¿Cuál es el papel del liderazgo en las áreas operativas de una empresa?

El desarrollo del liderazgo en las áreas operativas es siempre un desafío para la mayoría de las empresas brasileñas. Todo comienza con la selección y apreciación del talento en funciones técnicas para desempeñar puestos de mayor responsabilidad, pero eso no es suficiente. Es importante que la empresa, además de sus especialistas en RRHH, cree estrategias de formación y desarrollo progresivo. Vea el papel del liderazgo de las áreas operativas de una empresa y consulte algunas buenas prácticas de formación de este profesional.

¿Cómo se forma el liderazgo en áreas operativas?

Leaders no nacen de la noche a la mañana. Están capacitados con capacitación y monitoreo. En las áreas operativas no es diferente: este profesional suele tener un perfil técnico o experto en su segmento, pero no siempre tiene las habilidades necesarias para dar mi máximo como líder operativo.

Ae liderazgo operativo debe tener el conocimiento necesario sobre una parte particular del proceso y el proceso de producción en su conjunto. Debe tener práctica en la resolución de diversos problemas que impliquen a su área de actividad y debe saber tomar decisiones frente a las diferentes situaciones de su vida diaria. Sin embargo, es necesario tener conocimientos no sólo técnicos, sino también con respecto a la gestión de las personas, ya que un liderazgo es una posición que sirve y apoya las otras funciones operativas.

Para no perder a un gran profesional en el área operativa y aún así ganar un gran líder, la empresa necesita reconocer que esta transición puede tomar tiempo y puede requerir una preparación de alto rendimiento. En muchos casos, los profesionales operativos que ascienden como líderes se enfrentan a la primera experiencia de liderazgo, que puede ser aterradora para algunos. La empresa no puede ignorar el hecho de que cada líder se forma con el tiempo necesario y con el apoyo adecuado y alineado con las propuestas estratégicas de la institución.

Mezclar un líder operativo, sin embargo, sigue siendo un desafío para muchas empresas. En su mayor parte, las empresas creen que los profesionales que quieren una mejor posición en la empresa ya deben estar preparados para asumir posiciones de liderazgo, e ignorar el proceso de transición necesario. Por lo tanto, no invierten en formación para esta función. No entienden que el hecho de que el profesional sea un buen entrenador no significa que automáticamente sea un buen líder,

Desafíos de liderazgo operacional

En el segmento operativo, la relación a corto plazo y los resultados son bastante intensos. Los profesionales estratégicos o técnicos solicitados apenas abandonan sus puestos por mucho tiempo, aún más para realizar la formación y formación a medio o largo plazo. Esta es una de las principales dificultades en la formación de líderes en este segmento. Otro problema tiene que ver con la formación en sí: es necesario que los nuevos conocimientos tengan una fuerte relación con la experiencia del día a día de estos profesionales, porque sólo entonces tendrá sentido y generará cambios.

De esta manera, es importante que los formadores de los nuevos líderes operativos tienden a cumplir con las siguientes características para el desarrollo de nuevos líderes:

• Gestión – El líder debe ser capaz de motivar y desarrollar personas, tratando los diferentes aspectos de las relaciones dentro de su equipo – como conflictos, desarrollo profesional, comunicación asertiva, etc.

• Protez o resultados de rendimiento – Esta es la administración de la productividad en su conjunto, teniendo en cuenta los recursos, el tiempo y los resultados.

• Asticas de negocios – Conocer el mercado y el posicionamiento de la empresa en este entorno, además de sus capacidades y posibilidades.

• Identición de la empresa – Comprender la cultura organizacional y llevar a sus líderes este conocimiento sobre la empresa, sus propósitos, valores y conductas deseadas.

Soth, el liderazgo operativo debe tener habilidades y habilidades comunes en cualquier tipo de liderazgo, tales como comunicación asertiva, promoción de la práctica de retroalimentación, iniciativa propia, capacidad de gestión del tiempo, promoción del aprendizaje mutuo, proactividad, resiliencia y empatía con las personas, visión del futuro (para anticipar los cambios organizativos necesarios), visión del todo, etc.

Ver también:7 habilidades que asegurarán el futuro de su carrera profesional (al menos durante los próximos dos años!)

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Imagenes: Pinterest.

Eduardo SaighEduardo Saigh es graduado y postgrado en marketing de ESPM. Trabajó con éxito en el área de marketing y comunicación durante 8 años, cuando decidió cambiar de carrera y emprender en el área de desarrollo humano. Después de tres años en la nueva área, aceptó el reto de reestructurar el área de RRHH en Hays, una de las mayores consultorías especializadas de reclutamiento y selección en el mundo. Actualmente es el director de Elliott Scott, una empresa multinacional especializada en la contratación y selección de profesionales de RRHH y socio fundador de Peopleminin.

¿Cuál es el impacto del liderazgo 4.0 en la empresa?

Por medio de liderazgo 4.0, una empresa es capaz de hacer un uso inteligente de la tecnología en un entorno donde los empleados se sienten más cómodos realizando sus actividades. Es una situación que se refleja positivamente en sus niveles de productividad y rentabilidad.

En un mercado estrecho, donde la competencia entre empresas aumenta cada día, algunos factores, como el capital humano y el nivel de actualización del negocio, tienen una gran influencia en el éxito de una empresa. En este nuevo escenario, el liderazgo 4.0 surgió como una solución capaz de optimizar la gestión de empleados vinculando estos dos elementos.

Por qué, una empresa es capaz no sólo de garantizar que sus empleados estén utilizando, de manera adecuada, las herramientas tecnológicas que están a su disposición, sino también que el entorno de trabajo es adecuado para la ejecución de sus actividades, es decir, menos sujeto a fricciones y situaciones estresantes.

Gras a estas características, el nuevo modelo de gestión tiende a generar varios beneficios para las empresas! ¿Quieres saber más sobre esto? Lea el artículo y descubra cómo el liderazgo 4.0 puede afectar a su negocio!

Después de todo, ¿qué es el liderazgo 4.0?

El avance de la tecnología y el flujo constante de innovaciones han dado espacio a una serie de herramientas útiles, cada una con un gran potencial para simplificar las tareas y así elevar su ejecución.

La gran pregunta es que, por funcional que sea una herramienta, sus beneficios no se pueden obtener si no hay nadie capaz de usarla. Por lo tanto, los empleados son de suma importancia para el éxito de la empresa.

Con este hecho en consideración, el liderazgo 4.0 tiene como objetivo ir mucho más allá de simplemente adoptar la tecnología a favor de la empresa y tratar de crear un entorno más humano, un espacio en el que el empleado se sienta lo suficientemente cómodo para realizar sus tareas de manera más eficiente.

Diferente a los antiguos modelos de liderazgo, la gerencia 4.0 no ve al empleado como un simple activo que se puede reemplazar, sino que lo ve como un talento importante que puede contribuir al futuro de la empresa, por lo que cultivarlo es muy importante.

Por estas razones, podemos afirmar que el liderazgo 4.0 es un modelo de gestión que tiene como objetivo combinar la inteligencia tecnológica con prácticas de gestión más humanizadas, creando un entorno propicio para el trabajo de sus empleados.

¿Cuáles son las ventajas de este modelo de gestión?

En lo que puedas imaginar, este nuevo modelo de gestión tiene una serie de ventajas! ¡Sigue leyendo y descubre algunos de ellos

Visibilidad en el mercado

Inso proporcionar a sus empleados un entorno humanizado en el que puedan realizar sus tareas menos expuestas a factores negativos como el estrés, el nuevo modelo de gestión hace que la empresa sea más interesante para los empleados, lo que tiende a traicionar a su personal un mayor número de talentos.

Portanto, no es una exageración decir que al integrar los conceptos de este nuevo modelo de liderazgo en su cultura organizacional, una empresa se vuelve capaz de atraer personal calificado con mayor facilidad.

Desarrollado por Rock Convert

Aumento de Niveles de Productividad

El uso de herramientas tecnológicas tiene la capacidad de simplificar el rendimiento de diversas tareas, lo que hace espacio para que se realicen de una manera más sencilla y ágil, de modo que su implementación ya tiene el potencial de elevar los niveles de productividad de una empresa, cuando este potencial se combina con empleados comprometidos y cualificados, pero esta optimización se vuelve mucho más intensa.

En la práctica, esto significa que el concepto de liderazgo 4.0, cuando se adopta correctamente, es capaz de aumentar significativamente la productividad de un negocio, lo que obviamente impacta positivamente en su rentabilidad.

¿Qué características necesita cultivar un líder 4.0?

Es importante destacar, sin embargo, que para que el liderazgo 4.0, de hecho, se implemente correctamente, el equipo de gestión necesita ser entrenado. Además, las líneas indicativas deben tener cualidades, como las siguientes:

• resiliencia para enfrentar situaciones complejas sin ser derribado o perder los estribos
• flexibilidad suficiente que son capaces de adaptarse a los cambios y responder más fácilmente a los problemas
• empatía, una cualidad indispensable para que se pongan en el lugar del colaborador, lo que les permite comprender su posición y, así, pensar en soluciones para gestionarlas de una manera más humana y productiva.

Aunque no todo el mundo tiene estas cualidades desde el nacimiento, el ser humano tiene la capacidad de aprender, para que puedan ser cultivados con el tiempo. Es interesante que, además de animar a sus empleados a formarse a sí mismos, lo cual también es indispensable, el gerente los inspira a cultivar tales cualidades.

Taking this care, it will be able to make room for a new team of leaders aligned with the new demands of the market, which can be consider a competitive advantage.

¿Cómo implementar el liderazgo 4.0?

El proceso de actualización de las prácticas de gestión debe realizarse cuidadosamente. Es interesante que se monitorice a través de indicadores, lo que permite medir y analizar sus resultados. Su implementación requiere un conjunto de prácticas, entre las que podemos mencionar los siguientes listados.

Comentarios constantes y positivos

El papel del líder es guiar al equipo de empleados para que cumplan con las tareas definidas por la empresa y puedan utilizar plenamente su potencial. Para que esto suceda, es necesario que el líder se comunique con el equipo y le informe de sus puntos positivos y negativos. Además, debe guiarlo para ser más eficiente,

Es esencial, sin embargo, que esta retroalimentación es positiva, es decir, el gerente siempre tiene que ser respetuoso y dejar claro que no hay ningún problema personal entre ellos. En este contexto, es importante destacar que algunas prácticas, como informar a un colaborador sobre un error que cometió ante sus colegas, son erróneas y pueden afectar negativamente el rendimiento del equipo en su conjunto.

