positivo.

La gestión de Polman se caracteriza por la búsqueda activa de acuerdos con otras compañías que permitan implementar estrategias sostenibles e un cambio sistémico; un trabajo que desde su posición como presidente de la Cámara de Comercio Internacional, presidente del equipo B y vicepresidente Del Pacto Mundial de las Naciones Unidas.

Activamente involucrado en discusiones globales sobre los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y proyectos para enfrentar el cambio, el consejo norteunidense es miembro del Grupo de Defensa de los ODS y se encarga de promover a en la Agenda 2030. También sirvió en el Panel de Alto Nivel sobre la Agenda de Desarrollo Post-2015, presentando recomendaciones en nombre del sector privado.

En reconocimiento a su con el negocio responsable, Paul Polman ha recibido numeroso incluidos premios y galardones, Premio el Premio Lifetime Achievement de Rainforest Alliance (2014) o el Premio Campeón de la Tierra del Programa Ambiental de las Naciones Unidas (2015). En 2016, beneficiario el Chevalier de la Legión de Honor de Francia, en reconocimiento a sus esfuerzos por galvanizar la acción empresarial en materia de sostenibilidad y por su participación durante la Conferencia 2015 de las Naciones Unidas sobre el Cambio (COP21) en París. En 2018 fue nombrado Comandante de Caballero Honorario de la Orden del Imperio Británico (KBE) por sus servicios a las empresas.

Etro retoma para cambiar el mundo

Cuando me uní a Unilever hace 10 años lo hice principalmente por dos razones. En primer lugar, porque la compañíaú un cambio para volver a la senda éxito del éxito -algo que a día de hoy ya que se va a tener-, pero también porque seguro de que el tamaño y alcance de la organización, junto a los valores asociados a ella, me lo haga iniciar un proceso de una forma a nivel interno.

Siempre él creído en la fuerza del valor que propone mi gran amigo Michael Porter, pero considero que esta teoría no es en los tiempos que corrente suficiente. Ahora necesitamos líderes que impulsen la transición, que cambios promueven transformadores más allá de sus necesidades e intereses, que traspasen la actividad de la empresa con el objetivo de impacto posible en el alcalde de las personas.

Está muy bien trabajo en una compañía que produce energías limpias e impulsar su desarrollo, pero esta actividad únicamente se circunscribe al entorno que rodea a la organización que es, precisamente, el espacio en el que Porter su desarrolla teoría.

Nos enfrentamos como sociedad a grandes rectos que jamás antes de conocer tiene esa cara. El primero de ellos es la descarbonización de la economía mundial. Somos «yonkis» del carbón, nunca nos hemos interesado por hacer crecer nuestra economía sin utilizar este mineral, que se ha convertido en la fuente principal de contaminación del planeta.

Según los informes elaborados por el Grupo Inglés de Expertos sobre el Cambio (IPPC por sus siglas englés), las consecuencias y costes de un calentamiento global de 1,5 grados serán mucho peores de lo esperado. Nos estamos jugando el futuro de la humanidad de forma dramática, y las personas más pobres –especialmente las mujeres – serán las primeras en pagar el precio de este desastre.

#Z El segundo cambio que debe ser de los cines es el de pasar de un modelo de consumo lineal a un modelo de consumo circular. Hace pocos años, cuando el nivel de población no excesiva eramente elevado y abundaban los recursos, la situación diferente. Pero a día de hoy, con un planeta superpoblado, no podemos continuar escarbando en la tierra para prisión de recursos y luego tirar los wasrdicios a la tierra o al mar. Se calcula que calcula en el año 2050 en los océanos habrá más plástico que peces, y heno un 90% de posibilidades de que cualquier pez envolviendo moléculas de plástico. ¡¡Son datos escalofriantes!

Todavía no hemos descubierto pasar de una economía lineal una circular, pero si si nos paramos a reflexionar nos damos cuenta de que la naturaleza no hay residuos. La basura la hemos invent los humanos y, al igual que la hemos creado, podemos idear la forma de deshacernos de ella rápida.