Transparencia

En un modelo de liderazgo 4.0, el empleado no se queda en la oscuridad. En su lugar, está debidamente informado sobre los objetivos del equipo y entiende el impacto que sus acciones tienen en los resultados del equipo. Esta característica también genera un mayor nivel de confianza entre el empleado y el gerente, lo que es obviamente beneficioso para la empresa.

Innovaciones constantes

Osas características importantes de la gestión 4.0 es su conexión con la innovación, por lo que es necesario que los líderes sean conscientes de la evolución del mercado y puedan comunicarlos a sus empleados, para que todo el equipo permanezca cualificado y actualizado.

El futuro ya ha comenzado y, a través de ciertas acciones, como el uso de la tecnología, una empresa es capaz de elevar sus resultados. Para que esto ocurra, sin embargo, es importante que el equipo de empleados reciba la atención necesaria. Por lo tanto, el sector de Recursos Humanos es indispensable en la actualización de la gestión.

Después de leer este artículo, aprendiste los impactos del liderazgo 4.0. ¿Qué opina de recibir información más relevante? ¡Suscríbete a nuestra newsletter y no te pierdas ningún contenido útil!

¿cuál es la importancia del líder?

Se cerdas de puestos vacantes, falta de compromiso de los empleados y un aumento de las solicitudes de terminación espontánea son algunos de los problemas que generalmente elevan la temperatura de las reuniones de liderazgo sénior. De hecho, son responsables de tomar el sueño de Andrea, directora de un área de personas de una gran empresa.

En una forma de encontrar alternativas, decide poner este tema en la agenda y en una reunión con su equipo. En este punto, ella cuestiona lo que pueden hacer para mejorar la percepción positiva del mercado y los empleados en relación con la organización.

Recibió como respuesta un largo momento de silencio, sucedido por algunas expresiones de duda que refuerzan que el grupo no tiene claridad sobre lo que, de hecho, necesita hacerse.

Me resulta familiar? Normales, realidades como las de Andrea son mucho más comunes de lo que parecen. La respuesta a tales situaciones puede estar en la suma de dos elementos: cultura organizacional y liderazgo.

En el pasado reciente, usamos la expresión DNA para designar cultura organizacional. Propuesto por Edgar Schein (MIT y Harvard) en 1982, este término define el ADN como «un patrón de principios básicos compartidos y aprendidos en grupos». Es en ella que uno encuentra la «manera de ser» de una empresa y sus empleados,

Cuando nos fijamos en el concepto en sí, nos damos cuenta de que poco ha cambiado: personas, principios, objetivos comunes, etc. Pero lo que realmente cambia es el escenario en el que se inserta todo esto, que ha requerido que las personas y las organizaciones se adapten más rápido y más a menudo. ¡Más información sobre este artículo!

Branding del empleador: la cultura como aspecto esencial para atraer y retener el talento

Si por un lado tenemos personas más exigentes, por el otro, tenemos la empresa y su necesidad de crear estrategias que hagan atractiva su marca, no sólo para el mercado, sino también para sus talentos.

Según los datos de LinkedIn, el 75% de las personas que buscan un trabajo «investigan» la organización antes de presentar una solicitud. Esto significa que cuando la marca no está bien cuidada en Internet, puede perder la oportunidad de tener un excelente profesional en su equipo. Otra consecuencia es la dificultad para retener el talento,

Soeso creó esta sólida cultura también hace que el área de personas sea capaz de atraer e inspirar al mejor talento durante los procesos de selección. Esto se debe a que cuando tienes un posicionamiento claro, puedes atraer a las personas adecuadas con menos esfuerzo de tiempo, energía y dinero.

Es en este escenario surge un personaje: el líder, un elemento esencial para la construcción y el mantenimiento constante de la cultura.

Crear una cultura organizacional eficiente

Una gestión eficiente de la cultura siempre comenzará con el liderazgo. Después de todo, ella es la portavoz de la empresa, modela comportamientos y debe servir como referencia cuando se habla de qué y cómo hacerlo

.

En otras palabras, no sirve de nada que el líder quiera que su equipo tenga una alta capacidad de ejecución y resolución de problemas, si sólo puede quejarse, señalar culpable y no mostrar sus propios resultados. La tendencia es que cada uno siga su ejemplo e, incluso inconscientemente, reproduzca el comportamiento que observan

.

Un informe publicado en agosto de 2019 por PWC señala que para la mayoría de los encuestados, los líderes comprometidos con el resultado y actuar de acuerdo con la cultura organizacional ayudan a garantizar que sea recibido y reconocido por los empleados.

En que puede ver, independientemente del tamaño o el perfil de la empresa, el comportamiento del líder es esencial para que el potencial de la cultura de su organización sea más familiar. Además, tiene un impacto positivo en las tasas de atracción y retención de talento.

El papel estratégico del área del Pueblo

En el informe preparado por PWC, los datos muestran que el 100% de los participantes de las 50 empresas más queridas en Brasil consideran la cultura una razón sólida para atraer y retener personas, y por lo tanto deben ser parte de la agenda estratégica de las organizaciones. Cuando miramos globalmente este número alcanza el 76%.

En este sentido, el área del Pueblo, como la dirigida por Andrea, es una parte clave de la identificación y asistencia en la creación o adaptación de la cultura a los objetivos organizativos. Por lo tanto, es necesario que, en su desempeño, esta área sea percibida como un facilitador del proceso, para que los resultados aparezcan lo antes posible.

Separa, a continuación, son algunas acciones que pueden aumentar la eficiencia de la cultura en su organización.

1. Cultura en el orden del día

Compruebe cómo la cultura organizacional actual está apoyando la estrategia empresarial. ¿Es coherente y está alineado con los principales objetivos? ¿Cómo es esto explícito para los empleados?

2. Apuesta por comportamientos críticos

Después de descubrir qué aspectos de la cultura deben adaptarse a las demandas del mercado, defina qué comportamientos deben priorizarse para construir la cultura deseada en la actualidad. Este tema es algo que requiere tiempo de maduración. Así que empieza con lo más importante,

3. Indicadores elegidos

El área de personas más cuantifica los cambios adheryendo a los resultados empresariales, más espacio ganará en la agenda de liderazgo alto. Por lo tanto, elegir indicadores!

4. Preparar a los líderes

Es necesario crear conciencia y empoderar a los líderes sobre su papel como el principal difusor de la cultura. Debe haber una conexión inmediata entre el comportamiento de los gerentes y lo que comunica con los equipos. La cultura es, en primer lugar, lo que la gente hace cuando el líder no está cerca,

El área de personas debe garantizar la alineación entre todos los líderes de la empresa para que haya un posicionamiento único. No sirve de nada que el líder comercial quiera implementar la cultura X mientras que el gerente de Marketing actúa de acuerdo con la cultura Y

.

Liderazgo eficiente en la construcción de una cultura basada en el rendimiento

En cuanto hayas visto, la cultura influye en la experiencia de los profesionales en las empresas, lo que afecta directamente a la atracción, retención y desarrollo de talentos. Entonces, ¿qué se debe fortalecer en el liderazgo para que estén preparados para resolver problemas complejos en un escenario de crisis y adversidad?

Recentivamente, el Foro Económico Mundial cita algunas competencias clave para cualquier profesional en la era de la Revolución Digital para 2020. Seleccionamos 4 de ellos:

• orientación al servicio;
• gestión de las personas;
• aforo de la
• decisión,

Para concluir, Caroline Taylor, una escritora mundialmente conocida por sus estudios sobre cultura organizacional, autora de caminar la charla (2005), cita que: «en un contexto de crisis, hay dos maneras de liderar: por visión y la otra por miedo».

En otras palabras, los líderes alineados con la estrategia de la organización y listos para involucrar a los equipos son la clave para aprovechar el potencial de una empresa para hoy y el futuro.

¿Qué hay de Andrea?

Después de entender la importancia del liderazgo como un elemento crucial para mejorar la percepción, decidió organizar un primer desayuno con los líderes de opinión y el CEO. El propósito de este evento era que, juntos, comenzaran a afinar su formato de rendimiento para que se alineara con la cultura y promueva los resultados deseados por el negocio.

Y tú, ¿por dónde vas a empezar? ¡Disfruta compartiendo este contenido con tus compañeros de trabajo en las redes sociales!

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¿Cuál es el papel del liderazgo en los resultados de la empresa

Dejar un comentario / Personas y Liderazgo / 15 de marzo de 2018 15 de marzo de 2018 / desarrollo, Gestión de Personas, Liderazgo, resultados

El mundo de hoy requiere un aprendizaje constante que integre lo que somos como personas a la forma en que operamos en la vida. La economía globalizada, el mercado altamente exigente y el desarrollo de los medios de comunicación han causado y provocado cambios constantes en la forma en que pensamos, sentimos y actuamos, ya sea en la vida profesional o personal. Esto requiere cada vez más personas «sintonizadas», capaces de aprender, desaprender y volver a aprender constantemente, en la búsqueda del autoconocimiento y el conocimiento, como una manera de obtener siempre mejores resultados para actuar en un mundo cada vez más competitivo.
En el mundo de los negocios, esta transformación se refletió en la visión cambiante de las organizaciones sobre su capital humano. La premisa es que cada empresa está formada por personas y el rendimiento de estas personas es lo que marca la diferencia en los resultados de la empresa. Después de todo, las empresas tienen sus costos, márgenes y precios fuertemente afectados por el aumento de la competitividad, los avances tecnológicos, la economía globalizada; y en un mercado de competencia feroz, las empresas buscan tener una base tecnológica similar, estructuras compatibles y procesos bien diseñados; este es el «mínimo» para asegurar la prosperidad. Por lo tanto, la variable que realmente puede afectar los resultados de las organizaciones son las personas; operarán máquinas, llevarán a cabo procesos, utilizarán tecnologías y realizarán las tareas necesarias para que la empresa obtenga lo que quiere, utilizando sus habilidades y competencias. El conocimiento, fomentado por el capital humano (¡el conocimiento está en las personas!), se convierte en el diferencial competitivo entre las organizaciones.
Tan automatizados como son, las empresas siempre están hechas de personas. Sin ellas, las máquinas no funcionan correctamente, no hay gestión de la información y las estrategias se desmoronan. La consecuencia más obvia de ignorar el componente humano de las organizaciones es que está empezando a haber una brecha creciente entre el beneficio potencial de la tecnología, la automatización y las estrategias y el resultado realmente alcanzado. Después de todo, ¿quién opera computadoras y máquinas? ¿Quién introduce los datos en el software y genera la información? ¿Quién organiza y motiva a los equipos? ¿Quién hace que la empresa funcione? Es la gente. Por lo tanto, estos no sólo deben ser considerados, sino también monitoreados, aconsejados, entrenados y constantemente motivados por la organización.
Por otro lado, estamos experimentando una transformación en la forma en que la gente ve el trabajo. El concepto de éxito ha cambiado y los sueños y deseos de las personas también: tener las cosas ya no es la preocupación central, sino tener nuevas experiencias (algunos que quieren mostrarlas en las redes sociales). Los millennials no siempre quieren trabajar para grandes corporaciones porque estas nuevas generaciones miran al futuro de manera diferente, más conectadas con sus aspiraciones personales. Hay una nueva actitud sobre las profesiones; los profesionales ahora toman las riendas de su propia carrera, cambiándola y adaptándola siempre que lo consideren necesario. Las estrategias para construir una vida profesional exitosa provienen de las decisiones individuales, de acuerdo con sus propios sueños y concepto de felicidad. Cada vez más, el trabajo es visto como un elemento fundamental para alcanzar los objetivos personales de cada uno. Pensamos en las direcciones profesionales que abarcan todos los roles sociales. Así, el trabajo y la planificación profesional se convierten en parte de algo más grande: el proyecto de vida.
En este escenario, las empresas se dan cuenta cada vez más de que, para actuar en función de las personas, extrayendo su potencial de ellas y disfrutando de sus habilidades y competencias; y para implementar acciones que permitan conocer, potenciar, integrar y subsidiar la gestión de las competencias individuales e institucionales orientadas a la autorrealización de las personas y la excelencia en el cumplimiento de la misión institucional, es necesario contar con una estrategia de gestión de personas que considere la inversión constante en liderazgo: formación, formación y desarrollo. Después de todo, el líder necesita ser mentor, entrenador, entrenador, asesor, aliado, sin perder el enfoque en los intereses de la empresa y los intereses de las personas a su alrededor para obtener los resultados de la organización.
Se puede decir que la inteligencia emocional es un factor crucial en el éxito de la carrera de un líder. Algunos autores defienden la idea de que las emociones son fuentes poderosas de poder personal. Lo que los líderes buscan impactar positivamente en las organizaciones, las empresas e incluso la vida de las personas no está ahí fuera; está dentro de cada uno,
La esencia de una vida plena, llena de significado y próspera es la armonía de las personas con su interior. Por lo tanto, los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de sus hábitos, de las presiones que sufren en la vida cotidiana, de las incertidumbres y cambios que les afectan en todas partes y, sin embargo, son capaces de desarrollarse para lidiar con ello, porque invierten en sí mismos.
Por lo tanto, para gestionar a las personas o ejercer el liderazgo, es necesario desarrollar en sí mismo la capacidad de conocerse a sí mismo, reconocer al otro y relacionarse bien en los diversos grupos sociales y organizaciones. Y es necesario desarrollar habilidades en el arte de comunicarse. Para ello, la comunicación y la inteligencia emocional son herramientas indispensables; es a través de la comunicación que los individuos se relacionan y es a través de la inteligencia emocional que desarrollan relaciones transparentes y mutuamente beneficiosas; se combinan para hacer que las relaciones modernas sean más verdaderas y saludables
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¿Cuál es la relación entre el liderazgo y los resultados de la empresa?

13 de septiembre de 2019

Varia organización es única. El gran desafío de todos es enfien su propia fórmula de crecimiento, de acuerdo con su negocio y, principalmente, los clientes.

Las empresas que se han destacado son aquellas que pueden identificar de forma clara y precisa cuál es el progreso real que generan sus servicios y productos en la vida de las personas.

Clientes no compran productos específicos, en realidad contratan productos para realizar trabajos que surgen en sus vidas. Y esta identificación de las necesidades y la reinvención del negocio es constante,

Las organizaciones que han destacado en la era de la experiencia y en el mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en los que vivimos, son las capaces de aprender a todos los niveles.

Más información sobre el cliente, sobre el negocio, sobre la mejor manera de hacer el trabajo y generar valor. Y así es como suceden los resultados,

En el IEEP, creemos en la definición de agilidad que Stephen Denning trae en su libro La edad de ágil, 2018: manar el doble de valor con la mitad de la obra. Y eso sólo se hace mediante la comprensión de lo que ese valor es,

Pero no se equivoquen al pensar que esta búsqueda de este entendimiento es sólo el papel de la oficina principal de la organización o las personas que tratan directamente con estos clientes. Es un aprendizaje que necesita existir en todos los niveles y en todas las áreas,

Jim Stengel, ex director de marketing de P&G, en su libro «Grow», presenta una encuesta de 10 años a más de 50.000 empresas, con la que concluyó que las marcas se centraron en mejorar la vida de las personas superaron a sus competidores.

50 negocios de mejor rendimiento eran aquellos con ideales de marca (propósito). Y estos 50 negocios, en esos años de estudio, creased tres veces más rápido que sus competidores.

¿Y qué tiene que ver el liderazgo con todo esto?

Encresar resultados y objetivos consistentes requiere superar desafíos.

Concorda? Después de todo, si los objetivos de los equipos no son lo suficientemente desafiantes, la gente está constantemente en su zona de confort. Y estar en la zona de confort no estimula el aprendizaje, la innovación y el rendimiento cada vez mejor

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Creado por la psicóloga Mihaly Csikszentmihalyi, la teorio del flujo es un estado mental alcanzado cuando uno está completamente involvolido en un parto, sintiendo que el nivel de desafío y habilidad son consistentes.

E. la superación de los desafíos empresariales y la consecución de resultados depende de la participación y la habilidad de las personas. Personas que se centran en los resultados, que son inovam, que aprenden y que quieren ir más allá. Y los líderes influyen en las personas,

Estamos que el papel único del líder es permitir la conquista de sus equipos.

Zack Zenger, en su estudio de más de 50.000 líderes, correlacionó directamente la eficacia del liderazgo, donde se basaron en una evaluación de 360 grados de las habilidades de liderazgo que cuantitativamente marcan una diferencia significativa en la eficacia de un líder.

Este dividió a estos líderes tres grupos: el 10% superior, el 10% inferior y el 80% intermedio, y luego correlacionó esta división con el retorno financiero de estos equipos.

El resultado fue que, en resumen, los peores líderes desperdician y pierden dinero de la organización, los buenos líderes producen ganancias. Los excelentes líderes obtienen el doble de rendimiento en comparación con el otro 90%.

En este contexto y creyendo firmemente que un buen liderazgo es lo que asegura el éxito de las organizaciones, el IEEP tiene sus creencias en cuanto a por qué sucede.

¿Por qué el liderazgo afecta directamente los resultados financieros de la organización?

1) Los grandes líderes buscan constantemente el desarrollo y la excelencia

El señor Sergio Cortella, uno de los principales filósofos de Brasil, dice que un líder es alguien que busca constantemente la excelencia.

Es común encontrar líderes acomodados, perdidos en la rutina, que no han buscado nuevos métodos durante mucho tiempo, no aplican innovaciones, no buscan creatividad y no dejan su burbuja para conocer nuevas realidades y ampliar sus mentes.

Es aún más común encontrar líderes con un ego tan inflado, que son incapaces de solicitar comentarios a sus equipos y cuestionar sus propios comportamientos y cómo han influido en el logro de resultados.

Trabajo escucha activa y búsqueda de desarrollo personal, en muchas ocasiones, cuando se habla de liderazgo de equipo, son más importantes que los conocimientos técnicos.

Contamos que la búsqueda de convertirse en un mejor líder está totalmente relacionada con el trabajo interno de procesamiento de experiencias, aprendiendo de ellas, reflexionando sobre la propia postura y comportamiento.

La clave para el liderazgo es entender quién eres en una situación dada. Pero esto no se trata de ser obsesivo contigo mismo o con tus motivaciones, sino de entender lo que hace el autoconocimiento de referencia a tu papel. Es saber cómo responder «cómo estoy haciendo en esta función» x «lo que necesito para esta función».

Y esto también requiere que los líderes sean perpetradores.

Amórgicamente se encuentran con líderes que tienden a jugar la responsabilidad de lo que sucede en factores externos. Y es esencial que los líderes vean su propia responsabilidad de influir en el logro de logros y buscar la excelencia para ellos,

Los líderes se enfocan en buscar lo positivo. ¿Conoces a grandes líderes pesimistas? ¿Sigues a gente pesimista?

Af. Encontrar un equipo comprometido, donde la gente busca constantemente la mejor versión de sí mismos, cuando el propio líder no lo hace, es, al menos, ilusorio.

2) Los líderes impactan directamente la satisfacción de los empleados y el compromiso con la organización

Este difitico insatisfecho.

Adir a cualquier persona (o incluso a ti mismo) que haya vivido esta experiencia, «¿cómo fue trabajar para un líder tóxico?» que te darás cuenta de lo que estamos hablando.

Detección de liderazgo es la principal causa de renuncias, según numerosas encuestas como un gran lugar para trabajar, bamboohr y el Centro de Liderazgo del MIT.

Contenemos el liderazgo tóxico como líderes que no reconocen, roban crédito por los logros de su equipo, hacen caso omiso de las contribuciones, no están disponibles para escuchar y dialogar, entienden nuevas perspectivas y están visiblemente interesados sólo en sus propios intereses.

Y exigir un mejor rendimiento de las personas insatisfechos también es ilusorio.