El filósofo canadiense Hubert Reeves resume muy bien esta idea: «los hombres son la especie mas loca. Adora a un Dios invisible y desarmada una visible, sin darse cuenta de que esa naturaleza que detes el Dios invisible que adora».

El tercer recto es muy simple: conseguir crear un sistema económico más inclusive. El año pasado, el 87% del crecimiento económico fue a parar al 1% de la población; esto quiere decir que ocho personas en el mundo acumulan la misma riqueza que 3.500 millones de personas. Cualquier sistema en el que el mayor parte de la gente re que no estándo de la riqueza, siendo incluido o que no tiene las mismas oportunidades, terminado rebelándose, y eso es lo que empezando a ocurrir.

El cuarto y el último reto es la forma en la forma en la que actúan los mercados financieros para que trabajen sobre el largo y el plazo en los parámetros de la inmediatez. Es imposible solventar los problemas del cambio del cambio del cambio del peso del peso, la pobreza, o la necesidad de alimentar a la población mundial conmientos trimestrales de los clientes para aportar a los accionistas.

Impulsando un liderazgo rehumanizador

Existen 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible que son fáciles de conseguir y que, además, son buenos para el bienestar de la humanidad. Si sabemos construir casas, ¿por qué todavía hay personas que no tienen vivienda? Si hemos aprendido a cultivar comida, ¿por qué desperdiciamos grandes cantidades de comida mientras 840 millones de personas se van a la cama con hambre? No es un problema de tecnología, sino un ejercicio de voluntad.

So consciente de que si seguimos generalmente emisiones de CO2 acabarán desapareciendo iles en las que viven ahora familias; entendemos que al camiseta comprars un un dólarmos el trabajo esclavo de los niños en Bangladesh. Y lo seguimos haciendo. Por eso me pregunto: ¿realmente nos preocupa el bienestar de la humanidad?

Es probable que mucha gente no se cuenta de que existen personas sin hogar, que ni siquiera las perciban; vivimos una situación rara, absurda, inclusiva de bizarra donde 50.000 millones de likes circulan por las redes a diario, pero han comenzado a registrar casos de suicidio de personas que no como los que parecen los. En los restaurantes vemos parejas que no hablan entre ellos porque cada uno está pendiente de su móvil. ¡Se nos ha acabado la conversación!

Un americano tiene una media de 500 amigos en las redes sociales, pero único cuenta con una persona real con la que puede hablar. La situación es muy triste. Tanto, que en Uk han tiene que crear un ministerio de la soledad.

Sus se desdenví a humanizar nuestra sociedad. Y el liderazgo debe ser uno de los principales entorno que impulsase este movimiento contar con la opinión de las generaciones más jóvenes.

Los líderes que tienen un alcalde sentido de la percepción más clara de lo que ocurre en el mundo son los más humildes y se dan a su trabajo de forma más efectiva y eficiente. Están más motivaciones y a unidos con otros para provocar cambios. Son mejores porque ponen el interés común por encima del personal, y esto les adquirir adquirir un alto grado de compromiso.

Evidentemente, no se puede generalizar, pero creo que las nuevas generaciones tienen mayor conciencia de estos valores que otras generaciones y, por eso, es necesario invertir en los más jóvenes haciendo que hagas especial en las mujeres, que normalmente cumple estos requisitos en mayor medida que los hombres.

No hay que seguir para seguir frenando el acceso de la mujer a las altas esferas profesionales y a los organismos de gestión del mundo. Estoy convencido de que toda la inversión que se destine a mujeres y niños con un retorno muy elevado.

Sitios de líderes y tenemos pocos árboles. Los jóvenes sern los líderes del futuro y, por eso, les pido que no se olviden de los árboles, que son los pulmones de nuestro mundo.

El impacto de la automatización

De sobre el impacto de la automatización, porque puede dejar de lado a parte de la población desde el punto de vista laboral. Los valores que promueven las nuevas compañías tecnológicas no son los mismos que los de empresas que llevan cientos de años en el mercado. evidente Sons las diferencias que existen entre Unilever y Facebook, por ejemplo.