En el desafío de liderazgo de la clase mundial de Kouzes & Posner, señalan los resultados de varias ediciones de una encuesta, con varios empleados de diferentes empresas y países, desde ONG hasta multinacionales, para entender lo que buscan y admiran en el liderazgo. ¿Cuáles crees que son estas habilidades y habilidades?

Los cuatro puntos principales en las diferentes ediciones en diferentes años fueron: honestidad, mirando hacia adelante, ser inspirador y competencia (la capacidad de hacer cosas realmente hechas

Es decir, los verdaderos líderes se preocupan genuinamente por las personas de sus equipos, entendiendo que las personas son los principales activos de una organización.

Mram estar disponible para escuchar, dialogar, construir juntos,

Resución humilde y valorar al equipo, mostrando aprecio y gratitud por el trabajo.

Desoparecen mucho más allá de sus propios intereses,

Nosas satisfechos en el trabajo son también una de las principales características para lograr resultados.

3) Los líderes influyen directamente en la retención y disminución de la vuelta (rotación)

Muy relacionado con los puntos anteriores, los grandes líderes se preocupan por el desarrollo del talento. Retener el talento también está relacionado con ver el potencial en cada uno y crear un entorno donde las personas se sientan capaces de desarrollarse, ver espacio e incentivo para ello.

Sin esto, la organización perderá a excelentes personas, porque no se quedan en entornos no receptivos al crecimiento.

Este significa estimular la responsabilidad individual, desarrollar la confianza en sí mismo del equipo, confiarles desafíos (salir del statu quo), fortalecer su determinación y alentarlos a desarrollar sus habilidades.

As el líder debe ser un ejemplo constante de desarrollo, también debe crear espacios y estructuras que proporcionen esto a people.

Crees creencias de un líder dan forma a su comportamiento y actitudes. Y las expectativas de un líder sobre alguien pueden influir directamente en su desempeño. ¿Qué quieres decir

Elpsicólogo Robert Rosenthal encontró que «crear expectativas sobre alguien puede hacer que esas expectativas sean reales

«.

Rosenthal, junto con Lenor Jacobson, realizaron una encuesta con algunos estudiantes en una escuela de California. Los estudiantes tomaron algunas pruebas que supuestamente tenían como objetivo identificar qué estudiantes estaban más «desarrollados».

Después de tomar las pruebas, los profesores recibieron los nombres de los estudiantes «con el mayor potencial». Lo curioso es que estos estudiantes habían sido seleccionados al azar. Es decir, lo único que diferenciaba a estos estudiantes de los demás era en la mente de los maestros,

Pero, ¿cómo puede una mayor expectativa conducir a un mejor rendimiento?

Estos altas expectativas hicieron que los maestros trataran a los estudiantes de manera diferente a los demás de cuatro maneras muy específicas: crearon un ambiente más receptivo y con capacidad para el desarrollo para aquellos estudiantes que supuestamente «tenían un mayor potencial», y lo dejaron claro a través de signos verbales y no verbales.

El comenzó a enseñar a este grupo de estudiantes que creían más con más compromiso y comenzaron a darles más material de estudio. Y también comenzaron a invitar a estos estudiantes a participar más en las clases, como animarlos a colaborar, discutir y responder preguntas, ofreciendo comentarios personalizados.

Esta investigación ilustra lo que estamos diciendo. A menudo, debido al ego, la vanidad, el miedo a perder su posición, los líderes no desafían a las personas, y estas creencias limitantes motivadas por un comportamiento directo de interés propio que no es «pro-desarrollo» para las personas.

Y estar seguro: los talentos reales nunca se quedarán en un lugar que no promueve el desarrollo,

4) Los líderes aumentan el rendimiento de sus equipos, es decir, la influencia con las personas quieren desafiarse a sí mismos y hacer más

Estamos que los equipos de alto rendimiento tienen algunas características en común, y aquí exploraremos dos elementos esenciales: se inspiran en una visión compartida y tienen alineaciones constantes.

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Inspirar una visión compartida significa construir un propósito y un objetivo comunes, y, en el día a día, ser capaz de hacer que el equipo respire y recordar constantemente esa visión.

Los objetivos deben ser claros, específicos y animar a las personas a aprender y desarrollarse durante el walk.

Mark Murphy, autora de objetivos duros, muestra en su libro una investigación muy exitosa sobre cuáles son los factores que llevan a los objetivos de la organización o a las personas a realmente salir del rol.

Sus estudios concluyeron que los objetivos que realmente ocurren son aquellos que tienen 4 características:

• Enfades:los objetivos que realmente se logran son aquellos con los que las personas están emocionalmente conectadas. Por lo tanto, al establecer una meta, ¡realiza si los involucrados realmente creen en lo que están buscando! ¿Cómo se siente el objetivo de las personas? ¿Cómo se conectan los deseos del otro

• Animado: los objetivos que suceden son los que te imaginas alcanzar. Si eso no sucede, no hay conexión emocional. ¿Podemos imaginar cómo será cuando lleguemos a la meta? Para la organización, para cada uno

• Relevante (obligatorio): realmente debería tener que lograrlo. La gente necesita entender que esto será importante para ellos y para la organización. «No hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se debe hacer» (Peter Drucker). ¿Por qué es necesario este objetivo/objetivo? La gente debe entender estos porqué,

• Difficta (Difícil): Contrariamente a lo que se espera, la meta debe ser «difícil», porque la persona será movida por el desafío. ¿Qué se desarrolla para la organización y para cada uno?

Y, por este camino, desafiar la competencia, la colaboración de las personas y proporcionar los medios para alcanzar este objetivo, como hablamos en el punto 3, es de suma importancia.

Otra práctica esencial para el rendimiento de un equipo es la alineación constante.

• Desalineación del valor: ¿a qué no nos damos? ¿Cuáles son las actitudes que valoramos, reconocemos y contribuimos a alcanzar estos objetivos? ¿Qué significa realmente este valor en la práctica?
• Alineación de objetivos, entregas y roles:o ¿qué es una entrega de valor en nuestro contexto? ¿Cuál es el papel de cada uno y qué se espera en este rol?
• Alineación de métodos y caminos: ¿cuáles son nuestras apuestas para lograr esta visión? ¿Qué caminos elegimos, por qué y cuáles son los criterios para el éxito?

Esta alineación debe ocurrir constantemente. Muchos líderes piensan que alinearse sólo al principio es suficiente. Pero en el camino, es fácil que la gente se pierda,

Una de las mejores maneras de alinear las expectativas, las rutas de acceso y el rendimiento durante la ejecución es a través de feedbacks.

En nuestros programas, esto se señala como uno de los principales problemas de los equipos: la falta de retroalimentación.

Y esto es muy peligroso para el compromiso y el desarrollo de las personas.

Puede crear un ambiente de insatisfacción: las personas que ven a otros actuando a continuación y son reconocidos de la misma manera; la falta de credibilidad de un líder que no tiene las agallas de hablar con alguien sobre el rendimiento; cuando no se dan comentarios oportunos, se convierte en una bola de nieve y genera frustración en todos los lados.

Sa pessoa se da cuenta de que no están cumpliendo con las expectativas, pero no necesariamente por qué y el líder se acumula en sentimientos negativos sobre la persona; entre otros,

El papel de la retroalimentación es fundamental cuando se hace bien, empáticamente. No sólo centrándonos en lo superficial y, lo que es más importante, en nuestra visión: tratar de entender los PORQUEs de la persona, cómo ella misma ha visto sus partos y qué les ha impedido. Es un momento de verdadero diálogo con empatía. También es un momento crucial para (re)alignments.

Ses quieres aprender de una vez por todas cómo dar buenos comentarios? Así que echa un vistazo a nuestro seminario web: Liderazgo para gerentes – ¿Cómo dar buenos comentarios?

Coys y celebraciones también son esenciales. La aplicación de valores, logros, victorias, progreso y todo lo que coincida con lo que se espera debe celebrarse.

El líder está atento a los logros de su equipo y está realmente disponible para cooperar

.

El liderazgo no es nada fácil

El desgaso es la situación. Es adaptación. Es flexibilidad. Estamos hablando de una competencia que va inmensamente más allá del conocimiento técnico. Se trata de la influencia, de la dinámica de la interacción de un grupo, del esfuerzo, el compromiso y el logro de las metas. Y debido a que es complejo, requiere un desarrollo constante. Es un viaje

Se demuestra, por numerosos casos de éxito, el impacto de los buenos líderes en los resultados de los equipos. Líderes que tienen la intención genuina de construir un equipo fuerte y trabajar para él, fortaleciéndose para fortalecer a los demás.

W, ¿cuál ha sido tu enfoque como líder? ¿Te llevarán a ti y a tu equipo más lejos

Este creyendo que necesita ayuda para desarrollar y empoderar a los líderes de su equipo/organización? Vamos a charlar

Contárnos a través del banner de abajo para organizar una conversación 🙂

Maria, fascinada por el liderazgo, antes de su experiencia en el IEEP, trabajó en otras empresas y movimientos con el tema. Se unió al IEEP con el objetivo de desarrollar y mejorar el Programa de Liderazgo y hoy actúa en el equipo de productos desarrollando soluciones también en la cultura ágil a favor del fortalecimiento de las organizaciones en un mundo donde la única certeza es el cambio. Apasionada por aprender a través de la práctica y compartir experiencias, cree mucho en la capacidad del ser humano para evolucionar y que las habilidades y competencias de nadie están escritas en piedra.

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¿Cuáles son los principales desafíos del liderazgo?

#Z
Los líderes son aquellos que alinean los resultados del equipo con las expectativas de la empresa y son cada vez más necesarios en el mercado profesional, ya que los desafíos de gestión de equipos son enormes barreras que deben superarse diariamente.

En resumen, si una empresa tiene objetivos y quiere alcanzarlos, debe estar de acuerdo con lo que piensan sus líderes, haciendo que su influencia sea siempre positiva y fomentando el trabajo en equipo. Las principales características de un líder son: ser honesto, carismático, buen oyente, decidido, preparado para tomar riesgos, preparado para trabajar bajo presión, saber delegar actividades, valientes, positivas, identifica oportunidades y es un estratega.

En adición a tener estas características, los líderes tienen barreras que superar. Lo difícil es establecer la percepción de estos desafíos y estar preparado para superarlos. Es interesante mencionar algunos de los principales desafíos del liderazgo:

• Maximizar su tiempo, para que pueda manejar todas las demandas de trabajo
• Realize gestión eficaz de personas, individualmente o en equipos, controlando la rotación y dirigiendo las acciones a los objetivos de la empresa;
• Motivar y mantener el foco de acciones y trabajo frente a una gran demanda de dificultades que se presentan diariamente;
• Estado posibles problemas en el proceso de trabajo o en el equipo rápidamente, proponer cambios y proporcionar una adaptación efectiva a los cambios;
• Revaluar su papel como líder y reposicionarse cuando sea necesario, buscando desarrollar las habilidades necesarias para desempeñar el papel de liderazgo
• Identifique las características y consecuencias clave de su estilo interpersonal en el trabajo;
• Man buen lugar un diálogo franco y abierto con la cumbre de la corporación, pasando las verdaderas dificultades y límites de las acciones, en la búsqueda de establecer objetivos reales para el equipo.

Estos son sólo algunas de las dificultades con las que los líderes tienen que vivir a diario, y cada una de estas necesidades necesita acciones personalizadas para la realidad que se presenta. Pero, ¿cuál es la manera para que los líderes enfrenten este escenario con cientos de necesidades? Seguramente la única salida es el conocimiento. El líder debe mejorar constantemente, buscando conocimientos de gestión y también habilidades reflexivas. Descubrir individualmente maneras de superar desafíos,

Por Ricardo M. Barbosa

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Acerca del autor
Ricardo M. Barbosa es Ingeniero de Producción egresado de la Universidad Paulista – UNIP, post-graduado en Administración de Proyectos de la Fundación Vanzolini (Universidad de Sao Paulo – USP) y Consultor en Gestión de Proyectos durante 15 años.

*Los artículos firmados no expresan necesariamente la visión de la Fundación Vanzolini.
Las opiniones expresadas en el texto son responsabilidad exclusiva del autor.

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Una Fundación vanzolini cuenta con una serie de sépticos que tienen como objetivo preparar al líder para una mayor eficacia en la gestión de las personas, con el objetivo de mejorar el clima organizacional, reducir la rotación y aumentar la productividad de los equipos de trabajo. ¡Visita nuestro sitio web y obtén más información!

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¿Cuáles son los estilos de liderazgo? Conoce a los 3 primeros

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Entre entre las muchas teorías sobre el liderazgo, uno gana prominencia mostrando que los mejores líderes no necesariamente necesitan nacer con características ideales. Se pueden aprender. Es comportamiento. ¿Qué se necesita para ser un buen líder? ¿Y cuáles son los principales estilos de liderazgo? ¿Cómo se relacionan con la realidad de su empresa?

En este artículo, veremos cuáles son los principales estilos de liderazgo y cómo pueden funcionar hoy en día, teniendo en cuenta que el comportamiento y las formas de trabajar han cambiado mucho desde los primeros estudios de comportamiento.

Enlo estos cambios, surge, por ejemplo, la posibilidad de gestionar un equipo no presencial, es decir, administrar un equipo utilizando herramientas de gestión que le garanticen un excelente monitoreo y liderazgo incluso con sus empleados a kilómetros de distancia de la sede de su empresa.

Para que entiendas entonces cuáles son los estilos delergo y cómo se comportan en la dinámica otual del mercado, enumeramos y presentamos debajo de la teoría del liderazgo: autoritarios, democráticos y liberales.

Si desea convertirse en un líder aún mejor que contribuye al crecimiento de su empresa, continúe leyendo este material.

Cuáles son los principales estilos de liderazgo: Autoritario, Democrático y Liberal

W que son los principales estilos de liderazgo es lo que veremos a continuación. Juntos presentaremos los feáticos y ejemplos de usabilidad de cada uno.

Autoritario (o autocrático)

Para responder a la pregunta: ¿cuáles son los estilos de liderazgo, comenzamos presentando el modelo autoritario. En ella hay seestado al líder que es el centro de la decisión. En este caso todo tiene que pasar por él,

• El líder está dominando,
• Esto las decisiones exclusivas del líder
• El equipo solo acepta lo que se exige sin derecho a opine.
• Ordenes deben seguirse completamente sin desviaciones
• tenúde de ser temido por el equipo

Liberal

El segundo estilo de liderazgo es el . En él el punto culminante no está en el líder, por el contrario, está totalmente centrado en el equipo, que tiene to toda libertad para tomar decisiones y no está influenciado por el líder.

• El líder solo participa cuando se le pregunta
• Aso toma de decisiones es del equipo
• El líder asume que su equipo tiene habilidades para tomar decisiones
• Ay ayuda cuando se le pregunte
• no es respetado e incluso ignorado por el equipo.

Demócrata

La tóntrese lamística responde a la pregunta de cuáles son los principales estilos de liderazgo. En él vemos un punto medio entre los dos primeros casos,

En un liderazgo democrático lo más destacado es el . Todo el mundo tiene derechos de seda y la toma de decisiones es igual.

• leder tiene una buena relación con el equipo
• Decisión es compartida
• Team tiene espacio para debatir ideas
• Subso participación en el equipo
• Más a menudo veo como otro miembro del equipo

Cómo funcionan los estilos de liderazgo clave en la práctica

No es hoy que los investigadores y empresarios buscan entender cuáles son los estilos de liderazgo y cómo son recibidos por todo el equipo, que traen los mejores resultados y que deben ser eliminados. Desde la década de 1930 se investigan los tres estilos presentados anteriormente y, sí, son los principales aplicados a la actualidad y por lo tanto merecen tal prominencia y comprensión.

Los estudiosos pioneros de White y Lippitt, a mediados de la década de 1930, investigaron el impacto que cada uno de los estilos de liderazgo citados anteriormente en sus equipos. Para ello utilizaron niños divididos en varios grupos donde se observaron cuáles son los mejores estilos de liderazgo.

A menos autoridad líder se observaron los siguientes aspectos en niños:

• Tetos señalaron rastros de comportamientos más sumisos y/o agresivos dependiendo del grado de tensión al que estaban expuestos.
• Tension siempre estuvo presente y no había ningún tipo de vínculo entre el equipo que no fuera suficiente descontento,
• Semelímente dependía del jefe haciendo que los subordinados solo mostraran trabajo cuando el líder estaba presente.

El grupo con el líder Liberal, como se imagina, presentó signos muy diferentes de lo anterior:

• El equipo fue completamente libre y actuó tal y como lo entendieron,
• Pero no había una dirección y mucho tiempo perdido tratando de decidir qué hacer,
• Una selección tenía bajo compromiso y motivación,
• El líder fue despreciado por el equipo que pasó a competir entre ellos que iría por el camino correcto,

La búsqueda del mejor estilo de liderazgo, observó el comportamiento del equipo liderado por el líder Democrático, y se extrajeron las siguientes conclusiones:

• Los niños estaban más motivados y dispuestos a trabajar,
• Alguna tuvo una buena relación entre el grupo donde las conversaciones eran amistosas y amistosas,
• Valecía la descomposición y el espíritu de equipo,
• No era necesario que el líder estuviera siempre presente para las funciones que debía realizar el equipo,

Cómo se aplican los 3 mejores estilos de liderazgo en estos días

Estas teorías han sido estudiadas y discutidas durante varias décadas y se están adaptando a medida que evolucionan los estilos y los procesos de trabajo. Sin embargo, son parte del comportamiento humano, lo que los hace capaces de tener el mismo atractivo en estos días,

Dep así, lo tendría con estilos autoritarios, liberales y democráticos, sigue siendo considerado y adaptado al contexto actual donde relaciones laborales ya no están sólo dentro de una oficina.

Para saber cuáles son los mejores estilos de liderazgo, debemos tener en cuenta más que los modelos prefabricados, pero también debemos aprender de ellos. Hoy en día los equipos no están necesariamente en persona. Puede administrar su equipo en cualquier parte del mundo, siempre y cuando haya internet.

Es necesario pensar en maneras de adaptar las teorías clásicas y llenas de sabiduría sobre el comportamiento humano a la actualidad. La forma en que ejercerás el liderazgo con un equipo cara a cara es diferente de la forma en que harás ejercicio con un equipo externo que trabaja de forma remota.

Por el simple hecho de no tratar personalmente, la relación entre los miembros del equipo de campo y su líder es más objetivo y resumido su rol.

Utilización de buenas herramientas de gestión para equipos externos es capaz de organizar toda una planificación manteniendo un canal de fácil interacción y mejorando la comunicación de la empresa, además de poder controlar todo el proceso de una manera mucho más práctica.

Quiar saber más sobre cómo mejorar la comunicación como líder? Los consejos de simplificación de CI te da 4, ven a ver:

https://simplificaci.com.br/blog/4-dicas-para-melhorar-a-comunicacao-de-seu-lider/

Gestión y agilidad del proceso, lo que reduce las interacciones que pueden fomentar comportamientos no deseados.

Entonces, ¿cuáles son los mejores estilos de liderazgo?

Avingando cuáles son los principales estilos de liderazgo podemos darnos cuenta de que lo mejor es la combinación de posición de líder con espacio para opiniones, destacando así al líder democrático en este escenario. Esa es la forma más prometedora,

Charting este equilibrio no siempre es fácil porque se trata de las personas y sus individualidades. Uno líder siempre debe estar actualizándose para poder apoyar a sus colaboradores, con el fin de conocer la mejor manera de guiar a su equipo manteniendo siempre el control y el respeto de todos, permitiendo y fomentando la iniciativa, la pro-actividad, la autonomía y el trabajo en equipo.

En los que presentamos anteriormente, las formas de trabajar han estado cambiando mucho y hoy en día los líderes no siempre mantienen un contacto directo y diario con su equipo, que a menudo trabaja externamente en la oficina.

Seste es por lo tanto una gran manera de mantener el perfil de liderazgo óptimo es hacer esto es usar aplicaciones empresariales. Field Control es una aplicación para la gestión de equipos externos, que permite al gerente realizar un seguimiento de las actividades de su equipo en tiempo real, manteniendo la individualidad del empleado.

Consaconsate nuestro equipo y conozca nuestro sistema de gestión, con diversas características y fácil control de los procesos. Integración de recursos que aportan agilidad y confianza además de una fácil comunicación con el equipo. Todo esto le ayuda a tener el liderazgo necesario para dirigir un negocio prometedor.