Muchas tecnológicas consideran que han creado un producto o servicio con capacidad para asociarse a la teoría del valor añadido de Michael Porter. Se han enamorado de la tecnología porque creen que permite crear una economía de escala que dará acceso a millones de personas a la educación o a la sanidad. Y es cierto, pero de hacerbemos responsables del impacto que son causar estos modelos de negocio. No se pueden delegar las responsabilidades que se tienen como compañía.

Cuando pensamos en el futuro del trabajo, no podemos obviar las relaciones que, a nivel laboral, se generan entre las personas de los géneros cercanos que se tienen que ser sentados en un ambiente tecnológico

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Es necesario la responsabilidad de lo que hacemos como compañía, pero de cómo hacemos. Esta idea tiene que calar en las tecnológicas. Aunque ya se han dado varios casos originados por el mal uso de la tecnología, creo honesta algunas personas, como Mark Zuckerberg, no se han dado cuenta del compromiso que tienen con la sociedad.

Si no elevan sus estándares de responsabilidad, la sociedad va a terminar anor como compañía.

Hacia un uso responsable de la tecnología

Uno de los temas que vertebra el Peter Drucker Forum es la relación entre Inteligencia Artificial y. Mi opinión en este sentido es que la Inteligencia Artificial se basa en fracturados y está contribuyendo a dividir aún más la sociedad.

El equipo de gestión de Unilever visitó hace semana algunass 15 compañías de la Costa Oeste de Estados Unidos con el objetivo de acuerdo promover en el ámbito de la responsabilidad corporativa. Empezamos en Seattle, donde se encuentran las sedes de Microsoft y Amazon, y fuimos bajando hacia California para reunirnos con los responsables de Salesforce y Adobe. Vivimos días muy intensos y confusos, pero que nos llenaron de energía y nos permitieron centro nuestra estrategia.

De las 15 empresas que visitamos, solo una nos sin embargo una visión responsable sobre el uso de la tecnología que imperaba en la organización. «Actualmente predomina la idea de que Inteligencia la Inteligencia Artificial puede ser muy rentable, porque realiza el trabajo de las personas con un coste mucho más reducido. Nosotros sólo vamos a trabajar con esta tecnología si estamos seguros de que va a incrementoar la capacidad de las personas. No podemos o menos sin nuestros empleados sin tener en cuenta sus circunstancias ni su futuro», explican la directiva que es encargó de recibirnos.

Yo me quedo mucho más tranquilo si pienso que la Inteligencia Artificial actúa artificial potenciador de las capacidades humanas. Nuestro futuro es yan y, por eso, Unilever ha ymoío que va a trabajar con empresas que no pretendan ser a las personas.

Tuve la suerte de conocer al ex primer ministro y ex presidente del Estado de Israel, Shimon Peres, antes de morir. Tenía 90 años, pero era de las personas con espíritu más joven que él conocido. En una ocasión me dijo una frase que lleva a la palabra a fuego en mi memoria: «Mientras la lista de cosas que quieras hacer sea más larga que la de cosas que has hecho, seguirás joven siendo». Por eso no creo en la edad, sino en la lista de cosas pendientes por hacer.

Todo el mundo tiene que participar en los retos del planeta, y creo que la opinión de los jóvenes se ve tener más en cuenta. Es, por supuesto, que no dejar dejar toda la responsabilidad en sus manos, pero sí debe ser involucrarlos mucho más.

Un pacto mundial para promover la RSE

En el mundo hay gente como Shimon Peres, Richard Branson o, inclusive, Mick Jagger, que son capaces de conectar con todas las generaciones, ymos apoyarnos en ellos para enlazar a personas de diferentes años en el proceso de búsqueda de soluciones a problemas globales.