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Utilizando los pedidos de servicio, su empresa tiene el control de los servicios prestados, los productos que se utilizan en cada llamada y también optimiza los procesos de su empresa, asegurando la estandarización de las llamadas.

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¿Por qué tener una pista con Purpose?

El propósito es por qué existimos como empresa. No reemplaza la misión, la visión o los valores, sino que nos lleva de vuelta a una pregunta anterior por eso fuimos creados,

Anodaremos sobre Propósito pensando en cómo construir un mundo mejor a través de nuestras empresas. Y cuando nos fijamos en por qué surgió la empresa, podemos ver que en ese momento esto ya estaba sucediendo,

Una empresa tecnológica puede haber sido creada para facilitar la vida de las personas a la organización de datos, la toma de decisiones y el análisis de riesgos. Un banco puede haber sido creado para aumentar el crecimiento de una comunidad, generando crédito para que las personas crezcan económicamente. Una tienda de ropa para ayudar a las personas a sentirse bien con su imagen y generar confianza en sí mismas.

Talk on Purpose es repensar o pensar en qué causa estamos contribuyendo de una manera muy genuina,

Cuando observa el liderazgo de su empresa, ¿observa la conexión de los líderes con el propósito de la organización

En una encuesta de Gallup publicada recientemente, muestra que al menos el 13% de los empleados no están comprometidos con la empresa. Un concepto desarrollado por los investigadores de Gallup es que el compromiso está representado por aquellos que trabajan con pasión y tienen un sentido de conexión con la empresa, no sólo la satisfacción laboral.

Joey Reiman, autor de The Purpose – porque involucra colaboradores, construye marcas fuertes y empresas poderosas – cita eso:

¿Y no es precisamente el propósito del Liderazgo para ayudar a desarrollar e inspirar a las personas?

Ram Charan, en una de sus llegadas a Brasil, comentó sobre las 5 características que considera atemporales en liderazgo:

1. Inspire a otros,
2. Sever, nunca seas obsoleto,
3. Compruebar tendencias externas.
4. Para hacer crecer a tu gente,
5. Ters una línea de sucesión,

Acerca de la primera característica, inspirando a otros, trajo una gran pregunta que muchos líderes todavía carecen de claridad: entender su papel. Ser un líder no se trata de ti, sino de los demás. Como líder, su función es ayudar a los demás a dar lo mejor de sí. Ofrecer resultados de manera eficiente y eficaz, pensando de manera diferente y aportando innovación a la empresa. Para esto dos preguntas son fundamentales para que el líder pueda desarrollar su papel:

Seedar con el otro;

Entenséquese cómo puede ayudarlo,

El líder sólo logra esta hazaña si es consciente de lo que se espera de él, su papel y el propósito de la organización. Cuando esto es realmente genuino puede prestar atención a sus colaboradores, su equipo, y esta atención crea la conexión necesaria para que el otro se inspire. Para esta conexión es necesario ser sincero y honesto. El efecto de esta conexión genera el aprendizaje del otro, y lo inspira

.

Convienos este punto de vista y, aquí en Rise Human Development, hemos construido una línea de desarrollo de liderazgo que llamamos la Escuela de Liderazgo, donde el Propósito de la empresa se convierte en la línea guía del proceso. Los nuevos líderes, por ejemplo, tienen muchas demandas de desarrollo, después de todo, es difícil dormir parte del equipo y despertar al líder de él. Necesitas construir un nuevo estable de mente s para saber:

«Qué hacer»,

«Cómo hacer» y

«¿Por qué hacerlo.

Sólo en un segundo nivel, la dirección mental del líder debe estar dirigida a ayudar a su equipo a superar nuevos desafíos y utilizar herramientas, como el diseño, para que cada problema sea visto como una oportunidad de aprendizaje.

A los líderes asumen nuevas responsabilidades para los rangos más altos de la pirámide, su papel debería convertirse mucho más en construir una cultura inspiradora basada en el propósito que el protagonismo operativo de manera efectiva. Los líderes asumen la responsabilidad de inspirar a otros líderes a construir grandes resultados. Las herramientas de gestión aquí están dirigidas a fluidity.

En el último nivel de la subida están los Líderes Estratégicos, y sabemos que para ellos, el desafío radica en la construcción de estrategias enfocadas en los negocios y las personas. Es el portavoz de la junta, la conexión entre Estrategia, Propósito y Cultura Organizacional.

Si el líder puede involucrar e inspirar a las personas con la existencia de su organización, ¿tenderán a ofrecer más resultados con mayor calidad? Piensa en ti mismo,

S si no estás comprometida con el propósito de la organización en la que trabajas, ¿por qué te levantas de tu cama para trabajar? Si tu respuesta fue dinero, pregúntate ¿cuánto tiempo lo harás? ¿Alguna vez pensaste en irte? ¿Realmente estás dando lo mejor de ti

Compeases que tienen el Propósito Alto y Generalizado tienen un liderazgo altamente comprometido con la causa de la empresa y una conexión perceptiva traducida en acciones. Estos líderes martillan el Propósito todos los días para sus equipos, durante las reuniones, en los comentarios, en la planificación de discusiones. Evalúan la conexión de las personas con el Propósito por el nivel de compromiso de cada empleado y el equipo. Es decir, siempre está en la agenda, todo el tiempo,

Una encuesta realizada para P&G por marrón milenario reveló en un estudio global que «las mejores marcas trascienden los segmentos del mercado de consumo y los mercados regionales y establecen sus marcas en valores universales. Crean y ocupan un espacio mental que va más allá del producto o categoría. Sirven a un propósito mayor». Un liderazgo con Propósito lleva a inspirar a las personas y aportar significado a sus trabajos,

En otros estudios, el Instituto Gallup ha revelado que más de dos tercios de las personas que renuncian lo hacen debido a sus líderes. Cuando el liderazgo está conectado con el Propósito, trabaja duro para que otros también lo sean, y eso significa que el desarrollo de su equipo se vuelve fundamental en su punto de vista, lo que genera un mayor compromiso del propio liderazgo con sus líderes.

Esto es para hacer crecer a tu gente. Muchos líderes tienen miedo de ayudar a otros a crecer y que crecerán más que ellos mismos. Pero cuando haces crecer a alguien, también está creciendo. Hacer que sus líderes crezcan y se desarrollen también aumenta su potencial. No aumentar la capacidad de su equipo hace que el líder ya no se centre en sus deberes, especialmente en posiciones estratégicas.

En el libro Leadership Pipeline, los autores James Noel, Stephen Drotter y Ram Charan compartieron un hecho importante de que la mayoría de los líderes de las empresas con las que estaban en contacto no actuaron de acuerdo con lo que se esperaba en su línea jerárquica. Por lo general, actuaban al menos un grado por debajo de sus deberes. Lo que hizo imposible que la empresa tuviera sucesores a niveles de liderazgo,

En Rise, creemos que el liderazgo desempeña el papel de integrador de equipo y responde al director potencial de las personas. El liderazgo centrado en los objetivos y propósitos de la empresa puede ser el gran diferencial de éxito. Creemos que independientemente del nivel de negocio en el que esté el líder, puede promover grandes transformaciones, ya sea un nuevo líder, un líder de personas y resultados, un líder de líderes o un líder estratégico, al dirigir su equipo, cada uno de ellos, debe saber dónde está el «norte» de la empresa y las personas. Un «norte» inspirador y energizante que elegimos llamar propósito,

El Propósito humaniza las relaciones en los negocios, y con la humanidad, la empatía, el compromiso, los valores y el compromiso ocurren naturalmente. Y con un alto compromiso, los resultados crecen. ¡Este es el propósito del liderazgo

Canalización de Liderazgo: Qué es, por qué es importante y cómo usar

¿Cómo lo haces? Por Hugo Rocha

Pepeline de liderazgo. ¿Qué es exactamente eso?

No te averguences de que no sepas la respuesta. Aquellos que tienen un objetivo de vida en el emprendimiento saben que la necesidad de aprendizaje es constante,

Y aquí hay otra oportunidad para evolucionar y así acercarse a los resultados que desea,

En cuanto a saber, el liderazgo efectivo es uno de los mayores desafíos que las empresas necesitan resolver hoy en día.

Sines ningún líder adecuado, las posibilidades de fracasos crecen considerablemente, no importa el tamaño del negocio,

Uno de los principales aspectos en juego está en el proceso de desarrollar y sucesión a aquellos que están a la vanguardia de las acciones. Y es en este contexto que entra en juego el modelo de canalización de liderazgo.

Por qué, si está pensando en convertirse en un mejor líder o en cómo seleccionar los líderes adecuados para su negocio, este artículo puede help.

Desálo en adelante, tendrá información para comprender cuál es la canalización de liderazgo, sus pasos clave y las ventajas de usar model.

Sé también traeré consejos sobre cómo usar la canalización de liderazgo en su empresa.

Este es un texto diseñado para ofrecer una solución completa a su búsqueda. Entonces, ¿a qué esperas para seguir adelante

Leís lectura

¿Qué es la canalización de liderazgo?

El liderazgo es un modelo de desarrollo de liderazgo creado por el consultor Ram Charan en asociación con Stephen J. Drotter y James Noel, que culminó en un libro del mismo nombre, publicado a mediados de la década de 2000.

Salo, consiste en un conjunto de seis modelos de transición para establecer procesos de desarrollo de liderazgo basados en el perfil y la experiencia de cada profesional.

Esto es, el modelo tiene como objetivo desarrollar el liderazgo mediante la evaluación de las potencialidades de cada uno, la identificación y el enfoque en sus fortalezas, y luego la planificación de su trayectoria.

Para entender mejor el concepto, piense en la tubería de liderazgo como una tubería con divisiones y bifurcaciones.

Cada de estos desarrollos generados a partir de un punto sería entonces un paso de transición, de transformación en la vida de un líder.

Entes lo que implica cada transición y los desafíos involucrados en el proceso ayuda a las organizaciones a construir una cartera de liderazgo y desarrollar buenos líderes para el futuro.

¿Por qué es importante la canalización de liderazgo?

El proceso de liderazgo es una herramienta empresarial importante porque ayuda a desarrollar líderes en todos los niveles, desde supervisores hasta altos directivos.