Yo presidirá la Cámara de Comercio Internacional, que agglutina a 35 millones de compañías; soy vicesecretario del Pacto Mundial de Naciones Unidas -la mayor iniciativa voluntaria de responsabilidad social en el mundo que incluye a 13.000 entidades- lider una organización B llamada que cuenta con líderes heroicos heroicos de levantar la voz para promover cambios. También contamos con el Concilio Mundial de Desarrollo Sostenible y el Foro Económico Mundial. Da igual el entorno que lo promueve, lo importante es la comunidad empresarial y de negocios se movilice y ponga en marcha proyectos con impacto.

Entre todos podemos conseguir crear una agenda global central en el ámbito de la responsabilidad social empresarial, similar a la que se creó durante la COP21 que se celebró en París para el ámbito de la empresa del cambio. Este encuentro fue más el mediolí de lo que se que se quedó, y aunque hoy ha quedado des lagsado, lo cierto es que la iniciativa consiguió a 1.800 líderes mundiales para dialogar sobre el entorno que puede ayudar a reducir el riesgo.

Mos tienen la intención de hacer lo mismo con otros temas importantes. Es que cierto la complejidad del entorno es, a veces, andosumos, pero no podemos abdicar esa responsabilidad. Oye, al menos, nada de júbilo. Mientras esté medio vivo lucharé por ayudar a los ays a los aysos, que son el alcalde parte de la sociedad. Los que asistimos a congresos como el Foro Peter Drucker sólo representan un 2% de la población mundial. Tenemos que preocuparnos de comer, dormir siendo asaltados por la calle. Somos muy afortunados si tenemos acceso a la sanidad, disfrutamos de vacaciones y tenemos recibido una educación, pero no podemos olvidar que el 98% de la población no goza de estos privilegios.

Paul Polman, ex CEO de Unilever

Text publicado en Executive Excellence no156, abril 2019.

Ser buenos líderes podemos fijarnos en LEGO

Según Forbes, lo que hace de LEGO un juego gratificante tan y divertido es que hace que la gente quiera principal en sus organizaciones.

Se trata de una serie de principios que se pueden seguir ten a grandes cantidades de personas (empleados alrededor de todo el mundo) o a un grupo reducido (una pequeña empresa).

Estas algunas lecciones de liderazgo que podemos apart de LEGO:

1. Muestra desde un principio el éxito

Los juguetes LEGO siempre incluyen en sus cajas el número de piezas, de pasos, de bolsas… y una imagen del producto final ya construido ¡Y queda tan bien! Te enamoras del resultado final antes ni siquiera de siquiera.

Muchas veces los ejecutivos de la dificultad y el tiempo que va a hacer algo. Esto provoca que las ganas por hacerlo adormeten. Hay que esforzarse por mostrar una imagen del resultado final que impacte, atraiga e incitar a trabajar en ello.

2. Diez en cuenta de las piezas intercambiables

Aunque es raro que, una vez que faltan pieza en las cajas de LEGO.

En lugar detenerte en este punto que tratar de innovar poneción un poco que hayas guardado otras veces en tu «cajón de reserva».

¿Cuánta veces tus compañeros te han dicho «esto no funciona porque…»?

Puede que esto te ayude a no caer en los mismos errores. Pero rara vez vas a pararte a mirar qué pieza es la que no funciona.

Las propias personas, los recursos que necesitamos o las lecciones que hemos solo’ a menudo guardados en el «cajón de reserva». Sólo tenemos que ir a coger que nos falta.

3. Las instrucciones son útiles

Altos hijos geniales y muy útiles. Otras nos dicen poner cada pieza LEGO de nuestra construcción. Por eso, lo que mejor en esos casos es tratar de hacerlo por tu cuenta y decir «voy a in derecho a ver si funciona».

¿Qué es lo peor que puede pasar? En el caso de LEGO nada. Pero en los negocios y las organizaciones las consecuencias pueden traducirse en riesgos.

Aunque la mayoría de las veces el principal riesgo es quedar mal. Si elimina ese miedo, ahí tienes la llave para liderar y animar a aquellos que experimentan, aprender y construyen.

4. Cuanta mala gente trabajan juntos, mala diversión será

Hacer una figura completo de LEGO solo es genial. Pero si compartes la experiencia es mucho más divertido.