El modelo proporciona un marco que ayuda a los emprendedores a identificar a los futuros líderes, evaluar su aptitud y llevar una hoja de ruta para superar posibles deficiencias.

En el extremo, es útil como instrumento para planificar el desarrollo de habilidades y habilidades de liderazgo, y sirve para medir los resultados.

En otras palabras, el gasoducto ayuda a auditar el liderazgo a todos los niveles, haciendo un balance de las posiciones de liderazgo y sus demandas, así como capacitando a las personas y promoviendo su ascenso desde un punto de vista jerárquico.

In addition a todo esto, cuando está bien definida, la canalización ofrece importantes beneficios como:

• Al establecer los requisitos adecuados para los seis niveles de liderazgo, las empresas pueden planificar los procesos de desarrollo, selección y sucesión de líderes con mayor facilidad
• Los gerentes individuales pueden identificar claramente la brecha entre el rendimiento actual y el deseado evaluando su propio desarrollo y experiencia, averiguando dónde pueden haberse saltado una o partes de una de sus transiciones y cómo esto está perjudicando su rendimiento
• El departamento de Recursos Humanos puede tomar decisiones basadas en habilidades, aplicación de tiempo y valores de trabajo, en lugar de depender de programas de capacitación y desarrollo generalizados y enlucidos
• Manía que proporcionan a las empresas una manera de optimizar la contratación de talento porque, en lugar de basar sus decisiones únicamente en el rendimiento pasado, las conexiones personales o las preferencias, los gerentes se pueden mantener a un estándar más alto y más eficaz al identificar cuándo alguien es capaz de pasar al siguiente nivel de liderazgo
• Reduce el tiempo que se tarda en preparar a un individuo para tomar una posición de liderazgo en una gran corporación. Dado que la canalización define claramente los criterios para pasar de un nivel a otro, hay poco o ningún tiempo perdido realizando trabajos que solo duplican habilidades.

Las seis transiciones del Gasoducto de Liderazgo

As ya destacó, las seis transiciones de la canalización de liderazgo corresponden a eventos importantes en la vida de un líder.

Para ello, entender lo que cada uno implica y los desafíos involucrados en hacer la transición es importante para el desarrollo del líder.

Inmás, el modelo ayuda a construir una cultura de liderazgo que, en última instancia, permite a la empresa actuar más rápido frente a los cambios y amenazas en el entorno empresarial.

Cada pasantía se crea para que los profesionales puedan desarrollar las habilidades necesarias para el siguiente paso y, en última instancia, conducir a la capacidad de asumir la responsabilidad de la organización.

Para ampliar su comprensión, ahora hablaré un poco más en detalle sobre el punto de enfoque para cada uno de estos pasos de transición de canalización de liderazgo.

Transición 1: De administrarse a sí mismo a administrar a los demás

La primera etapa involucra a los empleados al comienzo de sus carreras y todavía tiene poca experiencia en liderazgo.

Aquí, aprenden los conocimientos necesarios para el trabajo de su supervisor y contribuyen como empleado individual a la organización, completando las tareas que se les asignan dentro de ciertos plazos y de maneras que cumplen los objetivos.

Es decir, en esta etapa, los empleados están preparados con habilidades técnicas y profesionales, pero no necesariamente mejoran sus habilidades conductuales con el fin de liderar o administrar a los demás.

El objetivo general es mejorar y ampliar las habilidades individuales, comprender y aceptar la cultura de la empresa.

No es de extrañar que los autores señalen esta primera transición como la más difícil, ya que requiere un cambio en el pensamiento y el comportamiento basado en values.

Durante este proceso inicial, se hace hincapié en las funciones básicas de la dirección: planificación y asignación de trabajo, capacidad para motivar y capacitar a los demás, y evaluación de otros empleados.

A medida que la importancia de la buena gestión del tiempo crece a medida que uno avanza en la canalización de liderazgo, la capacidad de administrar la rutina de manera eficiente es crucial para el desarrollo de los futuros líderes.

Pero además de los cambios de comportamiento, el paso también hace hincapié en los cambios basados en valores.

Esto es, para salir de la mentalidad puramente individual para entender el valor del control y el esfuerzo del equipo.

Aunque la descripción del trabajo de los gerentes de alto nivel todavía tiene responsabilidades y tareas individuales, deberían comenzar lentamente a cambiar la mentalidad para administrar a los demás, en lugar de solo ellos mismos.

Transición 2: De administrar a otros a administrar gerentes

En esta etapa, los empleados ya están acostumbrados a la cultura de la empresa y comienzan a asumir más responsabilidades.

Espueste esta diferencia en el nivel de tarea es la característica más distinta con el paso anterior, porque aquí, la persona debe ser capaz de deshacerse de las tareas individuales para administrar sólo los demás.

En términos de habilidades, el enfoque se centra en la capacidad de evaluar y seleccionar otros roles de nivel superior, asignándolos a los empleados, ayudándoles con el trabajo gerencial y midiendo el progreso para averiguar si la persona es capaz de pasar al siguiente nivel.

E.E. los altos directivos se convierten esencialmente en mentores en la segunda etapa,

In además, el coaching es el otro punto crucial en esta etapa, porque inicialmente los gerentes no suelen recibir capacitación formal sobre cómo actuar en esta posición con frecuencia.

Transición 3: De administrar gerentes hasta administrar un rol

La diferencia entre administrar administradores y administrar un rol puede parecer sutil, pero hay varios desafíos detrás de este proceso.

El éxito es desarrollar habilidades de comunicación para formar parte del equipo y comprender las necesidades e inquietudes de los demás.

En otras palabras, el gran salto aquí se refiere a la capacidad de ver y entender el panorama general de la empresa.

Sin embargo que estarán tratando con otros gerentes en diversas áreas y sus respectivas necesidades, tendrán que mostrar la capacidad de competir por los recursos mientras mantienen estas necesidades operativas del negocio en el centro.

En adición, otra habilidad importante que se desarrollará en esta etapa es lo que los autores llaman «madurez gerencial».

E.e. indica tener la capacidad no sólo de ver la imagen actual, sino de ver más allá de ella y diseñar estrategias que proporcionen a la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.

Transición 4: de gerente operativo a gerente de negocios

En este paso, el gerente da un gran salto en la escala de liderazgo.

En el retorno, tendrá que tener la capacidad de actuar bajo una mayor presión, ya que la autonomía para tomar decisiones se expande aún más.

Es el cambio más importante en la cartera de liderazgo, ya que las habilidades experimentan una transformación interesante, de «ser capaz de gestionar» a «ser capaz de liderar»

.

So, esta transición requiere una comprensión más profunda de la funcionalidad y su influencia en los beneficios en el futuro.

E.E. un gerente no sólo puede asegurarse de que las cosas funcionen correctamente y sin problemas, sino que también puede satisfacer los requisitos y necesidades financieras de la empresa.

El enfoque de desarrollo debe rotar para mejorar la capacidad del gerente para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos.

En adición, el gerente debe estar capacitado para entender a los empleados en un nivel emocional.

Para ello, el enfoque del desarrollo en este momento debe ser mejorar su capacidad para trabajar, inspirar y controlar diferentes equipos, y entender cómo operan juntos.

A menos, es esencial que el gerente de negocios aprenda a confiar, aceptar consejos y recibir comentarios de todos los gerentes funcionales, incluso si nunca han experimentado estas funciones personalmente.

Transición 5: de gerente de negocios a gerente de grupo

Una diferencia con respecto a la fase anterior a esto es simple: mientras que un gerente de negocios se centra en los logros de su equipo, un gerente de grupo está satisfecho y valora el éxito de otros grupos.

En este punto, necesitamos desarrollar cuatro habilidades fundamentales:

• Valor de la estrategia de asignar e implementar capital: el reto es hacer las preguntas correctas, analizar los datos correctos y poner en práctica la perspectiva corporativa adecuada, con el fin de entender la estrategia que resulta ser la más favorable para tener éxito y, por lo tanto, debe recibir las inversiones
• Promote el desarrollo de gerentes de negocios: identifique qué gerentes funcionales están listos para convertirse en gerentes de negocios. El coaching de nuevos gerentes de negocios también es importante aquí
• Desarrollar y poner en práctica una estrategia de cartera: mire las necesidades empresariales más amplias en términos de expansión y crecimiento de proyectos. Ser capaz de considerar nuevas empresas para asegurar ganancias actuales y futuras, además de la eliminación de negocios que ya no están influyendo en los beneficios de la empresa
• Evolución en la autorrealización: por último, el reto es mejorar tu perspectiva hasta el punto de ver las preguntas y los recursos objetivamente, permitiendo realizar un juicio basado en el análisis y la experiencia.

Transición 6: Del administrador del grupo al administrador de la empresa

Finalmente, tenemos la última transición del modelo de canalización de liderazgo, en el que los gerentes de grupo se convierten en administradores de negocios, como CEOs, por ejemplo.

En este punto, están mucho más enfocados en los valores que en las habilidades, ya que ya han aprendido las habilidades necesarias en cada nivel de su experiencia durante transiciones anteriores.

El desarrollo de los líderes en esta última etapa debe enfatizar el pensamiento visionario en lugar de la

Esten aprender a reinventarse en cada nivel, a pensar en grande y a centrarse en el todo, en lugar de en las partes individuales que componen la organización.

En adición, ya que son responsables de toda la organización, la capacidad de inspirar y motivar es crucial.

Una empresa debe ser capaz de comunicar claramente la visión a otros gerentes y empleados. De lo contrario, toda la «tubería» comienza a obstruirse.

Cómo utilizar la canalización de liderazgo en su empresa

En cuanto hemos visto, la canalización de liderazgo sirve para seleccionar y desarrollar líderes.

De esta manera, uno de los principales usos de este modelo por parte de las empresas que vemos en la práctica es para la elaboración de planes de carrera y para planificar la sucesión de profesionales capaces de asumir el puesto de líderes.

Obrigatoily, para desarrollar sus carreras, necesitan pasar por las seis fases de transición que resalto anteriormente.

Estos requisitos se aplica para desarrollar sus habilidades técnicas, su gestión del tiempo y sus valores hasta el punto correcto.

Vale la pena recordar que las empresas necesitan mantener la contratación constante de empleados, tanto internos como externos, para tener un buen flujo de talento para desarrollar.

E.E. necesitan reclutar nuevos talentos para ocupar puestos de nivel primario a medida que transfieren talento interno a puestos más avanzados dentro de la cartera de liderazgo.

Se si no sabes por dónde empezar a encontrar estos nuevos talentos, ¿qué tal si pones en marcha un plan para reclutar recién graduados?

Participating career fairs in universities, lanzamiento de pasantías o programas de prácticas, y la creación de una fuerte presencia digital con estrategias de marketing puede ser el punto de partida para atraer a jóvenes talentos.

In además, tómese el tiempo para pensar en qué habilidades y características son más importantes para su negocio y sus objetivos.

Año las características de un buen líder, podemos destacar:

• La capacidad de motivar a otros empleados
• El esfuerzo por superar obstáculos
• Crear una cultura de responsabilidad
• Construyendo relaciones confiables
• Inso toma de decisiones informada e inteligente para el bien de su equipo y empresa.

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Sólo que pienses en usar una buena estrategia de marketing digital para ser deseado por el mejor talento del mercado.

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Conclusión

En el final de la lectura, vimos que la canalización de liderazgo es una manera integral de asegurar que el liderazgo se desarrolle y valore en toda la organización.

Esto se debe al simple hecho de que el modelo entiende que el desarrollo de grandes líderes debe comenzar temprano.

You., el instrumento que conoció en este artículo asegura que las empresas no se enfoquen en las cualidades y habilidades de los profesionales cuando es «demasiado tarde».

La idea es que se ofrecerá a los empleados más talentosos a tiempo, dando lugar a oportunidades para aprovechar sus carreras desde el principio.

La cartera de liderazgo también reconoce los pasos que los gerentes deben seguir cuando se convierten en líderes: aprender a superar las habilidades técnicas e implementar estrategias apropiadas y decisiones basadas en el valor.

Vale la pena recordar que si bien este modelo es una gran representación de las transiciones de liderazgo, es posible que observe un aspecto distinto de su organización que debe tener en cuenta al implementar los pasos.

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Acerca de The Author

Hugo Rocha es cofundador de Digital Ignition y Klickpages. Ha trabajado directamente tras bambalinas de los mayores lanzamientos digitales en Brasil.Actualmente está al frente del equipo de tráfico y crecimiento de Digital Ignition y Klickpages personalmente liderando más de R$ 4 millones en inversión en tráfico en los últimos 12 meses con ROI por encima del 300%.

Cartera de liderazgo: qué es y cómo ponerlo en práctica

liderazgoPor Sencúbra de la escuelaPublicado el 02.03.2020 Actualizado en 12.03.2020

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Tendes un puesto de liderazgo o quieres una posición así? ¿Y sabe cómo la canalización de liderazgo puede ayudarle a lograr ese objetivo?

El líder es una de las habilidades más valoradas en el mercado actual. Esto se debe a que un buen líder puede ser el punto de desequilibrio que resalta un equipo y los resultados de una empresa.

Según Gallup, una empresa de encuestas de opinión, el 70% del compromiso de un equipo se atribuye a la calidad de su líder. Además, el 75% de los empleados dice que su superior inmediato es la peor parte de su trabajo, según una Harvard Business Review.

Estos datos muestran cómo el rendimiento y la satisfacción profesional de un equipo están directamente relacionados con el rendimiento de su gerente. Por lo tanto, los resultados de la empresa terminan siendo influenciados también,

So, es esencial que las empresas se dediquen a contratar buenos líderes y desarrollar a los que ya forman parte de sus equipos.

Una factor relevante al pensar en el liderazgo es saber que el papel del líder ya no es el mismo. Muchas empresas tradicionales se enfrentaron al reto de reinventar lo que conocían como liderazgo: el perfil de un jefe como una autoridad rígida que tiene la última palabra en las decisiones que ya no funcionaban con las nuevas generaciones.

La relación entre líderes y líderes es cada vez más fluida y se centra en las personas. Un buen líder construye un entorno de innovación basado en la confianza y la comunicación.

En este contexto, surge el concepto de canalización de liderazgo para ayudar a desarrollar y preparar nuevos líderes.

¿Qué es un gasoducto de liderazgo?

Según una encuesta de 2017 realizada por la Asociación Brasileña de Capacitación y Desarrollo (ABTD), el 40% de las acciones de una organización están dirigidas al desarrollo de líderes. Las empresas ya son capaces de reconocer la importancia de un liderazgo eficaz en sus resultados.

Despnd las competencias de cada líder varían según la industria y la empresa en la que operan, tres consultores han encontrado un camino común para ser pisados por profesionales que quieren evolucionar como líderes o prepararse para tomar una posición de liderazgo —la canalización de liderazgo.

Ram Charam, Stephen Drotter y James Noel son autores del libro Leadership Pipeline: the development of leaders as a competitive diferencial, in which show how leadership can be developed at different organizational levels.

De sus experiencias en empresas como General Electric, Goodyear, Citibank y Ford, los tres consultores presentan prácticas innovadoras en relación con el desarrollo de personas dentro de organizaciones.

«Pipeline» se puede traducir como canalización, es decir, un conjunto de tuberías que se dividen en diferentes canales. Esta metáfora demuestra que hay diferentes niveles de liderazgo y el profesional puede moverse de uno a otro a través de algunas transformaciones, representadas por el desarrollo que conecta las tuberías de una tubería.

Las 6 transiciones del gasoducto de liderazgo

Transformaciones, llamadas por los autores de la transición, implican el desarrollo de habilidades, gestión del tiempo y del valor, así como otros aprendizajes y mejoras.

Cuando respetan los criterios de cada transición, las empresas pueden capacitar a los profesionales para que asuman posiciones de liderazgo de manera más asertiva.

1a transición: de guiarte a liderar a los demás

En esta primera transición, el empleado está capacitado para asumir la gestión de primera línea. Esto incluye, principalmente, el aprendizaje relacionado con el flujo de trabajo, la asignación de tareas, la motivación y la participación de los equipos y la medición de resultados.

En este punto, los líderes todavía tienen sus responsabilidades individuales, sin embargo, necesitan comenzar a desarrollar una mentalidad que les permita ver el esfuerzo colectivo del equipo y no sólo su individuo.

2a transición: de guiar a otros a líderes líderes

En la segunda etapa, el profesional comienza a renunciar a sus tareas individuales para asumir cuestiones más estratégicas de la empresa. En esta transición, los principales líderes necesitan dominar la capacidad de evaluar y seleccionar a otros empleados que pasarán por la primera transición.

En esta 2a transición, los líderes deben ser capaces de asignar roles gerenciales a los futuros líderes, realizar un seguimiento de su progreso y guiarlos a través del proceso, actuando como mentores.

3a transición: de líderes líderes líderes a liderar un papel

Elal de la tercera transición de la canalización de liderazgo debe centrarse principalmente en desarrollar sus habilidades de comunicación. Esta es una manera de formar parte del equipo y ser capaz de entender las necesidades de la zona,

En este paso, es posible que los líderes necesiten administrar roles con los que no están familiarizados, por lo que deben esforzarse por comprenderlos y valorarlos.

Si se ocupan de gerentes de otras áreas de la empresa y sus respectivas necesidades, los líderes de esta etapa tendrán que mostrar un equilibrio entre la capacidad de competir por los recursos y mantener los objetivos de la empresa en el centro de las decisiones.

4a transición: de líder funcional a líder empresarial

Estos pueden ser la transición más importante en el proceso de liderazgo. En este momento, el empleado da un gran salto en la escala del liderazgo, su autonomía aumenta y, en consecuencia, sus responsabilidades también. Convirtiéndose en gerentes de negocios, los profesionales también se hacen responsables de los resultados financieros de la empresa.

En este paso, es necesario desarrollar no sólo la capacidad de comandar diferentes funciones, sino principalmente un número y una mayor variedad de personas. Es hora de estar más atento a los problemas de diversidad y desarrollar su capacidad para dar y recibir comentarios de otros empleados y gerentes operativos.

Confesar este video con 4 consejos rápidos para elevar el nivel de sus comentarios:

5a transición: de líder empresarial a líder de grupo

El gerente de negocios valora principalmente los logros de su propio equipo, mientras que un gerente de grupo valora los logros de otros equipos.

En esta transición, es esencial desarrollar habilidades de evaluación estratégica para definir el destino de las inversiones, promover el desarrollo de los gerentes de negocios y tener una perspectiva global para gestionar múltiples negocios.

6a transición: de líder de grupo a líder corporativo

En la última transición de la canalización de liderazgo, los gerentes de grupo toman posiciones de liderazgo corporativo, como CEOs, por ejemplo. Este paso está más centrado en los valores que en las habilidades, ya que las habilidades necesarias se desarrollaron en transiciones anteriores.

Thing, en esta etapa, los líderes hacen hincapié en el desarrollo del pensamiento visionario en lugar de estratégico, además de ver los negocios en general y ya no por los partidos.

Porque son responsables de toda la organización, es esencial saber cómo motivar a los equipos y comunicar la visión y la cultura de la empresa a otros gerentes y empleados, evitando posibles fallos en las tuberías.

¿Cuáles son las ventajas de usar la canalización de liderazgo?

• Con una definición clara de los requisitos de cada nivel de liderazgo, puede planificar y estructurar los procesos de capacitación y desarrollo de los líderes.
• Desando roles para cada nivel garantiza que las líneas indicativas se adapten según sus asignaciones.
• Simplifica la identificación de líderes potenciales para cada uno de los niveles de gestión.
• Facilita la planificación de la sucesión desde el momento de la preparación del individuo que asumirá el puesto de liderazgo se reduce por la delimitación de criterios necesarios para ese nivel de gestión.

Leadership es una habilidad que se puede desarrollar y la canalización de liderazgo proporciona el camino hacia ese desarrollo. Saltar pasos y transiciones puede causar pérdidas en el rendimiento de los profesionales a lo largo de la cadena, afectando consecuentemente los resultados de la empresa.

Para aprender sobre otros libros con conceptos y estrategias de liderazgo, eche un vistazo a esta lista de 10 libros que cada líder debe leer.

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