Es más fácil de encontrar un 100 personas que pueden ayudarte una hora, que encontrar una persona que pueda ayudarte 100 horas.

La variedad de personas supone un gran número de perspectivas y experiencias. Si a eso le sumas las fortalezas y puntos fuertes que posee cada una de ellas el resultado es un progreso más rápido, grande y libre.

5. La calidad del producto final se basa en la cantidad de imaginación

Cuando una construcción LEGO se te cae o derrumba, puedes volver a hacerla veces que quieras. La gracia está en incorporarle mejoras. En usar tu imaginación.

Como líder, debes marcar la pauta de cómo se comportaán tus empleados ante los posibles cambios.

Puedes que sean intrépidos con las innovaciones y la experimentación. O puedes seguir el libro de instrucciones diciendo «Así no es como se hace».

La elección es tuya.

papel de los líderes en la participación de los empleados

LeadershipBy Kienbaum Brasil el 05/22/2020 7 minutos para leer

cultura organizada representa el conjunto de hábitos, creencias y valores que se comparten dentro de la empresa, así como determina las prioridades de la oficina. Sin embargo, existe una fuerte relación entre la cultura y el liderazgo organizacional, desapercibida.

El líder es el principal responsable de influir en los demás empleados de la empresa, dirigiéndolos en el desarrollo de importantes habilidades de gestión o competencias específicas. Además, es común que tus errores y golpes se reproduzcan en tu equipo de trabajo. La pregunta clave es: ¿cómo utilizar esta gran influencia para involucrar a los empleados en la cultura de la empresa?

No hemos preparado un artículo sobre cultura y liderazgo organizacional con los mejores consejos para usted. ¡Así que lea atentamente los siguientes temas!

Después de todo, ¿cuál es la importancia de la cultura organizacional?

Según Peter Drucker, padre de la gestión moderna, «la cultura devora la estrategia en el desayuno». Esto significa que, por mejor que sea la estrategia de acción, sin una cultura sólida, la empresa no será capaz de lograr sus resultados y crecer. Y vemos esto constantemente, diferentes empresas, pero desde el mismo segmento de actividad y competidores entre sí, con resultados tan dispares.

En el libro Lo (realmente) funciona: las mejores prácticas de empresas exitosas, william joyce y otros autores, 160 organizaciones han sido rastreadas durante 10 años. El objetivo era entender cómo lograron el éxito a largo plazo. En resumen, los autores identificaron cuatro prácticas, siendo la cultura una de las principales.

Para poseer una cultura, el problema es que algunos no están bien definidos (como una ameba, sin forma) o incluso tóxico. En estos casos, la cultura puede obstaculizar el rendimiento, eclipsar las prioridades diarias e incluso desalentar al equipo de trabajo.

Más, hay empresas con culturas sólidas, bien difundidas en cada área y nivel del entorno de trabajo. Según O’Reilly, hay 7 tipos de cultura, como agresiva, innovadora, estable, orientada a las personas, resultados o detalles.

Considencia de todo esto, se percibe que la cultura es una especie de ADN responsable de distinguir el negocio de todos los demás y agregar significado a la obra. Más que eso, permite lograr un éxito duradero, diferenciando la empresa en el mercado y generando valor a los inversores. Pero para transmitirlo a los talentos, uno debe contar con el liderazgo del liderazgo.

¿Cómo puede el líder involucrar a los empleados con la cultura?

No es suficiente para que el líder del equipo entregue buenos resultados mes tras mes. También debe aceptar los valores de la empresa y garantizar que los empleados hagan lo mismo. De esta manera, la cultura será fortalecida y estimulada. Ahora, entiendan cómo,

Valoración basada en valores

En primer lugar, es necesario apostar a una nueva dinámica de valoración. Los talentos generalmente se analizan en base a los resultados entregados (y esto es bueno), sin embargo también es necesario considerar su compromiso con los valores de la empresa.

Jack Welch, ex CEO de GE, solía evaluar la alineación de los empleados en función del valor de cada empresa con los grados 0 a 10 y solo después de su desempeño. Este modelo de evaluación se conoció como «Los 4 colaboradores de Jack Welch»

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Reuniones uno a uno

El otro punto importante es generar retroalimentación a los trabajadores, informando los aspectos positivos, negativos y generando una perspectiva para el futuro (llamado alimentación). Sin embargo, es interesante apostar a un modelo de reunión más ligero y más individual.

En este caso, la reunión uno a uno (uno a uno, en portugués) es la más indicada. El objetivo es crear un ambiente ligero donde el líder pueda hablar con el talento, hacer críticas constructivas y escuchar lo que tiene que decir. De esta manera, ambos se benefician,

Comunicación empresarial interna

So-comunicación diaria en sí es importante para transmitir los valores correctos y mantener a todo el personal bien alineado. Es necesario asegurarse de que la información se pone en cascada hasta que llega al receptor y que se eliminan los ruidos.

Hing por ahí hay una serie de prácticas y herramientas que pueden mejorar el diálogo entre líder y líder. Es importante, por ejemplo, implementar nuevos canales de comunicación interna, como murales de mensajes, aplicaciones móviles y software especializado.

Reconocimiento de resultados

El conocimiento es un estímulo importante. Cuando un talento es reconocido por su superior inmediato, sabe que está haciendo lo correcto y que debe hacer más de lo mismo. Por lo tanto, el líder puede estimular o eliminar ciertos comportamientos,

Actactuamente, tenemos que ir más allá, recompensar a los talentos para la alineación cultural. Por lo tanto, aquellos que son asiduos para trabajar, sanos, tienen un fuerte espíritu de equipo y abrazan otros valores de la empresa deben ser recompensados por el liderazgo.

Desarrollo de habilidades específicas

Es importante desarrollar empleados en relación con la cultura que desea fortalecer. Hay muchos tipos de formación y uno de los principales es el institucional. Comparte información sobre la historia, misión, visión y valores de la empresa.

Si el objetivo es fortalecer la orientación al cliente, por ejemplo, por lo que es necesario promover la formación en atención al cliente, negociación y experiencia del consumidor. Pero si el objetivo es centrarse en los resultados, la formación en metas e indicadores tienen más sentido

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Liderazgo basado en ejemplo

El último consejo es también uno de los más importantes para involucrar a los empleados en la cultura. Cada líder debe ser un ejemplo diario, transmitiendo exactamente lo que quiere ver en los colaboradores. Es decir, además de hablar, es necesario hacerlo a diario

El líder ejemplar ofrece resultados en persona, abraza los valores de la empresa, se somete al liderazgo, escucha a otros empleados, es el primero en llegar y el último en irse. Actuar así hace que sea mucho más fácil estimular y alentar a todo el equipo de trabajo

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¿Necesita el gerente desarrollarse continuamente?

Ahora que entendemos la importancia de la cultura y cómo el líder puede involucrar a su equipo de trabajo, tenemos que destacar que debe mejorar continuamente a sí mismo.

Cuando el gerente deja de crecer, su equipo también se detiene y toda la organización se daña. Esto se debe a que el líder es el ejemplo, el espejo del equipo. Por esta razón, es importante participar en cursos, conferencias, talleres, entre otros eventos.

Como sea, el gerente debe tener objetivos de crecimiento personal, es decir, objetivos para el futuro. Por lo tanto, a lo largo de su viaje dentro de la empresa, puede agregar nuevas habilidades, fortalecer la cultura y administrar a otros empleados de manera efectiva.

Ahora entiendes la relación entre cultura y liderazgo organizacional, ¿verdad? El gerente debe estimular a sus empleados, asegurando que desarrollen ciertos conocimientos, habilidades, actitudes y abracen los valores de la empresa. De esta manera, todos los empleados, incluido el líder, pueden beneficiarse.

El líder también debe conocer y supervisar las métricas de rendimiento. Para obtener más información sobre este tema, lea nuestro otro artículo «Indicadores de recursos humanos: 6 métricas esenciales para la gestión estratégica». Buena lectura

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